Анализ управления деловой карьерой персонала на примере ОАО «Новосибирскэнерго»

Анализ управления деловой карьеры персонала на примере ОАО «Новосибирскэнерго»

Сибирская государственная геодезическая академия

Рецензия на дипломную работу

Студент (Ф.И.О.)

Институт (факультет) геодезии и менеджмента, экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента Группа

Специальность 80 502 Экономика и управление на предприятии

(код, наименование) Наименование темы Рецензент Ф.И.О.

Место работы Должность; Учен. звание, учен. степень

Показатели оценки дипломной работы

Объективная оценка раскрытия актуальности темы работы, соответствие представленного материала заданию на дипломную работу, краткая характеристика дипломной работы:

Достоинства дипломной работы:

Недостатки дипломной работы:

Оценка профессионального уровня подготовки выпускника по результатам личной беседы и обсуждения тематики дипломной работы, отмечаются рекомендации (к внедрению в производство, к публикации, к поступлению в аспирантуру и др.):

Дипломная работа выполнена в соответствии с установленными требованиями и заслуживает оценки «__», а ее автор присвоения квалификации «экономист-менеджер».

И.О.Ф.

(подпись, дата)

Сибирская государственная геодезическая академия Отзыв руководителя на дипломную работу Студент (ФИО) Институт (факультет) геодезии и менеджмента, экономический факультет Кафедра экономики и менеджмента Группа Специальность 80 502 Экономика и управление на предприятии

(код, наименование) Наименование темы

Руководитель ФИО Место работы Должность; Учен. звание, учен. степень

Показатели оценки дипломной работы

Краткая характеристика дипломной работы

Достоинства дипломной работы:

Недостатки дипломной работы:

Характеристика выпускника (степень самостоятельности, умение организовать свой труд, наличие публикаций и выступлений на конференциях, их перечень и др.), рекомендации (к внедрению в производство, к публикации, к поступлению в аспирантуру и др.):

Дипломная работа выполнена в соответствии с установленными требованиями и заслуживает оценки «____», а ее автор присвоения квалификации «экономист-менеджер».

И.О.Ф

(подпись, дата)

управление руководитель компания персонал

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема развития персонала. При всем многообразии существующих подходов к ней наиболее общими тенденциями являются формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, выдвижение молодых и перспективных работников.

Компетентность руководителя играет ключевую роль в успехе любой компании. И обучение руководителя требует особого подхода — не только потому, что необходимо уделять особое внимание, но и потому, что с руководителем обсуждаются специфические темы и вопросы.

Основной ресурс каждого предприятия — заложенный в сотрудниках потенциал, профессионализм сотрудников — включает в себя комплекс знаний, умений, навыков каждого работника. Кадровая служба предприятия может планировать развитие персонала в максимальном соответствии с основным направлением хозяйственной деятельности, использовать имеющиеся ресурсы с учетом быстро меняющейся ситуации.

Только в последние несколько лет подготовка руководителей стала популярной, появились курсы повышения квалификации для руководителей, открылись новые программы для получения высшего (второго высшего) образования для этой категории персонала.

Сейчас наибольшими шансами добиться успеха обладают те, кто может быстро овладеть новыми идеями и методами работы, руководители, способные быстро перестраиваться в новых условиях и приспосабливаться к новым обстоятельствам.

Тот набор профессиональных навыков, который был приобретен российскими менеджерами за последние годы, несомненно, велик и расширяется довольно быстро, но несмотря на это сохраняются довольно большие пробелы, связанные с очень важными факторами работы менеджера пониманием сути «игры в команде», стратегическим мышлением и общим пониманием целей работы.

Вопрос выбора направления, в котором следует сосредоточить свои усилия с учетом профессиональной подготовки, индивидуального опыта, сильных и слабых личностных качеств, а также возможностей их реализации. Одновременно планирование карьеры в фирме является элементом кадрового планирования для обеспечения рабочих мест на перспективу необходимыми руководителями. В связи с этим во многих фирмах вводят специальные программы планирования карьеры, включают в штат работников — специалистов-консультантов по вопросам карьеры.

В нашей стране планирование карьеры признается важной и актуальной проблемой, практическое решение которой не всегда успешно в силу отсутствия или недостаточности знаний инструментария.

Для фирмы расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в карьере, т. е. возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам работы (развитие по горизонтали).

Целью данной дипломной работы является анализ управления деловой карьеры персонала на примере ОАО «Новосибирскэнерго», разработка основных направлений по совершенствованию профессионально-квалификационного продвижения управленческого персонала. Исходя из поставленной цели в работе решены следующие задачи:

— доказана необходимость подготовки руководителя нового типа в рыночных условиях;

— раскрыта сущность управленческого развития, виды, формы и принципы;

— рассмотрены этапы работы с резервом, особенности подбора и подготовки резерва руководителей;

— осуществлён анализ особенностей и тенденций формирования управленческого потенциала персонала в ОАО «Новосибирскэнерго»;

— проведен социально-экономический анализ программы поддержки управленческого развития в ОАО «Новосибирскэнерго»;

— исследованы особенности формирования резерва кадров на выдвижение.

Объектом исследования является ОАО «Новосибирскэнерго» — одна из крупнейших энергетических компаний России, ОАО «Новосибирскэнерго» обеспечивает энергоснабжение Новосибирской области.

В первой главе рассматриваются теоретические основы системы управленческого развития, дается определение, виды, формы, этапы, принципы управленческого развития. Также содержатся сведения о требованиях к руководителям низшего, среднего, высшего и топ уровня управления в современных условиях; выявлены преимущества и недостатки резерва кадров на выдвижение.

Вторая глава посвящена анализу практики управленческого развития в ОАО «Новосибирскэнерго», выявлены преимущества и недостатки системы управленческого развития в ОАО «Новосибирскэнерго».

В третьей главе предлагаются основные направления совершенствования профессионально-квалификационного продвижения управленческого персонала и проводится расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Информационная база исследования — статистические данные и годовые формы отчетности Акционерного общества «Новосибирскэнерго» .

1. Теоретические основы управления деловой карьеры персонала

1.1 Необходимость подготовки руководителя нового типа в рыночных условиях Основные усилия в кадровой политике сосредотачиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. Обучение руководящего состава российских предприятий на сегодняшний день имеет особое значение, так как экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач.

За последнее время для российских компаний было характерно недостаточное внимание к обучению руководителей. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня очень немного людей получивших специальную базовую подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не столько основываясь на знании менеджмента, сколько руководствуясь жизненным опытом и здравым смыслом. Существуют различные требования для руководителей низшего, среднего и высшего звена управления. Общие требования к будущему руководителю определить несложно. Это должен быть сотрудник организации, имеющий высшее образование, опыт работы в должности, практически здоровый. Сложнее определить наиболее значимые качества, необходимые руководителю.

Наиболее значимые качества, необходимые руководителю представлены в таблице 1 [9,с.143].

По мнению Шаталовой, все эти качества должны быть присущи руководителю любого ранга — от высшего до младшего. В работе менеджеров каждого ранга доминирует одна из групп качеств. Высокая специальная квалификация в большей мере требуется при осуществлении процесса на операциональном и профессиональном уровнях, на уровне мастера, но по мере того, как на руководителя возлагается все большая ответственность, связанная с управлением, значение технической квалификации уменьшается. Руководитель все больше начинает зависеть от профессионализма подчиненных. На первый план выходит умение работать с людьми — навыки эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками организации и другими людьми, умение создать команду.

Таблица 1 Наиболее значимые качества руководителя

Линейный руководитель, будучи формально назначенным, не может избежать неформальных отношений с подчиненными. Это происходит в силу того, что его коммуникации с подчиненными носят постоянный и чаще всего непосредственный (не опосредованный документами характер). Линейный руководитель больше общается с подчиненными напрямую, устно, нежели «через документ». В этом отличие его коммуникативной позиции от позиции высших руководителей, которые больше общаются с подчиненными через бумаги и иные информационные носители. Для полноценного исполнения обязанностей руководителю среднего звена необходимо обладать тремя группами качеств: специальными техническими, юридическими, человеческими и концептуальными. Руководителям высшего звена требуются концептуальные способности, знания функциональных сфер — маркетинг, реклама, PR, сбыт, финансы, HR; способности к достижению поставленных целей; наличие в мотивации элементов, способствующих успешной адаптации к корпоративной культуре компании, а также способности к обучению и возможному быстрому перепрофилированию; наличие системного мышления [9,с.149].

Руководителю среднего звена необходимо обладать рядом личностных качеств:

— развитым интеллектом, обширной информированностью, здравым смыслом и инициативностью;

— хорошо понимать специфику деятельности предприятия, его организационной культуры, обладать развитым чувством преданности своему подразделению и предприятию в целом;

— хорошо развитой речью, умением логично, правильно, образно и литературно излагать свои мысли, четко поставить задачу;

— обладать чувством нового, желанием его внедрить, видеть ростки нового в работе подчиненных, помочь им развиться и поддержать новаторские идеи;

— уметь концентрировать внимание на производственной задаче, а также увлечь людей своим примером;

— быть уверенным в себе, надежным, ответственным, уметь вселить уверенность в подчиненных;

— постоянно стремиться к занятости, иметь высокую трудоспособность и активность;

— быть способным к сопереживанию, к адекватному пониманию рядового члена коллектива и его проблем;

— заниматься формированием коллектива, подбором и оценкой персонала, проводить кадровые перестановки, уметь разбираться в людях, видеть, когда человек не способен и не желает работать, хочет работать, но пока не справляется с заданием, работает не просто хорошо, а новаторски. В каждом случае необходим свой особенный «ключ» к работнику, подобрать который также является задачей руководителя среднего звена;

— быть педагогом и чутким психологом;

— быть профессионально авторитетным, добиваться, чтобы подчиненные не сомневались в правильности и справедливости распоряжений, выполняли их с удовольствием. Подчиненные должны видеть, что руководитель — человек дела.

Эти требования будут преимущественно определять критерии диагностики качества работы руководителей. Эффективный руководитель среднего звена умеет сочетать внимание к работникам, используя их эмоциональный и духовный ресурс, и производственную задачу с необходимой концептуальностью мышления. Суть деятельности руководителя среднего звена — лидерская [2,с.183].

Для руководителей среднего звена управления в настоящее время в корпоративных компетенциях упор делается не на технические навыки и знания, касающиеся собственно специфической деятельности руководителя (маркетинг, финансы, логистика), а на социальные компетенции, или метакомпетенции. Также глобальной тенденцией можно считать все больший вес, приобретаемый межличностными компетенциями, напрямую связанными с индивидуализированным управлением подчиненных. Сюда относятся такие компетенции, как умение мотивировать (во многих корпорациях именно эту компетенцию называют «лидерство»), знание сильных и слабых сторон персонала, развитие и обучение персонала.

Теперь остановимся на компетенциях руководителя высшего звена управления и топ — менеджеров. Сегодняшний руководитель — это, как правило, человек, имеющий два высших образования. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнес — образовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, а топ-менеджер, получающий западное образование, несколько теряет связь с бизнесом. В абсолютном большинстве случаев топ-менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью. Немаловажное качество руководителя — стремление к отслеживанию последних тенденций в различных сферах как профессиональных, так и общих.

Многие линейные начальники и менеджеры среднего звена принимают решение о выходе на работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность того человека, под руководством которого им предстоит трудиться. Тенденции на рынке управленческих кадров 2005 года во многом сохранили свою актуальность и в 2008 году [6,с.60]:

— повышение требований к профессионализму директоров. При этом знание управленческих технологий все чаще становится важнее знания отраслевой специфики, а потребность в менеджерах, способных управлять масштабным бизнесом, только возрастает;

— дефицит квалифицированных руководителей особенно сочетающих знание западных технологий и российской практики, что неизбежно подталкивает компании к более кропотливой работе с собственным кадровым резервом;

— все больше компаний предлагают руководителям «белую» заработную плату и прозрачную, привязанную к результату, систему начисления бонусов.

По мнению Герасимовой С. А., наиболее востребованными на рынке труда являются руководители, обладающие следующими навыками:

— коммуникативными;

— взаимодействия и работы в команде;

— управления людьми;

— принятия решений, эффективного использования информации.

Кроме этого, им нужно обладать высокими морально-этическими качествами, мотивацией на достижение. Перечисленные компетенции, как правило, должны быть развиты на высоком уровне, причем независимо от сферы деятельности руководителя. К обязательным личностным качествам менеджеров высшего звена добавляются следующее:

— хорошая способность к управлению изменениями;

— развитое стратегическое мышление.

Управленцев, обладающих всеми перечисленными личностными компетенциями высокого уровня, немного, и именно они наиболее востребованы на рынке в настоящее время.

Повышение требований к профессиональным и личностным компетенциям руководителей, обусловленное развитием российского бизнеса, приводит к ситуации, когда, с одной стороны, ощущается острый кадровый дефицит, а с другой — переизбыток управленцев, не соответствующих требованиям [8,с.132].

1.2 Изучение управленческого развития персонала: сущность, формы, принципы В настоящее время термин «управленческое развитие» в литературе встречается очень редко. Это понятие является современным и, как правило, под управленческим развитием понимают резерв кадров на выдвижение. Отличие лишь в том, что в «управленческое развитие» также включается не планируемое управленческое развитие, о котором пойдет речь дальше. Планирование кадрового резерва является одним из ключевых моментов управления развитием карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Существует множество определений кадрового резерва, наиболее интересные определения описаны в приложении А.

Все авторы при определении видов кадрового резерва сходятся на том, что выделяют резерв руководителей, называя его как «резерв руководящих кадров», «дублеры» и резерв молодых сотрудников с лидерским потенциалом («хай-по», «перспективный резерв»). Выделение этих видов также характеризует в какое время сотрудник может быть выдвинут на вышестоящую должность (в настоящий момент или в будущем).

Целью управленческого развития в организации является выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; развитие управленческого потенциала сотрудников; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника. Говоря о планировании профессионального роста сотрудников у работников, обычно меняется удовлетворенность местом своей работы в зависимости от того, как долго они проработали на предприятии. После достижения ими профессиональной зрелости наступает период, когда мотивации на высокие результаты труда падают, и руководителю необходимо задуматься о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников [5,с.72].

Управленческое развитие может быть планируемое и не планируемое.

Не планируемое управленческое развитие стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления. Считается, что «человеку достаточно быть хорошим специалистом, приятным парнем и уважаемым членом коллектива, как перед ним раскрываются двери кабинета» [12,с.46]. Однако далеко не из каждого хорошего специалиста или руководителя низшего звена получается столь же успешный руководитель того или иного уровня управления.

Безусловно, рано или поздно будет найден неплохой кандидат на определенную руководящую должность, но путь этот долог, труден и чреват множеством ошибок, поэтому организация карьеры руководителя и способы поддержания его высокой работоспособности должны стать системными и завершенными. В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое предусматривает целенаправленную реализацию комплекса мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации:

— разработка плана замещения руководящих должностей;

— определение требований к «идеальному» руководителю;

— подбор контингента сотрудников для развития управленческого потенциала;

— определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

— разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;

— развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

— оценка прогресса профессионального роста менеджеров вакансия руководящей должности;

— назначение на должность и адаптация.

Схема замещения (план) имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций (Таблица 2).

План замещения должностей в организации — это вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Типовые схемы замещения должностей разрабатываются кадровой службой под организационную структуру и представляют вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности «развивающих должностей». В типовой схеме замещения должностей отражаются:

— диапазон ротации, определяемого с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов;

— потребность в развитии управленческого потенциала персонала, определяемой на основе периодического анализа численности и структуры персонала в организации в пределах диапазона ротации;

— программа по развитию управленческого потенциала[3,с.67];

— стандартные методы оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапазоне ротации.

Таблица 2 Ориентировочная модель ротации претендентов на должность управляющего трестом

Источником формирования контингента сотрудников для развития управленческого потенциала являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, а также молодые сотрудники с лидерским потенциалом. Подбор проводится на конкурсной основе с применением различных критериев.

Решение о включении того или иного сотрудника в контингент для развития управленческого потенциала принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Методическое руководство осуществляет кадровая служба организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление «разрыва» между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью «идеального» руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера. Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы. Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности «Менеджмент», а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту. Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей [13,с.71].

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки «Ассессмент центр», под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей и их развития.

На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом, Ассессмент-центр — это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод Ассессмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей [10,с.18].

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

Ассессмент-центр состоит из целого комплекса испытаний, проходя через которые кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции — это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы [10,с.62].

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

— актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности [15,с.52].

Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программы перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления бизнеса, работа в новой культуре (стране).

1.3 Процесс формирования кадрового резерва Планируемое обучение персонала основывается на анализе потребности в обучении сотрудников. На основании полученной информации Дирекцией по управлению персоналом формируются основополагающие направления обучения персонала, приоритетные целевые группы, актуальные технологии обучения.

Работа с резервом предполагает следующие этапы, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Этапы работы с резервом кадров на выдвижение Данные анализа (количество человек, которым необходимо пройти повышение квалификации, количество человек, включенных в резерв, количество человек, которые могут посетить краткосрочные семинары) предоставляются Дирекции и рекомендуются для формирования заявки на обучение.

На основании заявок на обучение и с учетом основополагающих направлений развития и обучения персонала составляется план обучения персонала [17,с.21].

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы, показанные на рисунке 2 [17,с.49].

Схема работы с резервом, показанная на рисунке 2, включая в себя те же этапы, более полно характеризует работу с резервом, т.к. конкретизирует их промежуточными этапами, а также на последнем этапе определяется эффективность подготовки резерва.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Выделяют руководителей младшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Рисунок 2 Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним Задача менеджера по персоналу в области формирования кадрового резерва: контроль за численностью и качеством кадрового резерва, помощь в организации обучения и реализации программы развития кадрового резерва, а также консультация менеджеров и оценка кандидатов в кадровом резерве в случае необходимости.

Задача линейного менеджера: выявить сотрудников с потенциалом, формировать кадровый резерв, готовить его к дальнейшему росту. Работа с резервом кадров должна быть регламентирована. Такая регламентация может быть произведена в «Положении о системе работы с резервом кадров», утвержденным приказом руководителя предприятия.

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что находит свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о системе работы с резервом кадров.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач [21,с.85]:

— выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

— подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

— обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Отбор сотрудников в группу кадрового резерва является наиболее сложным этапом. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников (психодиагностика, Assessment Center (Центр Оценки), Development Center (Центр Развития), при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей.

Каждый кандидат на руководящую должность должен проходить несколько этапов отбора [10,с.83]:

— собеседование;

— заполнение анкеты специалиста, выдвинутого в резерв;

— работа над заполнением оценочной таблицы профессионально значимых качеств специалиста, выдвинутого в резерв. Оценку проводит специально обученный работник кадровой службы.

Обучение резерва имеет три основных направления: базовую, квалификационную и должностную подготовку. Базовая подготовка носит многофункциональный характер и заключается в изучении теоретических курсов в учебном заведении или в системе повышения квалификации. Квалификационная подготовка имеет целью периодическое повышение квалификации руководителей. Здесь пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующего уровня. Должностная подготовка является продолжением базовой и носит конкретный характер, вводя руководителя в новый круг его обязанностей. Установлено, что лица, не прошедшие такой подготовки, полностью осваивают руководимый ими участок деятельности за два с половиной — три года, тогда как прошедшим подготовку для этого достаточно одного года [7,с.28] .

Программа обучения резерва обычно занимает два-три года. Срок обучения устанавливается с учетом специфики должности, уровня квалификации и опыта работы резервиста. Обучение может быть постоянным и периодическим:

— постоянное (систематическое, такое как, например, регулярные инструктажи) обучение происходит постепенно, не меняя образа жизни работника;

— периодические учебные занятия, так или иначе, вызывают какие-то реакции, обусловленные отношением к необходимости обучения, восприимчивостью к обучению.

Рекомендуемые формы обучения:

— стажировка — наиболее универсальная и эффективная форма обучения, когда резервисты освобождаются от основной работы без потери в заработке и закрепляются, как правило, на три — шесть месяцев за опытными руководителями;

— командирование в другие подразделения для ознакомления с передовыми методами и опытом работы. Участие работников, находящихся в резерве, в подготовке планов работы соответствующих подразделений;

— лекция — дает резервистам новые или уточняет имеющиеся знания. В отличие от лекции в вузе или колледже, лекция для резерва должна быть построена в определенном тематическом контексте, применительно к специализации и будущей должности;

— семинар — направлен на организацию понимания знаний и согласование представлений, полученных на лекции;

— консультация — преследует цель разъяснения или корректировки знаний и представлений обучаемых. В зависимости от уровня подготовки резервиста и его деловых потребностей консультации могут быть систематическими, периодическими и разовыми;

— практикум — обеспечивает закрепление знаний через разрешение практических задач, где необходимо применение этих знаний;

— кружок качества — группа, которая после прохождения краткого курса статистики и методов решения проблем регулярно встречается с целью совместного поиска оптимизации выполнения работы;

— проблемные группы — формируются из сотрудников различных подразделений для достижения целей, имеющих непосредственное отношение к конечной продукции, в рамках заданных условий, ожидаемых результатов и сроков.

— деловой тренинг — направлен на отработку тех процедур, которые не удаются резервисту в его профессиональной практике. Подразделяются на:

а) индивидуально-психологические тренинги направлены на достижение изменения состояния конкретной личности, избавление ее от бессознательных негативных установок, таких как страх, чувство вины, неуверенность в себе, низкая самооценка;

б) социально-психологические тренинги помогают человеку в социальной адаптации, в налаживании отношений с другими людьми, в снятии психологических комплексов во взаимодействии с другими, способствует созданию психологического комфорта в группе;

— деловая игра — обеспечивает разносторонний анализ (рефлексию) деятельности подразделения, которым, возможно будет руководить резервист, а также развитие его недостающих способностей;

— самостоятельное обучение — метод, являющийся наиболее простым, так как для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Обучающиеся занимается там, тогда и так, как ему удобно. Система формирования резерва эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — системой обучения и повышения квалификации, программами развития персонала. Для каждого резервиста разрабатываются и утверждаются индивидуальные планы подготовки.

Формирование кадрового резерва имеет свои преимущества и недостатки в приложение Б. Все описанные достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв [14,с.97].

Таким образом, в ходе теоретического исследования можно дать следующую трактовку термину управленческое развитие — это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.

Карьерное развитие персонала, работающего на предприятиях, позволит минимизировать затраты на поиск персонала и его адаптацию на руководящих должностях, а самое главное — повысить лояльность сотрудников, показав, что организация заинтересована в их труде и их карьере. Кроме того, наличие собственного кадрового резерва решает проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал.

2. Анализ управления деловой карьеры персонала в ОАО «Новосибирскэнерго»

2.1 Краткая характеристика предприятия. Организационная структура управления. Кадровый потенциал Акционерное общество «Новосибирскэнерго» образовано на базе Новосибирского производственного объединения энергетики и электрификации в феврале 1993 года. Это одна из крупнейших энергетических компаний России. ОАО «Новосибирскэнерго» обеспечивает энергоснабжение Новосибирской области (площадь — 178,2 тыс. км, численность населения — 2,8 млн. человек). В состав генерирующих мощностей ОАО «Новосибирскэнерго» входит 5 тепловых электрических станций и ГЭС.

Основные виды деятельности — производство, передача и продажа электрической и тепловой энергии, монтаж, наладка и ремонт энергообъектов, теплоэнергетического, электроэнергетического оборудования и энергоустановок потребителей.

Основные виды продукции:

— электроэнергия — 60%;

— теплоэнергия — 39%.

Органами управления Общества являются:

— общее собрание акционеров;

— совет директоров;

— генеральный директор.

ОАО «Новосибирскэнерго» обеспечивает энергоснабжение Новосибирской области и является одной из крупнейших энергетических компаний России. Основными видами деятельности Компании являются производство, передача и продажа электрической и тепловой энергии, монтаж, наладка и ремонт энергообъектов, теплоэнергетического, электроэнергетического оборудования и энергоустановок потребителей. Установленная мощность ОАО «Новосибирскэнерго» по состоянию на 01.03.2009 г. составляет 2 977 МВт. В состав генерирующих мощностей входит пять тепловых электрических станций и ГЭС. Протяженность воздушных линий электропередачи составляет 45 528 км. Выручка ОАО «Новосибирскэнерго» по итогам 2008 года составила 16,5 млрд руб., чистая прибыль — 280,6 млн руб.

В настоящее время в состав ОАО «Новосибирскэнерго» входят Исполнительный Аппарат, 3 филиала, ряд дочерних обществ и НОУ «Учебно-образовательный энергетический центр» (создан 10 февраля 2005 г.).

Исполнительный Аппарат курирует деятельность всех филиалов и дочерних обществ Холдинга «Новосибирскэнерго».

В ОАО «Новосибирскэнерго» принято следующее распределение должностей: Топ-менеджеры — директора по направлениям Исполнительного аппарата; Менеджеры высшего звена — заместители директоров по направлениям Исполнительного аппарата, руководители предприятий и их заместители, главные инженеры, технические директора; Менеджеры среднего звена — начальники управлений, служб, отделов, цехов, участков, районов (РЭС), смены станции, их заместители, заместители главного инженера; Менеджеры низшего звена — начальники групп, секторов, отделений, смены цеха, участка. Динамика численности руководителей по уровням управления, 2006;2008 год представлена на рисунке 3.

По данным рисунка 3 можно заметить, что в 2007 году по сравнению с 2006 произошли незначительные изменения численности по уровням управления в сторону ее увеличения на каждом уровне. В 2008 году удельный вес топ-менеджеров от общей численности сократился с 2,97 до 2,58%, также сократился удельный вес руководителей низшего уровня управления — с 46,53 до 44,21%. В то же время удельный вес руководителей высшего и среднего уровня увеличился — с 5,94 до 6,65% высшего уровня и с 44,55 до 46,57% среднего уровня управления. Это связано, прежде всего, с выделением непрофильных и сервисных видов деятельности в процессе реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

Далее проанализируем образовательной структуры руководителей ОАО «Новосибирскэнерго» (Таблица 3).

Рисунок 3 Динамика численности руководителей по уровням управления, 2006;2008 год, %

Таблица 3 Динамика образовательной структуры руководителей ОАО за 2006;2008 г, %

Проанализировав таблицу 3 можно сделать вывод, что за последние три года в образовательной структуре топ-менеджеров ОАО «Новосибирскэнерго» изменений не произошло. Все топ-менеджеры имеют высшее образование.

В образовательной структуре руководителей среднего и высшего уровня управления произошли изменения в лучшую сторону — процент сотрудников с высшим образованием повысился. Отсутствие у некоторой части менеджеров среднего звена высшего образования объясняется тем, что наличие высшего образования — не обязательное условие (например, начальнику цеха, участка нужно иметь среднее профессиональное образование и стаж работы). То, что некоторые руководители высшего звена управления имеют среднее профессиональное и н/высшее образование является недостатком для такой крупной организации как ОАО «Новосибирскэнерго».

Проанализировав возрастную структура руководителей по уровням управления, по данным таблицы 4, наибольший процент руководителей всех уровней (от 54,8 до 75%) приходится на возраст от 30 до 50 лет.

Таблица 4 Возрастная структура руководителей по уровням управления на ОАО за 2008 год

У руководителей первого уровня этот показатель достигает 75%, в то время как в возрастном интервале до 30 лет находится 8,3%, 55−60 лет — 16,7%. Также большой процент руководителей высшего, среднего и низшего уровня находятся в интервале 50−54 года — 19,4%, 12,5% и 21,5% соответственно. Также есть руководители пенсионного возраста, работающие в организации. Среди руководителей второго уровня таких 3,2%, третьего уровня — 3,8%, четвертого уровня — 1,5. Скорей всего эти места будут в ближайшее время освобождены и их займут кандидаты из резерва кадров или кандидаты со стороны. Из приведенных показателей следует, что на предприятии отсутствует проблема старения руководителей, т.к. более 50% руководителей находятся в возрасте от 30 до 50 лет, при котором достигается наивысшая работоспособность.

Проанализируем трудовой стаж руководителей по уровням управления (Таблица 5).

По данным таблицы 5 среди руководителей ТОП больше половины имеют стаж работы в энергетике до 5 лет (58,4%), 25% имеют опыт от 5 до 10 лет и лишь 8,3% имеют опыт от 20 до 25 лет и свыше 25 лет. Большинство руководителей высшего звена имеют опыт свыше 25 лет — 45,2%. Руководители среднего звена имеют в основном стаж работы свыше 25 лет (25,3%) и от 10 до 20 лет — 24,4%. 40,3% руководителей низшего звена имеют стаж работы от 10 до 20 лет, 19,9% - свыше 25 лет.

Таблица 5 Трудовой стаж руководителей по уровням управления в ОАО за 2008 год

В ходе исследования, можно сделать следующие выводы:

— в образовательной структуре руководителей среднего и высшего уровня управления произошли изменения в лучшую сторону — процент сотрудников с высшим образованием повысился; некоторые руководители высшего звена управления имеют среднее профессиональное и н/высшее образование является недостатком для такой крупной организации как ОАО «Новосибирскэнерго»;

— на предприятии отсутствует проблема старения руководителей, т.к. более 50% руководителей находятся в возрасте от 30 до 50 лет, при котором достигается наивысшая работоспособность.

2.2 Анализ программы поддержки управленческого развития

К программам поддержки управленческого развития в ОАО «Новосибиркэнерго» можно отнести переподготовку, повышение квалификации руководителей, формирование кадрового резерва на должности среднего, высшего звена управления и должности топ-менеджеров и его подготовку. Все эти программы содействуют профессионально-квалификационному продвижению и повышению конкурентоспособности руководителей.

Работа с кадровым резервом строится на основе стандарта Общества «Положения о порядке работы с кадровым резервом» и «Программы подготовки кадрового резерва ОАО „Новосибирскэнерго“ на должности менеджеров среднего и высшего звена», утвержденными генеральным директором ОАО «Новосибирскэнерго».

Программа подготовки кадрового резерва ОАО «Новосибирскэнерго» на должности менеджеров среднего и высшего звена появилась в 2003 году, она разработана дирекцией по управлению персонала в соответствии с кадровой политикой ОАО «Новосибирскэнерго». Индивидуальная образовательная программа подготовки работника зачисленного в резерв разрабатывается на основании программы и включает в себя учебный план, программы учебных дисциплин, программы стажировок.

Действие положения распространяется на все подразделения исполнительного аппарата, обособленные структурные подразделения и филиалы:

— общие положения;

— структура кадрового резерва;

— принципы отбора кандидатов в кадровый резерв;

— распределение обязанностей и ответственности за работу с кадровым резервом;

— заключительные положения.

Дается определение кадрового резерва Общества и резервиста. В соответствии с ним — кадровый резерв Общества — специально сформированные для замещения вакантных должностей руководителей группы работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности того или иного ранга, прошедших конкурсный отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку. Резервист — работник Общества или сторонней организации, зачисленный в резерв.

Работа по формированию и развитию кадрового резерва осуществляется в целях:

— обеспечения планомерного замещения вакантных руководящих должностей и минимизации периода адаптации вновь назначенных руководителей;

— повышения уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;

— мотивации работников к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию.

Дирекция управления персоналом исполнительного аппарата координирует все виды работ с кадровым резервом, а также оказывает подразделениям исполнительного аппарата и обособленным структурным подразделениям методическую помощь при отборе, оценке и обучении кадрового резерва. Кандидатуры работников, зачисленных в кадровый резерв, рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность, а также пользуются приоритетным правом при направлении на повышение квалификации.

Перспективный кадровый резерв — формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение трех лет.

Конкурсный отбор работников для зачисления в кадровый резерв основывается на комплексной профессиональной и психологической оценке кандидатов (Таблица 6). Под комплексной оценкой понимается определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств кандидата представлена в таблице 6.