Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО «Издательский дом» Комсомольская правда

1. Теоретико-методологические основы организации процесса повышения квалификации персонала

1.1 Анализ технологий внутрифирменного обучения

1.2 Формы и методы повышения квалификации персонала организации

1.3 Анализ зарубежного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

1.4 Анализ отечественного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

2. Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

2.2 Оценка действующей системы повышения квалификации персонала Заключение Список литературы Приложения

В настоящее время, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции — это становится одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики в целом.

Одним из критериев качества профессиональной деятельности сотрудника является уровень его квалификации. Система повышения квалификации начала складываться в России в 20-х гг. прошлого столетия. Правительства европейских государств в это время уже также активно занимались вопросом продолженного обучения и переобучения персонала, хотя целенаправленное профессиональное развитие работников существовало как метод усовершенствования школьного образования еще в эпоху Просвещения. Например, из истории прусского образования 70-х гг. XVIII в. известно, что каждое назначение учителя в школу зависело от результатов государственного экзамена, который ему предстояло сдать, а потому, в целях повторения материала, многие педагоги посещали предлагавшиеся курсы продолженного образования.

На уровне компании, функционирующей в рыночных условиях, повышение квалификации и обучение персонала включает в себя систему процессов получения новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Сегодня все больше и больше фирм используют повышение квалификации и обучение персонала для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Только кадры, квалификация которых будет полностью соответствовать требованиям, вытекающим из условий хозяйствования и реализации стратегии, могут обеспечить надлежащее качество деятельности организации. Причины, оказывающие влияние на объемы и темпы обучения и повышения квалификации, достаточно разнообразны. В первую очередь к ним относятся следующие: высокая динамичность внешней среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых технологий, методов управления, рыночного поведения и организации производства. В ответ на эти изменения организациям приходится внедрять новую технику и технологию значительно чаще и в гораздо более короткие сроки, чем 10−20 лет назад, применять на практике гораздо более гибкие стратегии, чем прежде, достаточно регулярно переходить от одних видов оргструктур к другим и, наконец, для повышения конкурентоспособности осуществлять самые разнообразные виды диверсификации. Все эти обстоятельства делают процесс профессионального обучения и повышения квалификации непрерывным и охватывающим все категории сотрудников организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Цель исследования: проанализировать формы организации процесса повышения квалификации кадров.

Объектом исследования является система повышения квалификации кадров.

Предмет исследования: формы организации процесса повышения квалификации кадров.

Гипотеза - выбор форм организации процесса повышения квалификации кадров детерминирован особенностями организации, или удовлетворением потребностей сотрудников в определенных знаниях.

Исходя из цели и выдвинутой гипотезы, были поставлены следующие задачи:

проанализировать основные понятия по проблеме исследования, исследовать функции внутрифирменного обучения в системе управления персоналом, проанализировать основные способы, формы и методы обучения персонала рассмотреть формы и методы повышения квалификации персонала организации, проанализировать российский и зарубежный опыт повышения квалификации персонала;

рассмотреть формы и методы повышения квалификации персонала организации в ИД «Комсомольская правда»;

проанализировать систему внутрифирменного обучения персонала в ИД «Комсомольская правда»;

разработать рекомендации по усовершенствованию системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда», которые базируются на изучении и анализе применяемых форм и систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

База исследования: ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда».

Методы исследования:

Теоретические: анализ, синтез, обобщения и выводы, на основе анализа специализированной литературы.

Эмпирические: изучение документов, устный опрос, анкетирование.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по экономике и менеджменту, по управлению персоналом: Б.М. Бим-Бада, С. Г. Вершловского, А. П. Владиславлева, Б. З. Вульфова, М. Т. Громковой, А. В. Даринского, С. И. Змеева, Ю. Н. Кулюткина, Л. Н. Лесохиной, А. М. Новикова, В. Г. Онушкина, Г. С. Сухобской, Е. П. Тонконогой, Р. Х. Шакурова и др., а так же нормативно — правовые документы: Постановление от 26 июня 1995 г. N 610 «Об утверждении типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов» и Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ, действующие в РФ, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов, базы публикаций в СМИ, ресурсы сети Internet, результаты готовых исследований, специализированная литература, периодические издания.

Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе «Теоретико-методологические основы повышения квалификации персонала» описаны теоретические аспекты внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала, а также представлен опыт российских и зарубежных компаний по организации процесса повышения квалификации персонала.

Во второй главе «Анализ системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда» представлен анализ системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда». Проводится оценка действующей системы повышения квалификации персонала, а так же даны рекомендации по улучшению процесса повышения квалификации персонала.

Заключение

содержит выводы о проделанной работе.

Список литературы

содержит 95 источников.

1. Теоретико-методологические основы организации процесса повышения квалификации персонала

1.1 Анализ технологий внутрифирменного обучения

Последние десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного развития организации. Инновации в данном случае понимаются в широком смысле — не только и не столько как создание и предложение нового продукта, а скорее как способность организации, т. е. ее персонала, постоянно вырабатывать творческие решения возникающих проблем и задач. Это влечет за собой увеличение роли нематериальных активов организации — в первую очередь знаний и опыта, которыми обладает персонал организации.

В связи с выше отмеченным, основным признаком современной успешной организации является высокоэффективное управление всеми ресурсами и понимание специфики управления человеческими ресурсами. В условиях быстрых перемен, когда технологические, технические, организационные преимущества усредняются между различными предприятиями, только за счет развития способности персонала к постоянному совершенствованию знаний, возможно, достигать конкурентных преимуществ. Привлечение, подготовка, адаптация новых работников обходятся дорого, люди в организацию приходят осознанно, со своими целями и ожидают от организации возможностей реализации этих целей. В успешных организациях цели организации в большей мере совпадают с целями персонала.

Учитывая это, в последнее время все более актуальной становится концепция «научающейся организации» (learning organization). Она формирует подход к управлению, позволяющий наиболее эффективно использовать и преумножать данные нематериальные активы.

Несмотря на то, что термин «обучающаяся или научающаяся организация» довольно молод, сама идея существует уже достаточно длительное время. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени, а уже в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании — это обучающиеся компании. Вслед за ними Э. Деминг, Рег Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали обращаться к этой теме.

Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающую ее среду.

В последнее время в зарубежном менеджменте появилось еще одно понятие — «самообучающиеся организации». В связи с использованием в литературе четырех возможных переводов английского термина «Learning organization»: «обучающаяся» организация, «научающаяся» организация, «самообучающаяся» организация и «саморазвивающаяся» организация, нам представляется необходимым обозначить ту трактовку этого понятия, которой мы будем пользоваться в нашей работе. Не углубляясь в терминологические тонкости языка, наиболее приемлемым переводом, по нашему мнению, отражающим сущность и содержание данного понятия, представляется «научающаяся организация». Это обусловлено тем, что в концепции, развиваемой ведущими исследователями научающихся организаций, в частности П. Сенге, особую роль играет тот факт, что организации ориентированы на приобретение знания любыми доступными способами, и, прежде всего, с помощью анализа, или «познания», опыта — как своего, «внутреннего», так и «внешнего», получаемого из внешней среды. Такая ориентация лучше всего может быть передана с помощью термина «научение», используемого в когнитивной психологии, и, соответственно, термина «научающаяся организация». Научение включает, с одной стороны, самообучение, т. е. формирование опыта самим индивидом, а с другой стороны — обучение, как процесс приобретения знаний извне. Научение можно рассматривать также как «познание», что включает анализ опыта, установление причинно-следственных связей и развитие. Но в виду того, что в литературе термины «научающаяся организация» и «самообучающаяся» используются как тождественные, нами также допускается оперирование ими в качестве синонимов.

Следует отметить, что принцип самообучения организации основывается на создании системы и внедрения системного мышления у членов подобной организации. В основе идеи самообучающейся организации лежит положение, что каждая компания или организация в состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма. Основным критерием наличия самообучения организации принято считать ее постоянное улучшение. Таким образом, самообучающаяся (научающаяся) организация, это организация, которая постоянно становится со временем все лучше и лучше. Члены организации постоянно пытаются улучшить свой продукт или услуги. При этом происходит улучшение взаимодействия между сотрудниками организации и ее клиентами. Таким образом, самообучающаяся организация — это организация, которая постоянно учится из своего опыта и постоянно использует то, чему она учится.

Самообучаемые организации возникают и развиваются в условиях постоянно изменяемой окружающей среды. Когда среда является динамической и все время меняется, организация должна все время приспосабливаться, быть гибкой. Появление новых технологий вынуждают организации постоянно искать встречные инновации. Выделяют пять признаков самообучаемой организации:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание, что «мое восприятие» — это не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Это можно отнести к производственным отношениям. Когда человек понимает, что его представление об окружении не является этим окружением, а является всего лишь отпечатком (например, карта местности не является самой местностью, а лишь ее графическим изображением на бумаге), появляются новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если организация позволяет проявляться каждому сотруднику как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию.

4. Командное обучение. Оно характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи — все это необходимые свойства самообучаемой организации. При этом каждый член организации является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось, это особая форма организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Можно выделить два основных подхода к организации обучающей и консультационной работы в организации (Карпов, Скитяева).

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом — провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. В соответствии с этим подходом программа обучения должна обеспечить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью программ ВФО является передача знаний.

Второй, условно его можно назвать процессным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. В этом случае у обучающихся, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью программы ВФО является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

В настоящее время программы внутрифирменного обучения персонала организации разрабатываются и реализуются следующими структурами: коммерческими и некоммерческими центрами делового образования, вузами и учреждениями повышения квалификации, частными бизнес школами и тренинговыми центрами. Несмотря на то, что модели построения и формы организации обучения очень широко варьируются, можно выделить основные общие принципы, на которых построены программы ВФО:

1. Нацеленность на решение стратегических и тактических задач, стоящих перед компанией-заказчиком: программа разрабатывается на основе пожеланий компании-заказчика, ориентирована на ее стратегические цели и приоритетные задачи.

2. Обучение на внутрифирменных программах может проводиться не только в формате семинаров и тренингов, но и как обучающий консалтинг: результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и стандартов предприятия.

3. Корпоративное знание: участие в программе обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру компании-заказчика.

4. Обратная связь: по итогам обучения представляется отчет тренера по обучающимся, соответственно, тренер также получает обратную связь, позволяющую оценить эффективность программы ВФО.

Таким образом, корпоративные программы разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач организации. Поэтому при ее создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации, и соответствующие им методы обучения (Таблица 1):

Таблица 1. Направления обучения персонала [88, с.32]

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Система внутрифирменной полготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В современных рыночных условиях резко возрастает значимость качественных параметров трудовых ресурсов. Человек, с его способностями и профессиональными устремлениями к самовыражению, является ведущим фактором — главной производительной силой общества. Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Поэтому в новых экономических условиях важно определить пути развития этого направления.

Работники, их способности и квалификация становятся наиболее ценными ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами и повышение их качества становится стратегической задачей. Чем сильнее развит человеческий потенциал, личный фактор, тем быстрее совершенствуются и лучше используются материально-вещественные факторы производства. Условия рыночной экономики требуют постоянной эволюции в компетенции работников, в том числе потенциальной, которую необходимо развивать.

1.2 Формы и методы повышения квалификации персонала организации

Персонал — часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации.

Персонал — личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

— повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;

— сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

— обеспечения роста производительности труда.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

— по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

— по организации изобретательской и рационализаторской работы;

— по профессиональной адаптации;

— по оценке кандидатов на вакантную должность;

— по текущей периодической оценке кадров;

— по планированию деловой карьеры;

— по работе с кадровым резервом.

Главным элементом развития персонала является его обучение.

В мировой практике под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

Конечные результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

— роста прибыли;

— роста объемов продаж;

— роста производительности труда работников;

— увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

— снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т. д.

При этом в практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная. В Таблице 2 описаны характерные особенности методов подготовки на рабочем месте.

Таблица 2. Основные методы подготовки рабочих на производстве [81, с. 5]

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в таблице 3.

Таблица 3. Методы обучения, используемые вне рабочего места [81, с. 5]

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

— занятия проводятся опытными экспертами;

— используются современное оборудование и информация;

— работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

— курсы обычно дороги, особенно когда добавляете стоимость расходов на проезд, суммы выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

— чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

— имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Проблемы подготовки и переподготовки кадров в РФ в современных условиях В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.

Система профобучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;

государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

В СССР задача обеспечения производства кадрами была определена в качестве важнейшей в 20-е годы, т. е. практически сразу после принятия решения об индустриализации страны. Высокие темпы развития многих отраслей и необходимость внедрения новейших достижений науки и техники явились причиной создания в 50−60-х годах широкой сети отраслевых учебных заведений основного и дополнительного профессионального образования. Эта система содержала в себе как положительные, так и негативные качества, обусловленные теми базовыми принципами, на которых она формировалась.

Благодаря централизованному финансированию формирование и развитие системы подготовки кадров происходило в значительной мере в соответствии с государственными запросами по развитию народного хозяйства и его отраслей. Предусматривались средства на развитие системы подготовки и переподготовки кадров. С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.

С начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Сложившиеся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.

Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени — единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к интенсивности развития системы, выражающейся в продолжение подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации, трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сейчас существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразованию на финансирование из местных бюджетов.

Сегодня преобладающая часть молодежи получает подготовку непосредственно на производстве. Это вызвано тремя причинами. Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросам на предприятиях. Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ. В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Отсюда ПТУ готовит квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимися спросами, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готовить рабочих с низкой технической грамотностью, и следовательно, более низкой конкурентоспособностью на рынке труда. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы ПТУ заняли свое место на рынке труда и отвечали за реальный спрос на те профессии, которыми они обучают.

Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка.

Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике. Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучение рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально — квалификационным продвижениям.

В 1992;2000гг. принят ряд нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы подготовки специалистов в рыночных условиях. Нормативно-правовая база дополнительного образования требует дальнейшего развития. Готовится Федеральная программа развития дополнительного профессионального образования на 2002;2004гг. Необходимо максимально сокращать расходы бюджетов всех уровней на финансирование негосударственных учебных заведений. Финансирование их должно осуществляться за счет средств юридических и физических лиц с лицензированием образовательной деятельности, государственной ее аттестацией, аккредитацией обучающих организаций.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода повышения квалификации организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 1).

Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Самообучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Рис. 1. Классификация обучающей функции предприятия С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

— подготовку новых рабочих;

— переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

— повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

— надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

— условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

— возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка персонала и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке персонала, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно, независимо от каких-либо других органов управления.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки персонала и повышения его квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении персонала по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Развитие персонала — это совокупность организационно-экономических элементов, главным из которых является обучение.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное самосовершенствование навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относится к учебному материалу, стремясь получить то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

1.3 Анализ зарубежного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

В этом разделе выпускной квалификационной работы мы рассмотрим опыт повышения квалификации персонала на примере японских, американских и европейских предприятий.

В основе системы управления развитием персонала японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Преимущества такой системы в том, что принцип «человеческого потенциала» предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу «кружков качества» существует много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет — начальная ступень, три года — средняя ступень и три года — итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления — это «не только и не столько переобучение работников в связи со „старением“ их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Мы согласны с Матрусовой Т. Н., с тем, что для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

· утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

· постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

· проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Заслуживает внимания организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15−20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта — 4,9 лет, производственного отдела — 5,5 лет, НИОКР — 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA (Цикл (Plan — Do — Check — Act) — известная модель непрерывного улучшения процессов.). В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P — Plan (планирование) — составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D — Do (исполнение) — исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C — Chek (проверка) — сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);