Анализ стратегического планирования на предприятии

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

1.1 Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования [2: с 302].

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т. е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде [5: с 668].

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планированиях. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [8: с 192].

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.

Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными [10: с 195]. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

1.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

— определение миссии предприятия, организации;

— формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

— оценку и анализ внешней среды;

— оценку и анализ внутренней структуры;

— разработку и анализ стратегических альтернатив;

— выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

— реализацию стратегии;

— оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений [15: c 629].

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картинка должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

— количественные цели;

— качественные цели;

— стратегические цели;

— тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

· макросреды;

· непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; научно-технологический уровень и т. д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель; поставщик; конкуренты; рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадровый потенциал;

· организация управления;

· финансы;

· маркетинг;

· организационная структура и т. п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию развития фирмы.

6. Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

· цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

· необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования:

· должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета).

Наряду с преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.

В заключение первой главы хотелось бы отметить, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения [18: с 928].

2. Анализ стратегического планирования на ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» расположен в северо-восточной части Минской области на территории Борисовского административного района.

Общая площадь лесхоза — 150,4 тыс. га. Лесная площадь составляет 142,2 га. Лесопокрытая площадь равна 132,1 тыс. га.

Хвойными насаждениями покрыто 66% лиственными 34% территории.

В соответствии с существующим лесорастительным районированием республики, леса лесхоза относятся к подзоне широколиственно-еловых лесов Ошмяно-Минского лесорастительного района. На территории лесхоза преобладают дерново-подзолистые авто — и полугидроморфные типы почв, значительный процент составляют торфяно-болотные почвы, приуроченные к притеррасной пойме реки Березина, а также к поймам прочих рек. Согласно геологическому районированию территория лесхоза относится к области равнин и низин центрально-Березинской водно-ледниковой равнины.

Протекающие на территории лесхоза реки относятся к Черноморскому бассейну. Наиболее крупная река — Березина. Преобладают малые реки — от 5 до 124 км. Всего в пределах Гослесфонда обследовано 30 малых рек.

Грунтовые воды, питающие большие и малые реки района, на повышенных участках рельефа располагаются на глубине 5−10 метров, в низинах — на глубине 0,5−2,0 метра. В границах лесного фонда лесхоза общая протяжённость путей транспорта составляет 2541 километр или 1,68 километра на 100 гектар, что в 4,2 раза выше, чем этот средний показатель по республике.

Площадь лесов подвергшихся радиоактивному загрязнению в результате Чернобыльской трагедии 5151 га.

Площадь лесов первой группы составляет 70 294 га, лесов второй группы 80 960 га. Из лесов первой группы преобладает леса лесохозяйственных частей и зелёных зон вокруг городов и других населённых пунктов (33 789 га), запретные полосы лесов по берегам озёр, рек и водохранилищ (26 966 га). Леса памятников природы республиканского значения занимают 25 га, леса заказников республиканского значения 2811 га, защитные полосы вдоль железных и автодорог 957 га и 2594 га соответственно.

Расчётная лесосека по лесам первой группы составляет 174 га 30,4 тыс. кбм. По лесам 2-й группы — 244 га 53,0 тыс. кбм.

Площадь лесовосстановительных мероприятий планировавшаяся на прошедший ревизионный период составляла 7141 гектар. Фактически лесхозом были проведены лесовосстановительные мероприятия на площади 13 136 га. Что превысило проектируемый объм на 178 процентов. Это было связано с приёмкой расстроенных колхозных лесов, земель госземзапаса и неудобиц. В лесхозе имеются 111,7 га лесосеменных плантаций, выявлено и поставлено на учёт 12 плюсовых деревьев, из которых 4 дерева сосны обыкновенной являются элитными. Для сбора шишек используется автовышка «АГП-18».

В составе лесхоза 18 лесничеств: Борисовское, Брилёвское, Велятичское, Гливинское, Жортайское, Забашевичское, Зачистское, Зембинское, Иканское, Кищино-Слободское, Мстижское, Неманицкое, Пруд-Баранское, Пригородное, Селецкое, Слободское, Черневское и Печинское. Имеется 50 лесохозяйственных участков, 207 обходов, два деревообрабатывающих цеха, лесной питомник площадью 26,7 га. Всего в лесхозе 146 единиц различной техники.

Из средств пожаротушения в хозяйстве имеются трактора «МТЗ-80», пожарные машины на базе Газ-66, ГАЗ-3307, Зил-131 «Арс-15», Зил-130. Лесничества оснащены мотопомпами, ранцевыми лесными огнетушителями, другой современной техникой. Создано 1985 км минерализованных полос, имеется 3 ПХС, в том числе одна пожарно-химическая станция 2-го типа оснащённая 3-мя автомобилями на базе Зил-130, Зил-131, ГАЗ-66 и малым лесным пожарным комплексом. Используются бочки РЖТ-4, ёмкости РДВ. Проводятся соревнования пожарных команд. По территории лесхоза устроено 10 пожарных водоёмов.

В лесхозе имеется 49 лесохозяйственных участков, 234 лесных обхода.

Цели и задачи предприятия:

· получение прибыли

· обеспечение потребителей продукцией;

· обеспечение персонала предприятия заработной платы и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста;

· создание дополнительных рабочих мест;

· охрана окружающей среды.

Организационная структура ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» представлена в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Главой, руководителем деятельности общества является генеральный директор (Приложении А).

Далее необходимо рассмотреть и проанализировать экономическое положение предприятия.

Численность работающих в лесхозе составляют 600 человека на 01.01.2014 г. Показатель среднегодовой численности работников точно характеризует уровень концентрации производства, так как при высоком уровне механизации производства крупные масштабы выпуска продукции достигается при относительно малой численности работников. Другие показатели также дают лишь косвенное представление о реальном уровне концентрации производства. Основные показатели развития лесхоза по лесохозяйственной бюджетной деятельности в первую очередь характеризуются показателями объемов лесовосстановления и рубок, размером освоения расчетной лесосеки, которые представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели развития Борисовского лесхоза за 2012;2014 годы по лесохозяйственной деятельности

Из приведенных данных видно, что за 2012;2014 годы объем заготовки ликвидной древесины возрос на 104,4%, объем освоения расчетной лесосеки остался на прежнем уровне, так же как и объем рубок ухода в молодняках. Незначительное колебание показателей объемов лесовосстановления и рубок, размером освоения расчетной лесосеки объясняется тем, что данные показатели по бюджетной деятельности доводились до лесхоза сверху.

Объем производства продукции в действующих ценах возрос к 2014 году почти в полтора раза, это обусловлено увеличением объемов продукции переработки в общем объеме вырубаемой древесины, а также увеличением объемов экспорта. Среднегодовая численность по бюджетной деятельности также изменилась до 107,9%, что объясняется некоторыми изменениями в территориальном составе лесхоза, а также изменениями в организационной структуре предприятия.

Далее в табл. 2.2. приведем и проанализируем технико-экономические показатели работы предприятия по коммерческой деятельности.

Таблица 2.2. Технико-экономические показатели за 2012;2014 годы по коммерческой деятельности лесхоза

Из приведенных показателей видно, что объем производства продукции за приведенные годы постоянно возрастал, запас готовой продукции на конец 2014 года уменьшился по сравнению с 2013 годом почти вдвое, соответственно темп роста выручки от реализации за 2013;2014 годы составил 129,31%, причем в ее составе увеличилась доля, оплаченная денежными средствами.

За 2013;2014 годы был увеличен объем экспортируемой продукции до 111,7% за счет поставок на внешний рынок балансов березовых, еловых, сосновых и осиновых, технологического сырья мягколиственных пород. Основными странами, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются Финляндия, Литва, Латвия, Россия, Польша.

Уровень рентабельности реализованной продукции в 2014 году составил 31,8%, это обусловлено тем, что темп роста себестоимости реализованной продукции значительно ниже темпа роста прибыли от реализации.

К 2014 году значительно уменьшились средства организации за счет уменьшения оборотных активов до 68% по сравнению с 2013 годом.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз»

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально — экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.

Факторы внешнего окружения предприятия подразделяются на среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает следующие факторы:

— поставщики;

— конкуренты;

— потребители;

— законы и государственные органы.

Рассмотрим в отдельности каждый из этих факторов по отношению к предприятию Борисовский лесхоз.

Поставщики. На любом предприятии для анализа очень важна степень зависимости от поставщиков, обеспечивающих поставку материалов, оборудования, энергии.

В ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» в производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок ухода за лесом и санитарных рубок, поэтому нет необходимости в привлечении поставщиков производственных ресурсов.

Конкуренты. Для любого предприятия очень важно следить за конкурентоспособностью его продукции по отношению к продукции конкурентов, наличием конкурентного преимущества выпускаемой продукции.

В качестве конкурентов Борисовского лесхоза можно рассматривать все лесхозы, располагающиеся на территории Республики Беларусь, однако они существенно отличаются по географическому положению, что влияет на состав произрастающих лесных пород, по ведению коммерческой деятельности, расположению относительно транспортных путей, также не все лесхозы экспортируют выпускаемую продукцию.

По отношению к продукции других лесхозов конкурентное преимущество при реализации продукции обусловлено следующими факторами:

— предложение по реализации лесоматериалов на различных условиях франкировки.

— увеличение сортности отгруженной продукции;

— сортировка лесоматериалов круглых по диаметрам;

— реализация пиломатериалов, отсортированных согласно ГОСТов.

Так же для стимулирования продвижения товаров на рынок применяется гибкая система расчетов с предоплатой.

Положение относительно транспортных путей: в районе расположения лесхоза широко развита сеть путей транспорта общего пользования и лесохозяйственными дорогами. Все грунтовые дороги находятся в удовлетворительном состоянии. На территории лесхоза проходит железная дорога широкой колеи Минск-Москва. Шоссейные дороги улучшенные и профилированные грунтовые круглогодично используются лесхозом для лесохозяйственных нужд. Пропускная способность их достаточна. Существующая в лесхозе сеть путей транспорта удовлетворяет потребности лесного хозяйства.

Потребители. На экспорт лесхоз поставляет пиломатериалы обрезные хвойных пород, балансы березовые, еловые, сосновые и осиновые, технологическое сырье мягколиственных пород. Основными потребителями, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются:

— Папер-квидзин (Польша);

— Неманский ЦБК и Советская бумага (Россия);

— Юрген (Латвия);

— ЮПМ Кюммене (Финляндия)

— А и М (Литва).

В 2014 году предусматривается структура поставок продукции по рынкам сбыта, представленная в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Структура поставок продукции по рынкам сбыта, млн. р.

Внутренний рынок древесины в круглом виде в настоящее время еще формируется. Приоритетным направлением реализации деловой древесины в заготовленном виде на 2014 г. является реализация ее через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа» как самим лесхозом, так и по договорам с УП «Беллесэкспорт».

ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» в 2014 году планирует поставлять балансы сосновые Светлогорскому ЦКК, фанерное сырье предприятиям концерна «Беллесбумпром» (Пинскдрев и Борисовдрев), пиловочник продавать через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа», а дрова Райтопсбыту, ЖКХ и населению. Часть древесины поступает на обработку в собственный производственно-мастерский участок.

Законы и государственные органы. Влияние данного фактора на лесхоз очень велико, так как учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией, Законами, Декретами, Указами и распоряжениями Президента, постановлениями и распоряжениями Совета Министров РБ, нормативными актами, издаваемыми вышестоящими органами лесного хозяйства.

Среда косвенного воздействия включает следующие факторы:

— состояние экономики и рынка, тенденции развития;

— научно-технический прогресс;

— система государственного регулирования;

— международные события.

Международные события. Для предприятий, которые экспортируют выпускаемую продукцию и имеют постоянных потребителей на зарубежных рынках очень важно тщательно следить за всеми событиями, происходящими в мире, заключаемыми между странами соглашениями, изменениями таможенных тарифов и пошлин. Это необходимо для своевременного реагирования на изменения, возможного извлечения выгоды либо избегания незапланированных убытков.

Научно-технический прогресс. Также велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие вынуждено идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его деятельности.

Состояние Борисовского лесхоза по отношению к научно-техническому прогрессу нельзя назвать удовлетворительным. На предприятии используются достаточно старые технологии лесозаготовок и деревообработки, не все сотрудники, нуждающиеся в персональных компьютерах, обеспечены ими, а имеющиеся компьютеры не объединены в единую локальную сеть, так же не используется специальное программное обеспечение. Все это не способствует эффективному обмену информацией между отделами и отдельными сотрудниками и является существенным недостатком, однако за последние годы ситуация несколько улучшилась.

Система государственного регулирования. Борисовский лесхоз является государственным учреждением, поэтому влияние данного фактора на предприятие необычайно велико. Основные цели и стратегические направления Борисовского лесхоза по бюджетной деятельности разрабатывается в соответствии с Программой развития лесного хозяйства на 2014;2018 годы утвержденной постановлением Совета Министров от 29 декабря 2012 года № 1760, Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций лесного хозяйства на год, утвержденными приказом Министерства лесного хозяйства Республики Беларусь от 11.12.2012 г. № 310. На основании приведенных документов Министерство лесного хозяйства определяет основные направления, цели и задачи развития лесхоза на очередной год, доводятся плановые показатели, обязательные к выполнению.

Состояние экономики и рынка, тенденции развития. Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Важно умение предугадать развитие экономики, ее рост, спад. Ведь спад в экономике ведет к снижению платежеспособности потребителей, что ведет к необходимости сокращать объемы производства и наоборот.

Анализ факторов внутренней среды. Внутренняя среда включает: производственная структура организации; ресурсы; производственные мощности; культура организации.

Производственная структура организации. Производственная структура организации представлена 18 лесничествами. Но мы рассмотрим только 5 наиболее важные, которые указанными в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Структура лесохозяйственного предприятия

Как видно из табл. 2.4., вся территория, находящаяся в ведении лесхоза разбита на примерно равные по территории лесничества по географическому признаку, в каждом из лесничеств имеются 2 мастерских участка. Общий лесхозный производственный участок расположен с учетом наиболее удобной транспортировки лесозаготовок с территорий лесничеств. В целом производственная структура лесхоза является удовлетворительной.

Трудовые ресурсы. Потребность в трудовых ресурсах по лесхозу определяется в соответствии с действующими штатными расписаниями лесхоза по бюджетной и промышленной деятельности, расчетами необходимой численности рабочих, по видам деятельности исходя из планируемых объемов работ, выпуска продукции, сменности работы цехов (мастерских участков), наличия техники и оборудования с учетом рационального использования рабочей силы и основных средств.

На 2014 г. планируется среднесписочная численность работников в лесохозяйственной деятельности 190 чел., в коммерческой деятельности 69 чел. Средняя зарплата по лесхозу составляет 1 320 тыс. р. в месяц. В лесхозе работают как молодые специалисты, так и высококвалифицированные специалисты с большим стажем. В целом трудовые ресурсы системы управления предприятия можно оценить как достаточно компетентные.

Производственные мощности. Валка леса на рубках главного и промежуточного пользования осуществляется бензопилами Штиль и Хьюскварна. В зависимости от условий заготовки и размеров сортиментов заготавливаемой продукции используются различные способы трелевки: хлыстовой и сортиментный. Трелевка осуществляется тракторами МТЗ-80/82, вывозка лесопродукции на промежуточные склады в лесничествах тракторами МТЗ-82 с погрузчиком «Нока». Вывозка лесопродукции осуществляется в сортиментах на ПМУ лесхоза и к пунктам отгрузки (ж/д станции), автомобилями УРАЛ и тракторами МТЗ-82 с погрузчиком «Нока».

Для заготовки древесины имеется в наличии 32 бензопилы. Для трелевки и вывозки древесины имеется 15 тракторов и 6 автомобилей.

В деревообрабатывающем цехе установлены:

— брусовочный станок ТД-500;

— многопильные станки ВД 250/350, ЦМ-120;

— торцовочные станки СТ-150, ЗРГ-45, ЦМЭ — 3А;

— заточные станки РСТ ½, ТЧПА-7, ТЧПА-3;

— 4-х сторонний станок УФЦ «Софринец»;

— лесорамы Р-63, СМ -2201.

В 2011 году лесхоз произвел покупку некоторого оборудования, однако несмотря на это средний срок службы оборудования на предприятии составляет 15 лет, что говорит о необходимости его обновления. Некоторое обновление оборудования запланировано на 2014 год.

Практическое отсутствие механизации в цехах не позволяет использовать на полную мощность как имеющееся оборудование, так и производственные мощности.

Культура организации. Характеристика культуры организации очень важна при выборе и обосновании дальнейшего развития любой организации.

Психологический климат на предприятии ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» можно характеризовать как положительный. Так же создаются условия для более комфортной и удобной работы, ведется работа по благоустройству производственных и служебных помещений. Однако прослеживается некоторая разобщенность в деятельности различных подразделений, недостаточный обмен информацией между ними, нечеткое осознание общих целей и миссии организации, невысокий уровень инициативности и индивидуальных вкладов работников.

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта. Результаты проведенного анализа сведены в табл. 2.5.

стратегический планирование лесхоз работник Таблица 2.5. SWOT-анализ ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз»

В заключении отмечу то, что предприятие имеет существенные слабые стороны:

— морально и физически устаревшее оборудование,

— неполное использование производственных мощностей, что снижает эффективность производства и сдерживает его развитие;

Слабые стороны должны быть устранены, а также необходимо воспользоваться имеющимися возможностями, именно на это и будет направлена разработка стратегических планов для ГОЛХУ «Борисовский опытный лесхоз» в следующем разделе курсовой работы.

Список источников

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. / И. Ансофф; под ред. Петрова А. Н. — Питер: СПБ, 2008. — 496 с.

2. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учебное пособие/ Э. А. Афитов. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — Мн.; Высшая школа, — 2006. — 302 с.

3. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии: учебник / М. И. Бухалков. — 3-е изд., испр. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 416 с.

4. Дугельный, А. П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. / А. П, Дугельный. ЭКО. — 2006. — № 12. — 345 с.

5. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие/ А. И. Ильин — 9-е издание. Минск; Новое знание: Инфра-М, — 2011. — 668 с.

6. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. А. И. Ильин. В 2 ч. Ч. 1. — Минск; ООО «Новое знание», 2008. — 312 с.

7. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие/ А. И. Ильин — 6-е издание, переработанное и дополненное. — Минск; Новое знание, 2006. м — 656 с.

8. Планирование в организации: краткий курс/ А. И. Ильин, С. В. Касько; под редакцией А.И. ильина. — Минск: Современная школа, 2011. -192 с.

9. Стртегическое планирование и управление в ключевых областях. / Курцевич А. И., Шлей Н. В., Железняков А. С. — ЭКО. — 2006. — 288 с.

10. Стратегическое планирование и контроллинг/ И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. — С-П: Питер принт, — 2006. — 192 с.

11. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие/ Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — Москва, 2007. — 266 с.

12. Стратегическое планирование: учебное пособие/ Под редакцией А. Н. Петрова. — С-Петербург, — 2006, — 198 с.

13. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. — М.: Издательский дом «Филинъ», 2006. — 272 с.

14. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / Коробейников О. П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А.М.; ЭКО, — 2006. — 340 с.

15. Шрайэг, Г. А. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента/Г.А. Шрайэг.-М.; - 2007.-340 с.

16. Стратегическое планирование в регионах и городах России: потенциал интеграции. Санкт-Петербург. 22−23 октября 2012 г. / Под ред. Б. С. Жихаревича. — СПб.: Леонтьевский центр, 2012. — 164 с.

17. Неправский А. Стратегический менеджмент. — Минск: Мисанта, 2008. — 123 с.

18. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд. — Киев: Вильямс, 2011. — 928 с.

19. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд. — СПб.: Питер, 2012. — 544 с.

20. Велесько Е. И., Неправский А. А. Стратегический менеджмент. — Минск: БГЭУ, 2009. — 307 с.