Анализ стратегической ситуации АНО ЦСО «Близкие люди»

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

Финансовый факультет

Кафедра «Коммерция»

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему

Анализ стратегической ситуации АНО ЦСО «Близкие люди»

Студент Пономарёв С.С.

Руководитель Рождественский В. Г Нижний Новгород, 2013.

1. Введение

Цель курсового проекта: приобрести профессиональные навыки в области стратегического управления организацией в результате разработки стратегии развития для Автономной Некоммерческой Организации «Центр социального обслуживания «Близкие люди» (АНО «ЦСО «Близкие люди»).

Задачи исследования:

овладение методологией стратегического планирования;

анализ стратегической ситуации «Центра «Близкие люди»;

оценка слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей для развития;

разработка целевой установки;

выбор и разработка стратегии развития предприятия.

В проекте произведена оценка внешней и внутренней среды предприятия, дан анализ сильных и слабых сторон, оценка возможных вариантов развития. На основе проведенного анализа выбрана стратегия дальнейшего развития и сформулированы мероприятия по реализации выбранной стратегии.

2. Общая характеристика организации

АНО «ЦСО «Близкие люди» предоставляет широкий спектр социальных услуг на платной основе, исходя из непосредственных требований заказчика. Основным видом деятельности до недавнего времени являлось оказание патронажных услуг (предоставление сиделки с медицинским образованием или без такового) на дому и в лечебных учреждениях.

На сегодняшний день активно разрабатываются такие направления, как продажи сопутствующих товаров по уходу за больными, прокат и обслуживание инвалидной и реабилитационной техники, школа по уходу за больными, предоставление социально-бытовых услуг, транспортировка лежачих больных.

Видение Центра «Близкие люди» — оказание спектра патронажных услуг населению Нижегородской области с использованием современных технологий и материалов по уходу за больными.

Формулировка миссии организации: «Предоставление патронажных услуг, отвечающих современным требованиям качества»

Основные направления деятельности, формирующиеся в отдельные структурные единицы:

услуги сиделки с почасовым графиком работы обучение технике ухода за пациентами с тяжелым диагнозом проведение открытых семинаров для родственников больных продажа сопутствующих товаров прокат и обслуживание инвалидной техники служба доставки товара до квартиры

3. Выбор и оценка предпринимательской идеи

Таблица 3.1. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации деятельности

С помощью таблиц 3.2 и 3.3 оцениваем привлекательность существующих возможностей и опасность угроз с точки зрения вероятности их реализации и силы влияния.

Таблица 3.2. Матрица возможностей

Таблица 3.3. Матрица угроз

Имеющиеся возможности компании перекрывают вероятностные угрозы и риски, которые могут возникнуть в процессе ее деятельности. Делаем вывод: организация является рентабельным предприятием и обладает хорошими перспективами.

Возможность увеличения спроса на дополнительные услуги, обеспечит расширение клиентской базы. Косвенная реклама компании обеспечивается благодаря удовлетворению порою различных по своей сущности потребностей. При увеличении известности организации, усиливается ее деловая репутация, что напрямую влияет на статью нематериальных активов в аналитическом балансе. Это поможет поддержать конкурентоспособность.

Открывается возможность диалога о сотрудничестве с другими фирмами, заинтересованными в продвижении социальных товаров на нижегородский рынок. Отдельная тема — привлечение иностранного капитала, в связи с изменениями в законодательстве относительно некоммерческих организаций.

4. Анализ внешней среды

4.1 Оценка привлекательности отрасли

Анализ потребителей: потребителями услуг Центра «Близкие Люди» являются преимущественно семьи с достатком выше среднего. Спрос на услуги имеется во всех слоях населения, причем в семьях с низким достатком потребность возникает гораздо чаще, т.к. забота о собственном здоровье в молодом и зрелом возрасте у них почти не проявляется. Однако требования к обслуживанию возрастают обратно пропорционально платежеспособности клиента. Действительно, заказчик с небольшим доходом готов оплачивать услуги Центра только в том случае, если они будут осуществляться на самом высоком уровне, т.к. для них денежные средства занимают важную позицию в жизненных приоритетах. Для обеспеченных семей большую ценность представляет наличие свободного времени, а также иногда сказывается брезгливость к обслуживанию лежачего больного, поэтому с деньгами расстаются легче.

Другой особенностью является низкая информированность населения Нижегородской области о самом существовании подобного обслуживания. Культура правильного ухода за лежачими больными находится на стадии зарождения, однако наблюдается позитивная тенденция.

Общая ситуация такова: потребность населения в подобных услугах растет, при этом новых представителей данной отрасли на рынке города не возникает, т. е. спрос значительно превышает предложение.

Таблица 4.1.1 Оценка влияния потребителей

Таким образом, оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 3,5 балла. Следует обратить внимание на параметр «информированность потребителя»: несмотря на его низкую оценку сегодня, данный пункт усиливается естественным образом с течением времени, а правильная рекламная кампания способна форсировать события.

Анализ поставщиков: количество поставщиков медицинского оборудования, средств ортопедии, товаров по уходу за больными достаточно большое. Нет необходимости в поисках дополнительных связей за пределами Н.Новгорода. Как правило, товар поступает из Москвы, затем через посредников распространяется по городу. Легко идут на контакт даже малые торговые организации, специализирующиеся в основном на розничной торговле.

Приоритеты при выборе поставщика: предоставление отсрочки платежа, цена, территориальная доступность.

Таблица 4.1.2 Оценка влияния поставщиков

Вывод: наличие большого количества поставщиков облегчает существование и дальнейшее развитие отрасли. Есть всего один негативный фактор — низкая скорость поставок.

Анализ конкурентов

На сегодняшний день конкуренция для АНО ЦСО «Близкие люди» на рынке социальных услуг в Н. Новгороде практически отсутствует. Организации, осуществляющие похожую деятельность, либо смещают акцент на медицинские услуги («Добрый доктор»), либо специализируются на социально-правовой помощи (муниципальные органы соцзащиты населения).

Рассмотрим основных конкурентов компании:

1. «Добрый доктор» (ООО «Аксон») — образован в 2000 году. Основное направление деятельности — обслуживание промышленных предприятий (проведение медицинских осмотров и оказание медицинских услуг для сотрудников), оказание медицинских услуг физическим лицам.

Миссия организации: создать идеальный комплекс услуг, надежно охраняющих здоровье человека.

Одно из направлений деятельности — патронажная служба. Организована в 2011 году. Долгое время находилась на стадии предпроектной разработки. В настоящее время находится в тестовом режиме работы.

Основные преимущества:

· услуги оказывают очень опытные работники с медицинским образованием

· в наличии специальное оборудование для обслуживания пациентов «на дому»

· сильная поддержка со стороны других направлений организации.

Недостатки:

· отсутствие «дешевой рабочей силы»

· отсутствие управленческого аппарата, позволяющего анализировать ситуацию в данной отрасли

· «размазанность» понятий патронажа и сестринского ухода смещает оказание услуг в сторону предоставления медицинского обслуживания

2. Муниципальные органы социальной защиты — организованы на базе государственного проекта оказания услуг социально незащищенным слоям населения.

Основные преимущества:

· государственная финансовая и рекламная поддержка

· оказания услуг осуществляются бесплатно, либо с учетом компенсаций из городского и федерального бюджета

· кадровый вопрос решается Службой занятости населения Недостатки:

· полная зависимость от годового распределения бюджета не позволяет развивать направление и рассматривать долгосрочные проекты

· крайне узкий спектр услуг

· отсутствие заинтересованности сотрудников

· отсутствие квалифицированных сотрудников

· отсутствие опыта в управленческом аппарате

· отсутствие обратной связи (управление никак не контактирует с непосредственным потребителем услуг)

3. Кадровые агентства — совокупность организаций по подбору персонала.

Основные преимущества:

· легкость принятия решений — на основании заявки заказчика подбираются кандидаты из базы данных, либо активизируется поиск кандидатур.

· отсутствие ответственности — агентство взимает плату за подбор персонала и никак не отвечает за дальнейшую деятельность заказчика или работника.

· минимальный штат сотрудников

· легкость формы отчетности перед контролирующими органами Недостатки:

· отсутствие доверия со стороны заказчика

· отсутствие заинтересованности в развитии сферы социальных услуг

· отсутствие обратной связи Таблица 4.1.3 Оценка влияния конкурентов

Итак, средняя оценка влияния конкурентной борьбы на привлекательность отрасли составляет 2,38 балла. Это говорит о том, что конкуренция в данной отрасли не развита. Тем не менее, стоит учитывать изменяющуюся внешнюю среду, поэтому данный показатель необходимо постоянно контролировать. Более того, отсутствие соперничества никак не «закаляет» организацию, и появление серьезного конкурента может оказаться тяжелым испытанием.

Анализ интересов групп влияния

Представители государственной и муниципальной власти, контролирующие органы.

Центр «Близкие люди» осуществляет предпринимательскую деятельность, поэтому соблюдение требований налоговых органов является неотъемлемой частью процесса. Это единственная трудность, которая в данном случае не является препятствием на пути развития данной отрасли. В свою очередь для города существование подобных организаций приносит только пользу — создаются дополнительные рабочие места, причем привлекаются такие группы населения как пенсионеры, медработники, женщины с несовершеннолетними детьми, и отчисляются налоги в городской бюджет.

Социальные и общественные группы.

С 2013 года Центр «Близкие люди» включён в Реестр социально-ориентированных НКО. Это облегчает взаимодействие с другими некоммерческими организациями — обществами инвалидов, обществами волонтерского движения и т. п. Кроме того, городские социальные активы позитивно отзываются о данном виде деятельности, признавая необходимость развития этой сферы в Н.Новгороде. В частности, свою помощь уже предложили некоторые религиозно направленные НКО.

Инвесторы.

Единственным инвестором выступает государство, в лице правящей партии, с целью завоевания доверия граждан для последующего получения политических голосов на выборах. Ежегодно выставляется федеральный тендер, предоставляются гранты на развитие социальной сферы городов России. Требования этой президентской программы вполне выполнимы. Поэтому есть вероятность получить долю финансирования из федерального или городского бюджета, что будет способствовать дальнейшему развитию организации. К сожалению, среди частных инвесторов к этой сфере деятельности проявлений интересов не наблюдается.

Местное население.

Деятельность Центра «Близкие люди» нацелена на удовлетворение потребностей населения, их интересов, решение их проблем с предоставлением услуг и вакансий. Поэтому данная контактная группа относится крайне позитивно к существованию и развитию направления.

СМИ.

Специфика деятельности Центра «Близкие люди» является новинкой для Н. Новгорода, поэтому СМИ проявляют интерес к организации. Препятствий с их стороны не наблюдается, наоборот, предоставляется бесплатный эфир, скидки в печатных изданиях и т. д. Такая ситуация предположительно сохранится до появления конкуренции в данной сфере.

Смежные организации.

Многие коммерческие предприятия прямо или косвенно имеют интересы к данной сфере деятельности и готовы участвовать на правах партнерских отношений и соглашений. В первую очередь к ним относятся

· организации, оказывающие медицинские услуги с выездом к заказчику

· компании, осуществляющие транспортировку инвалидов

· предприятия, предлагающие комплексный медицинский осмотр

· частные пансионаты для престарелых и инвалидов

· бюро ритуальных услуг Таблица 4.1.4 Оценка интересов групп влияния

Можно сделать вывод, что влияние интересов контактных групп является положительным и создает возможности для благополучного развития бизнеса.

Оценка привлекательности отрасли на основании проведенных исследований.

Таблица 4.1.5 Оценка привлекательности отрасли

Результаты анализа ближнего окружения:

1. сфера социальных услуг выглядит достаточно привлекательной, Центр «Близкие люди» имеет возможность занять лидирующее положение, являясь пионером данного направления в городе.

2. отрасль находится на стадии зарождения, предоставляя широкие возможности для роста. Отсутствие угрозы конкуренции позволяет направить потенциал компании на решение других проблем. Отсутствие серьезной поддержки инвалидам со стороны муниципальных органов социальной защиты позволяет занять эту нишу без особых трудностей.

3. есть смысл наладить связи в политических кругах, т.к. заинтересованность последних в развитии данной сферы очень высока. Выход, например, на депутатскую поддержку дает весьма привлекательное преимущество в будущем для организации, ибо появление конкуренции на данном рынке неизбежно.

4. проявляется интерес со стороны смежных организаций, что можно использовать как дополнительный ресурс получения дохода, рекламы компании, налаживания партнерских отношений, т. е. упрочения позиции на рынке.

4.2 Анализ условий для бизнеса

стратегический планирование конкурент целевой

4.2.1 Анализ политических условий

Политическая ситуация в государстве на сегодняшний день достаточно стабильна и благоприятна для бизнеса. Трудно представить себе резкий всплеск политических движений, тем более изменений, в стране. Приток иностранного капитала увеличивается, поэтому не исключена возможность привлечения иностранных инвесторов в регионы.

4.2.2 Анализ правовых условий

Данный фактор весьма ненадежен. Нет четкого положения в правовом регулировании деятельности различных организаций. Поправки в законодательство, особенно принимающиеся на местном уровне, вносятся настолько часто, что ситуация порою в корне меняется за короткий период времени. В частности, отсутствует или уже слишком долго находится в доработке ряд законов, прямо касающийся предпринимательства в социальной сфере. Нормативы деятельности и отчетности для некоммерческих организаций, каковой является Центр «Близкие люди», пересматриваются каждый квартал. Принятый на федеральном уровне закон о социальном предпринимательстве, как об особой форме индивидуального предпринимательства, уже более года не утвержден на региональном уровне.

4.2.3 Анализ социальных условий

Данный фактор можно рассматривать как наиболее привлекательный для бизнеса: меняется в положительную сторону отношение к своему здоровью, качеству жизни, культуры обслуживания. Растет спрос не только на товары и услуги первой необходимости, но и повышается интерес к нуждам завтрашнего дня. Возрастают требования населения к уровню жизнеобеспечения близкого к мировым стандартам.

4.2.4 Анализ технологической среды

Современные технологии сильно повлияли на развитие сферы обслуживания. В настоящий момент товары надлежащего качества и соответствующие стандарты услуг доступны в рассматриваемом регионе, что положительно сказывается на общих условиях для ведения бизнеса.

4.2.5 Анализ экономических условий

На сегодняшний день темпы инфляции и налоговая ставка приемлемы для региона. Высок уровень занятости населения. Многие долгосрочные городские проекты финансируются иностранными компаниями. В целом экономическая жизнь региона находится на подъеме.

4.2.6 Анализ географических условий

Нижегородский регион всегда считался привлекательным для бизнеса с точки зрения географического положения. Развитая сеть водного и наземного транспорта, наличие курортных зон, хорошие климатические условия только дополняют картину.

Таблица 4.2.1 Анализ условий для бизнеса

4.3 Результаты анализа внешней среды

Проведенный анализ состояния внешней среды говорит о благоприятной ситуации для данной отрасли. Особое внимание следует уделять изменяющемуся положению в правовой сфере, которая на сегодняшний день представляет единственную серьезную угрозу для бизнеса. В целом выбранный вид деятельности достаточно привлекателен и имеет тенденции к развитию.

5. Анализ внутренней среды предприятия

5.1 Выделение ключевых факторов успеха

Таблица 5.1 Ранжирование показателей внутренней среды предприятия

На основании анализа показателей внутренней среды предприятия, можно сделать следующие выводы:

· ценовая политика, материально-техническая база, платежеспособность и возможность минимизации затрат остаются ключевыми факторами классического типа, т. е. характерны для подавляющего большинства предприятий различных сфер деятельности. Социальные услуги здесь не являются исключением

· умение проводить переговоры и презентации, обладание знаниями в сфере деловых коммуникаций, нацеленность на индивидуальный подход к каждому клиенту — всё это современные стандарты качества сферы услуг, поэтому такие позиции как реклама, открытость для смежных организаций, коммуникабельность не случайно попали в категорию КФУ

· особое внимание следует уделить кадровому запасу и спектру услуг, занявшим лидирующие места в списке.

5.2 Оценка существующего состояния предприятия

Таблица 5.2 Конкурентные преимущества

5.3 Оценка стратегических возможностей предприятия

Таблица 5.3 Стратегический потенциал

5.4 Результаты анализа внутренней среды предприятия

Проведенный анализ состояния внутренней среды обнажает слабость конкурентного преимущества предприятия. Низкая оценка важных показателей в маркетинге и управлении ставит под угрозу «завтрашний день» организации. Использование рекламы с целью высвобождения стратегического потенциала наиболее доступный на сегодняшний день шаг к прогрессу фирмы. Разработка стратегии — задача данной исследовательской работы, а ее реализация — главная цель управления. Однако отсутствует гибкость в высшем менеджменте. Это и является основным препятствием в усилении конкурентной позиции.

6. Оценка стратегической ситуации

Х = ПО +КП — 6 = 3,65 + 3,33 — 6 = 0,98

У = УБ +СП — 6 = 4,33 + 4,07 — 6 = 2,40

Рис. 1. Матрица стратегического планирования Стратегическая ситуация для Центра «Близкие люди» соответствует правому верхнему квадрату матрицы. Таким образом, нужно рассмотреть следующие виды стратегий:

· концентрированного роста

· интегрированного роста

· концентрической диверсификации.

Для уточнения стратегии необходимо провести общую оценку сильных и слабых сторон организации, с учетом месторасположения и уточнения (корректировки) миссии и целей организации.

7. Оценка привлекательности места расположения

От удобного месторасположения зависит многое в деятельности любой компании. Несмотря на то, что оказание патронажных услуг не требует приезда заказчика в офис, а торговля в «Близких людях» осуществляется главным образом через интернет-магазин с последующей доставкой, следует рассмотреть преимущества и недостатки текущей/возможной дислокации компании.

Анализ места расположения производился с учетом специфики структурных единиц организации. В связи с этим, в качестве конкурентов рассматривались наиболее «сильные» представители аналогичных направлений или их «сильные» филиалы.

Таблица 7.1. Оценка привлекательности места расположения организации (направление — оказание патронажных услуг)

Таблица 7.2. Оценка привлекательности места расположения (направление — продажи)

Обозначения в таблицах: В — важность параметра, О — оценка параметра, Р — Результат (Р=В*О), Д — Доля данного параметра в итоговой оценке, %

Результаты анализа:

а) по патронажным услугам

наиболее привлекательным является проспект Ленина, где располагается одна из конкурирующих компаний. Важными параметрами для данной деятельности организаций являются низкая стоимость аренды и обеспеченность энергоресурсами.

б) по продажам для данного вида деятельности анализируемая компания не занимает лидирующую позицию. Стоит заметить, что рассмотренные места, проигрывая по одним параметрам, выигрывают по другим.

8. Заключение

На основании проведенного анализа руководству организации были предоставлены следующие выводы и рекомендации:

1. видение и миссия организации налицо необходимость корректировки видения и миссии компании. Новое видение компании — оказание широкого спектра социальных услуг населению Нижегородского региона.

Миссия компании — «Комплексная помощь в трудную минуту».

2. стратегия организации

· необходимость в развитии продукта на данном рынке на сегодняшний день отсутствует — качество услуг и квалификация персонала, применение современных средств и технологий не вошли в ключевые факторы успеха, а новое видение и миссия компании перенесли требования качества на второй план. Следовательно, применение стратегии концентрированного роста не целесообразно.

· стратегия интегрированного роста весьма привлекательна для торгового направления деятельности компании, но при существующем товарном обороте (менее 500 тыс. руб в месяц) увеличение прибыли от ее применения будет весьма незначительно. Более того, данная стратегия хорошо реализуется в сильном бизнесе, а сфера деятельности Центра «Близкие люди» в нижегородском регионе только зарождается. Вывод: стратегия интегрированного роста не совсем подходит под требования «завтрашнего» дня.

· очевидно, что фирме трудно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, т.к. доминирующим ограничивающим фактором является, как ни странно, потребитель. Действительно, количество желающих воспользоваться услугами организации растет, но уровень культуры и менталитет большинства населения данного региона не готовы принять качественное обслуживание за норму требования. Это, в частности, объясняет и наблюдаемое слабое влияние конкуренции на привлекательность отрасли. Поэтому, целесообразно акцентировать внимание на стратегии концентрической диверсификации.

3. перевод патронажных услуг в режим работы «home-office»

При этом снижаются затраты на аренду помещения и увеличивается надежность параметра «обеспеченность энергоресурсами Координация работы сотрудников войдет в должностные обязательства диспетчера.

Заключение

договоров полностью переходит на выездной режим работы «полевого менеджера», что окупается сокращением штата офисных работников.

4. в рамках выбранной стратегии целесообразно выделение в самостоятельную бизнес-единицу направления «торговля» и «логистика»

· торговая деятельность, пересекаясь интересами с «патронажными услугами», всё же имеет некоторые специфические важные параметры (близость к потребителю, площадь помещения и др.). Сотрудничество с патронажным направлением может продолжаться в виде рекламы в торговом зале, на сайте магазина и т. п.

· создание транспортной службы решает проблему возможного простоя в работе «разъездных» менеджеров для «патронажных услуг» и необходимости закупок/доставок для «торговли». При этом, «логистика» может принимать заказы «третьих лиц».