Анализ финансового состояния ЗАО «Агропромсервис»

Оглавление Введение Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

1.1 Причины кризисного состояния предприятия

1.2 Антикризисная политика управления персоналом

1.3 Человеческий фактор антикризисного управления Глава 2 Анализ финансового состояния ЗАО «Агропромсервис»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Оценка финансового состояния предприятия Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

Целью работы является рассмотрение вопросов человеческого фактора в антикризисном управлении.

Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

— Определить причины кризисного состояния предприятия;

— Рассмотреть антикризисную политику управления персоналом;

— Выявить человеческий фактор антикризисного управления;

— Провести анализ финансового состояния ЗАО «Агропромсервис».

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

1.1 Причины кризисного состояния предприятия Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на: 6, с.45

1.Социально-экономические факторы общего развития страны:

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

2.Рыночные факторы:

Снижение емкости внутреннего рынка;

Усиление монополизма на рынке;

Нестабильность валютного рынка;

Рост предложения товаров-субститутов.

3.Прочие внешние факторы:

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной ситуации Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие

высокий уровень коммерческого риска;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

неэффективный финансовый менеджмент

плохое управление издержками производства;

отсутствие гибкости в управлении;

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.Производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам — больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности. 2, с.169

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

1.2 Антикризисная политика управления персоналом Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. 7, с.98

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей стране в деятельности кадрового * корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый | большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

1.3 Человеческий фактор антикризисного управления Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником. 9, с.83

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Глава 2 Финансовый анализ состояния предприятия ЗАО «Агропромсервис»

2.1 Характеристика предприятия Закрытое акционерное общество «Агропромсервис» (далее — Общество).

Форма собственности: частная.

Тип бизнеса: оптовая торговля.

Организация зарегистрирована в Челябинской области и осуществляет свою деятельность на основании Устава и Учредительного Договора.

Организация, существует на рынке с 1996 г. и за это время уже успела создать устойчивые связи на рынке поставки оборудования промышленного назначения, как с потребителями так и с производителями.

Собственники ЗАО «Агопромсервис» поставили руководству предприятия как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:

— обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;

— завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;

— удовлетворение спроса на подшипники;

— создание базы для развития производства;

— привлечение инвестиций для развития производства под гарантию договора о сотрудничестве со шведским подшипниковым заводом;

— получение максимальной прибыли.

Миссия предприятия

Т.к. для Общества необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства, то миссия будет следующей:

Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию; сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.

Долгосрочные цели и задачи

— Увеличение своей доли на автомобильном рынке как Челябинской, так и других областей России, а также выход на автомобильные рынки Москвы и Санкт-Петербурга (на челябинском рынке занять лидирующее положение, а на остальных рынках России, в зависимости от производственных мощностей — от 5 до 10%;

— За увеличением долей рынка в различных территориальных единицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемов производства;

— Дальнейшее совершенствование качества продукции, а также совершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака до нуля.

— Диверсификация производства.

— Диверсификация риска потерь вложенного в основные средства капитала.

Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:

2.2 Оценка финансового состояния предприятия антикризисный управление персонал Таблица 1

Оценка состояния основных средств предприятия

Вывод: доля основных средств и коэффициент инвестирования — увеличились. Но, не смотря на это, уровень капитала, отвлеченного из оборота предприятия, в несколько раз уменьшился, что говорит о рациональном использование ресурсов предприятием.

Таблица 2

Оценка состояния оборотных средств предприятия

Вывод: доля оборотных средств одинаковая и на начало периода и на конец, так же не изменились показатели уровня чистого оборотного капитала, коэффициент устойчивости структуры оборотных активов. А коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами немного снизился, что говорит о незначительном снижении финансовой устойчивости ЗАО «Агропромсервис».

Таблица 3

Оценка платежеспособности предприятия

Таблица 4

Оценка состояния задолженности предприятия

Предварительный анализ финансового положения проводится с использованием аналитического баланса (см. Приложение А).

Таблица 5

Схема аналитического баланса

Рисунок 1

Вывод: предварительный анализ баланса показал, что на ЗАО «Агропромсервис» финансовое положение устойчиво, т. к. с начала года оборотные активы увеличились на 2,3%. У предприятия уменьшилась кредиторская задолженность, а величина собственных средств в обороте увеличилась на 11,2%.

Существует несколько разновидностей анализа сравнительного баланса:

— Горизонтальный анализ. Состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности на конец года с показателями на начало года и предыдущих периодов.

— Вертикальный анализ. Проводится в целях выявления удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результата с данными предыдущего периода.

— Трендовый анализ. Анализ временных рядов — сбор и обработка данных за различные периоды времени и сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов c целью определения основной тенденции динамики показателя (тренда).

Таблица 6

Анализ бухгалтерского баланса

Таблица 7

Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Рисунок 2

Рисунок 3

Сравнительный аналитический баланс-нетто:

1. Общая стоимость имущества организации на начало отчетного года составляла 8981 тыс. руб. В основном, за счет выбытия основных средств, общая стоимость имущества понизилась к концу отчетного года до 8171 тыс. руб.

2. Наблюдается спад доли внеоборотных активов в составе имущества. Доля внеоборотных активов по состоянию на 1 января 2006 г. составила 7372 тыс. руб., на 1705 тыс. руб. меньше суммы на начало периода.

3. Готовая продукция и товары для перепродажи значительно выросли и составили 5555 тыс. руб. на конец отчетного периода. За счет чего и увеличилась стоимость оборотных активов.

4. Величина собственного капитала уменьшилась за счет незначительного понижения нераспределенной прибыли.

5. В результате уменьшения кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, снизилась величина заемного капитала на 27%.

6. За счет реализации основных средств в течении года, увеличилась величина собственного оборотного капитала на 1114 тыс.

Таблица 8

Ликвидность баланса: оценка и анализ

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия:

А1 > П1,

А2 > П2,

А3 > П3,

А4 < П4.

Анализ ликвидности и платежеспособности баланса: на начало периода показатели не соответствуют норме, что говорит о том, что предприятие было не в состоянии расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных активов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом состоянии предприятия в начале отчетного периода. В конце же года предприятие полностью восстановило способность погашать свои краткосрочные обязательства.

Остальные показатели выполняют рекомендуемое соотношение.

Таблица 9

Анализ ликвидности баланса

Коэффициент восстановления платежеспособности.

Платежеспособность — это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво платежеспособно, при плохом — периодически или постоянно неплатежеспособно. Самый лучший вариант, когда у предприятия всегда имеются свободные денежные средства, достаточные для погашения имеющихся обязательств. Но предприятие является платежеспособным и в том случае, когда свободных денежных средств у него недостаточно или они вовсе отсутствуют, но предприятие способно быстро реализовать свои активы и расплатиться с кредиторами.

Таблица 10

Анализ платежеспособности

Вывод:

1. Общий показатель ликвидности, как на начало периода, так и на конец, больше нормы, что означает прибыльность ЗАО «Агропромсервис».

2. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на начало отчетного года предприятие могло реально погасить только 0,75 часть краткосрочной задолженности в ближайшее время за счет денежных средств, а к концу года уже 1,23 часть.

3. При расчете промежуточного коэффициента покрытия установлено, что ликвидные активы предприятия ООО «Агропромсервис» смогут обеспечить своевременное и быстрое погашение задолженности, т.к. расчетный показатель превышает нормативный:

— на начало анализируемого периода — на 3.2 пункта;

— на конец анализируемого периода — на 2.0 пункта.

4. В случае предъявления кредиторами немедленного погашения задолженности, предприятие в состоянии погасить все обязательства без риска остановки производства.

Общий текущий коэффициент покрытия превышает нормативный:

— на начало анализируемого периода — на 2.6 пункта;

— на конец анализируемого периода — на 4.6 пункта.

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами больше нормы, что означает, что ЗАО «Агропромсервис» сможет возвратить долг в установленный договором срок.

6. Имеет место рост платежеспособности по результатам анализа за 2005 г. Значения показателей выше предельно допустимых значений. Поэтому, рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности не нужно.

Из расчетов коэффициента утраты платежеспособности (см. формулу 1а) видно, что предприятие ЗАО «Агропромсервис» имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев.

(1)

где: Т.н.- период восстановления платежеспособности, по нормативу он принят в размере трех месяцев;

Кт.л.1 и Кт.л.0 — фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода;

Кт.л.нормнормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

Тк. — отчетный период, 12 месяцев.

Норма: коэффициент восстановления платежеспособности >1.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов — за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.

Финансовая устойчивость-это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Таблица 11

Определение типа финансового состояния ЗАО «Агропромсервис»

С помощью этих показателей определяется показатель типа финансовой ситуации. Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

1. Абсолютная финансовая устойчивость ФС >0; ФСД >0; ФО>0.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния ФС < 0; ФСД >0; ФО> 0.

3. Неустойчивое финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО>0.

4. Кризисное финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО <0.

На предприятии ЗАО «Агропромсервис» — абсолютная финансовая устойчивость (трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: S={1,1,1}), как на начало отчетного года, так и на конец.

Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т. е. организация не зависит от внешних кредиторов, отсутствием неплатежей и причин их возникновения, отсутствием нарушений внутренней и внешней финансовой дисциплины. Такая ситуация встречается крайне редко.

Абсолютная устойчивость финансового состояния определенна так же по условию З<�СОС+К, то есть как на начало отчетного года (запасы предприятия) 6241< 9863(СОС) +2308 (кредиторская задолженность), так и на конец года 7740<10 977+981.

Коэффициент собственной платежеспособности Кп =, где: (2)

К п. — коэффициент собственной платежеспособности;

СОС — собственные оборотные средства;

КО — краткосрочные обязательства.

Итог данной формулы характеризует способность предприятия возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства. На начало года Кп =3,3. На конец — 5,02. Что означает, что у предприятия ЗАО «Агропромсервис» на начало года собственных средств было в 3,3 раза больше, чем краткосрочных обязательств, а на конец года уже в 5, 02 раз больше.

Применение моделей оценки риска финансовой несостоятельности по модели Бивера для ЗАО «Агропромсервис» представлено в Таблице 12.

Таблица 12

Пятифакторная модель У. Бивера

Пятифакторная модель У. Бивера дает возможность оценить финансовое состояние фирмы с точки зрения ее возможного будущего банкротства (финансовой несостоятельности).

По содержанию модель представляет собой комплекс финансовых показателей, характеризующих платежеспособность, финансовую независимость и рентабельность организации. Важно отметить, что в данной модели платежеспособность характеризует не только структура баланса (показатель тл), но и поток денежных средств (коэффициент Бивера).

Вывод по данной таблице: значение всех показателей характеризует ЗАО «Агропромсервис», как благополучную, финансово состоятельную компанию.

Модель Э. Альтмана Модель Альтмана была построена на выборке из 66 компаний — 33 успешных и 33 банкротов. Начальная версия модели включала 22 коэффициента. Модель предсказывает точно в 95% случаев.

Общий вид модели: Z=1,2К1+1,4К2+3,3К3+0,6К4+1,0К5, (3)

где:

Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

К1 — отношение оборотного капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

К2 — отношение нераспределённой прибыли, резервов и фондов к сумме всех активов;

К3 — отношение результата от реализации к сумме всех активов;

К4 — отношение суммы собственного капитала к заемному;

К5 — отношение объема продажи продукции к стоимости активов.

При Z < 2.675 наступление неплатежеспособности неизбежно.

Расчет:

В итоге получаем:

К1= 0,44(н.г.), 0,52(к.г);

К2= 0,13 (н.г.), 0,04(к.г.);

К3= 0,18 (н.г.), 0,10 (к.г.);

К4=6,32 (н.г.), 8,39 (к.г.);

К5= 2,86 (н.г.), 2,37 (к.г.).

Z= 7,55 (н.г.); 9,2 (к.г.).

Оценочная шкала для модели Альтмана

То есть, вероятность банкротства на ЗАО «Агропромсервис» очень низкая.

Заключение

Антикризисное управление — не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

Но тот или иной тип управления не существует в чистом виде. Он обладает определенными признаками, которые в той или иной мере учитываются в реальной практике управления. А она всегда сочетает признаки различных типов. Например, современное управление состоит из модулей (комплекса типологических признаков) антикризисного, стратегического, инновационного, мотивационного, социально ориентированного управления. И все эти признаки находятся в связи, сочетании и взаимодействии. Это и характеризует искусство управления, его научность, качество и эффективность.

Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование.

Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств.

В данной курсовой был проведен финансовый анализ деятельности предприятия ЗАО «Агропромсервис».

Главными составляющими финансового анализа на ЗАО «Агропромсервис», были:

— анализ сравнительного аналитического баланса;

— анализ ликвидности баланса;

— анализ платежеспособности;

— определение финансового состояния.

В результате финансового анализа установлено, что на ЗАО «Агропромсервис» финансовое положение устойчиво.

С начала года оборотные активы на предприятии увеличились на 2,3%. Уменьшилась кредиторская задолженность, а величина собственных средств в обороте увеличилась на 11,2%. Несмотря на то, что в начале анализируемого периода предприятие имело затруднительное положение по оплате своих обязательств, в конце года полностью восстановило способность погашать свои краткосрочные обязательства. Платежеспособность предприятия значительно выросла.

На ЗАО «Агропромсервис» — абсолютная финансовая устойчивость, как на начало отчетного года, так и на конец. Все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т. е. организация не зависит от внешних кредиторов, отсутствием неплатежей и причин их возникновения, отсутствием нарушений внутренней и внешней финансовой дисциплины.

Определение вероятности наступления кризиса по методикам Альтмана и Бивера, показали, что ЗАО «Агропромсервис» благополучная, финансово состоятельная компания, а вероятность наступления кризиса очень низка.

Рекомендации:

Ввиду того, что на предприятии, в начале текущего года сложилась острая финансовая ситуация, которая могла бы повлиять на расчеты с поставщиками и подрядчиками необходимо регулярно осуществлять мониторинг финансового состояния на предприятии.

Необходимо, уделять повышенное внимание на значения показателей ликвидности и платежеспособности баланса. При выявлении значения показателей не соответствующих норме своевременно принимать меры к «оздоровлению» предприятия ЗАО «Агропромсервис».

Необходимо снижать дебиторскую задолженность, путем активизации мероприятий по ее взысканию, поскольку ее накопление и неисполнение контрагентами может привести к финансовым трудностям предприятия. Если кредиторская задолженность более ста тыс. руб. и сохраняется более трех месяцев — это риск для предприятия, поскольку кредиторы, ввиду признаков неплатежеспособности (неисполнения обязательств более квартала), могут инициировать процедуру банкротства, в связи, с чем кредиторскую задолженность необходимо «держать» на уровне ниже критического.

1. Бродский Б. Е, Жарковская Е. П 2-ое издание, испр. и доп., Антикризисное управление: учебник М: Омега-Л, 2005;357с.

2. Дорофеев В. Д, Левин Д. Н, Сенаторов Д. В, Чернецов А. В, Антикризисное управление: учеб. Пособие — Пенза: изд-во Пензенского института экономич. развития Антикр.управления 2006;208с.

3. Ковалев В. В Финансовый анализ: методы и процедурыМ: Финансы и статистика, 2003;554с.

4. Деникаева Р. Н Механизм антикризис. управления в Российской эк-ки и зарубеж. Странах// эк-ий анализ; теория и практика -2008, № 4−6с.

5. Ларионов И. К, Брагин Н. И, Амеев А. Т, Антик. Управ-ие. Общие основы и особенности России учеб. пособия-М: Дашков, 2001;248с.

6. Антикризисное управление учебник под/ред. Э. М Короткова-м «Высшая школа», 2003

7.Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

8. Матанцев А. Н. Эффективность рекламы. — М.: Изд-во «Фин-пресс», 02.

9. Маркетинг: Учебник / Романов А. Н., Корлюгов Ю. Ю., Красильников С. А. и др.; Под ред. Романова А. Н. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

10. Лаптев В. Г. Маркетинговые задачи торговых предприятий// Маркетинг. 2000.

11. Картер Г. Эффективная реклама. Путеводитель для мелких предприятий. ПЕР. с англ. М: Прогресс, 1998.

12. Григорьев М. Н. Маркетинг: учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во: ГАРДАРИКИ. — 2006.

Приложение, А Бухгалтерский баланс

на __________________2009г.

Руководитель ___________ __________________________

Главный бухгалтер _________ ______________________

«___» _________________ ________г.

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках

за __________________2009г.