Разработка стратегического плана промышленного предприятия

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • 1. 1. Классификация стратегий роста
  • 1. 2. Сравнительная характеристика разных стратегий
  • 1. 3. Маркетинговая стратегическая программа предприятия
• ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОАО «УРАЛГРАФИТ»
  • 2. 1. Анализ основных технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Уралграфит»
  • 2. 2. Стратегический анализ развития отрасли и предприятия
  • 2. 3. Анализ альтернативных стратегий
• ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ОАО «УРАЛГРАФИТ»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ЛИТЕРАТУРА

Обеспечение постоянного развития промышленных предприятий является важной проблемой современной российской экономики, которая предопределяет необходимость углубленных усовершенствований стратегического управления. Начальным этапом в этом направлении должно стать стратегическое планирование, причем не столько функционирования, сколько развития промышленных предприятий. Решение указанной проблемы в условиях структурной перестройки экономики России связанно с дальнейшими исследованиями механизма стратегического планирования, которое должно учитывать постоянные изменения микро- и макросреды.

Актуальность темы. Вопросам стратегического управления и планирования посвящены работы таких ведущих ученых-экономистов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Девида А. Аккера, Девида Хасси, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, Б. Карлофа, Д. Клиланда, А. Томпсона, О. Виханского, З. Шершньовой, Л. Мельника, Р. Фатхутдинова и др.

Особенности работы предприятий в современных условиях предопределяют необходимость использования интеграционного подхода к рассмотрению указанных вопросов, и исследования стратегического планирования процессов развития промышленных предприятий.

Рассматривая вопрос формирования стратегии предприятия, отдельные авторы уделяли большей частью внимание описанию отдельных стратегий, или же механизму стратегического планирования. Вопросы стратегического планирования развития были, в большинстве своей, предметом научных исследований зарубежных специалистов, а потому существует необходимость адаптации их многочисленных рекомендаций к особенностям отечественной экономики. Таким образом, ряд задач методологического обеспечения стратегического планирования требует уточнения в современных условиях хозяйствования.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы заключается в обобщении и развитии теоретических и методических основ, а также разработке практических рекомендаций относительно стратегического планирования развития промышленного предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения таких задач: определение современных особенностей концептуальных основ формирования стратегии входа предприятия на рынок;

стратегический анализ состояния отрасли роли предприятия;

разработка подходов к определению стратегии деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования являются процессы развития промышленного предприятия.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты стратегического планирования развития деятельности промышленных предприятий.

Исследовательский приемы. Теоретической и методологической основой исследований являются научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления производством, стратегического управления предприятиями и организациями, теории планирования, теории вероятностей и математической статистики.

Методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и планирования работы промышленных предприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Классификация стратегий роста

Для рассмотрения маркетинговых стратегий воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобетения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы, стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта, стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.