Анализ деятельности ОАО «АвтоВАЗ»

1. SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

2. Разработка альтернативной стратегии предприятия

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

— к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

— к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т. е. стал бы реализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели — повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5−7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:

1 — Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущем планируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat, Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителями данных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированную модель авто по последней технологии.

2 — Дирекция по техническому развитию и качеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенных сборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

3 — Исследователи рынка отечественных автомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиков автокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основными критериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международным стандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.

Произведем анализ вариантов решения данной проблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к. во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купив лицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ» будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся более модернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранной модели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, а заводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также является нецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих, (контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, которая оказывает большое влияние на развитие завода и практически полностью контролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставок автокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиков автокомпонентов займет достаточное количество времени.

4 вариант уже постепенно реализуется «АвтоВАЗом». В декабре прошлого года завод перешел под контроль государства и произошла смена руководства — к власти пришли менеджеры из гос. структуры. В дальнейшем планируется сменить некоторых руководителей для дальнейшего улучшения качества управления, т.к. управление менеджеров из гос. структуры дало положительные результаты — улучшение контроля.

2 вариант является наиболее приемлемым, т. к. для его осуществления имеются необходимые ресурсы: государство готово выделить из инвестфонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, так же имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лице персонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.

Определение приоритетных направлений деятельности «АвтоВАЗа» будет осуществляться общим собранием акционеров. Руководство за текущей деятельностью будет осуществляться президентом — ген. директором.

Управление по маркетингу будет исследовать и анализировать тенденции рынка автомобилей и выбирать приоритетные варианты, т. е. в соответствии с результатами маркетинговых исследований выяснить, какие модели сейчас пользуется спросом на автомобильном рынке и что конкретно привлекает потребителей машин при покупке нового автомобиля, это поможет определить, какие сборочные линии необходимо использовать для производства машин в дальнейшем. И затем передать результаты в дирекцию по экономике и планированию, которая должна рассчитать, сколько при этом надо затратить, какое оборудование при этом использовать и где будет производиться строительство совместно с управлением капитального строительства зданий и сооружений. Все результаты должны быть переданы в финансовую дирекцию, которая должна оценить полученные затраты. При согласовании с вышестоящими руководителями дирекция по закупкам будет ответственна в дальнейшем за приобретение необходимого оборудования. Купив оборудование, дирекция по персоналу должна будет заняться подбором персонала для работ по строительству сборочных линий. Измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которое руководство надеялось получить, позволит говорить об эффективности принятого решения.

3. Анализ организационной структуры управления

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ.

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации — построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

4. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления

конкурентоспособность стратегия персонал Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Подводя итоги можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Для ОАО «АВТОВАЗ лучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации — предполагающий поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Проанализировав организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, мы сделали следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но, на наш взгляд, не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому я считаем, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам.

Таким образом, в целом производственные изменения в ОАО «АВТОВАЗ способствуют росту эффективности управления.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы ОАО «АВТОВАЗ отметив, что у ОАО «АВТОВАЗ несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.

Динамика основных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.

Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2005;го по 2008 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза.

Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120−130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.

Весной 2009 года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном, не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы на предприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.

Антикризисная программа «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всего предприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, для определения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.

Для увеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа необходимо идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.

В первую очередь необходимо выкупить долю в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностей увеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Ключевым фактором для успешного функционирования практически любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и… получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.

До прихода на АВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил Владимир Васильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченная команда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх, получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост, уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основным недостатком той команды была психология «временщиков».

Необходимо сформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будут абсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.

Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуационна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.

В итоге, за счет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательной рентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки, которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожает банкротство.

Одним из вариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственником АВТОВАЗа станет другая компания (Renault — Nissan). В случае реализации этого сценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault — Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса на российском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.

Существует и другой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодаря неэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одного источника — государственных средств. Уже потрачено 25 млрд руб. «народных денег», готовится второй транш в 54,8 млрд руб. К сожалению, наше государство само по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из «Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, в нынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому я считаю, что этот сценарий хоть и реальный, но тупиковый.

АВТОВАЗ — это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.

Фактически это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики. На мой взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗа через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстро консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы три составляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранный партнер.

Эффективная управляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в области автопрома. При этом используется внутризаводской кадровый потенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров, в том числе иностранных. Первая задача этой команды — быстрый вывод предприятия на уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговой политики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачи связаны с развитием предприятия.

Для сохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель — увеличение доли рынка с нынешних 25−26% до 35−36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550−600 тыс. шт.).

Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий. * В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров, которыми придется «пожертвовать».

* Провести глубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам

* Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.

* Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.

АВТОВАЗ — огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70−80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.

Мотивация нашей организации очень проста. В основном это материальные блага, то есть 13 зарплата, квартальная премия, премия за производительность. При каждом расчете этих премий за расчет берется время и качество работы сотрудника. Допустим, 13 зарплата платится:

1. за стаж работы в этой организации.

2. идет вычет за каждый больничный лист.

3. процент выработки за год.

Таким образом, все зависит от того какой ты работник, тоже самое касается и квартальной премии. Существует и система наказаний, существует перечень различных ошибок, за разные ошибки свой процент вычета из разовой премии, что соответственно сказывается на квартальной и 13 зарплат. Но, есть и другая мотивация, карьерный рост, путевки в летние лагеря детям сотрудников (бесплатные). Все это строго по графику, который составляется по стажу лет. Автотранспорт, доставляющий людей на работу и обратно. Я понимаю, что все эти премии и другие блага достойное вознаграждение за труд, но вот допустим, работница воспитывает ребенка одна, ей нужно прокормить двоих. Естественно дети болеют, причем болеют долго. Так вот, ее лишают премии также как и работницу, которая болела сама. Я считаю это неправильно. Но наше руководство говорит, что их не волнует то, что происходит за воротами организации, ваши семейные проблемы их не интересуют. Такой подход мне не очень нравится. Есть еще и другие факторы, которые делают систему мотиваций не совершенной. Также я понимаю, что на всех не угодишь. Но кое-какие коррективы я бы ввёл.

Компенсационный пакет.

К компенсационному социальному пакету предлагаю отнести меры, которые предпринимает работодатель, для возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата / покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте, возврат части или 100% затрат на обучение и т. д. в зависимости от уровня компании.

Поощрительные системы. Стимулирующие выплаты. Система премирования и поощрения. Доплаты и надбавки. Основные виды стимулирующих выплат (премий). Обеспечение взаимосвязи стимулирующих выплат с системой управления по целям MBO (Management by objectives), а также с системой ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators). Формы и виды стимулирования. Индивидуальные стимулы для отдельных категорий сотрудников. Коллективные системы стимулирования. Показатели оценки «вклада» работников и структурных подразделений при определении размера премии. Компенсации как элемент системы вознаграждения. Разработка компенсационного пакета. Прямые компенсации. Базовые выплаты. Оплата по результатам. Бонусы и бенефиты в составе компенсационного пакета.

Социальный пакет.

Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников. Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностей работодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочая неделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, то нельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.

Вот основные гарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику:

1. оплата больничных листов;

2. предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;

3. обязательное социальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнести уплату подоходного налога);

4. возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167−168 ТК РФ);

5. возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер (ст. 168.1 ТК РФ);

6. целый ряд гарантий предоставляется сотруднику при исполнении им государственных или общественных обязанностей (сдача донорской крови, участие в судебном разбирательстве в роли присяжного заседателя и прочее) (ст. 170 — 172 ТК РФ);

Обязательный социальный пакет, как понятно из названия, основывается на обязательствах работодателя, возложенных на него государством.

Организация кроме оплаты труда предоставляет сотруднику возможность профессионального и карьерного роста, еженедельные выходные, ежегодный отпуск.

На любые позиции компании стремимся привлекать специалистов высокой квалификации. В независимости от технического или административного направления деятельности сотрудника компания предоставляет возможность в полной мере реализовывать профессиональный, личностный и творческий потенциал на рынке предоставления проектно-консалтинговых услуг.

Человеческие ресурсы — это одна из главных ценностей; фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании на рынке проектно-консалтинговых услуг.

Жизненно-важным компонентом гарантии удовлетворенности персонала служит чувство безопасности и стабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, уделяется большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника, и на ее основе предлагается индивидуальный план развития карьеры внутри компании.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет возможность повышать свою квалификацию как внутри компании, так и на внешних учебных площадках. Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании, в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания проводится ежегодная оценка деятельности персонала. Перед сотрудниками, получившими высокие оценки за достигнутые результаты — за высокий уровень развития корпоративных компетенций — открываются возможности для профессионального и карьерного роста.

Благодаря разветвленной организационной структуре и проектному методу управления деятельностью, сотрудники компании имеют возможность реализовать свой потенциал, участвуя в реализации проектов различной направленности. Четко градуированная структура должностей на основе сфокусированных требований к профессиональным знаниям, навыкам и компетенциям кандидата делает процедуру продвижения по карьерной лестнице прозрачной для каждого сотрудника организации.

Компания поощряет инициативу, инновативный и творческий подход сотрудников при организации и управлении своей деятельностью. Для обеспечения возможности каждого сотрудника принимать участие в развитии бизнес-процессов компании принято решение о реализации специальной программы, которая позволяет оперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров (Приложение Г).

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета — бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

качества проявляются постоянно — 5;

качества проявляются часто — 4;

количество проявлений и непроявлений примерно равно — 3;

качества проявляются редко — 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

содействие развитию организационной структуры управления;

анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

соблюдение требований эстетики, охраны труда;

определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1.

Введение

в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться, создание на рабочем месте духа команды, увеличение содержательности работы, оценка и поощрение подчиненных за результаты, делегирование полномочий, продвижение подчиненных по служебной лестнице, поощрение и развитие творческих способностей подчиненных, точное определение и развитие потенциала подчиненных и т. д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.