Приверженность персонала и организационная культура

Как было отмечено выше, одной из причин низкой приверженности персонала организации является невнимание руководства к вопросам формирования и развития организационной культуры. Организационная культура — это совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию средства внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или групп на символическом уровне. Посредством изучения организационной культуры мы можем лучше понять реальные процессы функционирования организации: взаимодействие сотрудников, их отношение к организации, руководству и друг к другу, их отношение к делу и т. д.

Для анализа организационных культур и выявления степени приверженности персонала в рамках этих культур можно использовать различные модели и типологии. На наш взгляд, для целей данного анализа лучше всего подходит модель конкурирующих ценностей (OCAI) К. Камерона и Р. Куинна^[1]. Эти авторы выделили четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых в организации ценностей: иерархический, рыночный, клановый и адхократический. Типология построена на двух измерениях: (1) руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; (2) руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношениям с клиентами, имиджу и т. д.) либо внутренним процессам в организации, прежде всего интеграции. Таким образом, клановая культура сфокусирована на гибкости и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры — показатели контроля и стабильности, а у рыночной культуры — показатели внешнего позиционирования и дифференциации (рис. 17.1).

Рис. 17.1. Типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.

Каждый тип культуры обладает своими особыми характеристиками, в том числе и геми, которые определяют лояльность персонала по отношению к организации.

Иерархическая культура была описан еще в конце XIX в. М. Вебером. В тот период главным вопросом управления являлась продуктивность производства товаров и услуг. В компаниях доминировали крупные иерархические структуры, которые за счет экономии на масштабе производства обеспечивали низкие издержки и были конкурентоспособны в условиях ценовой конкуренции. Целью таких организаций было обеспечение рентабельного, надежного и предсказуемого выпуска продукции. Поэтому иерархическая организационная культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к инструкциям и процедурам; организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Камерон и Куинн подчеркивают, что данный тип культуры свойственен крупным организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Человек в такой культуре — «винтик» системы, который может быть заменен на равноценный. В сотруднике ценится исполнительность.

Таким образом, основой любой компании с выраженной иерархической культурой является специфический набор правил. Правила могут изменяться, но неизменна приверженность им. Сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь. Важнейшим фактором лояльности здесь служит долгосрочная карьера. Именно в таких организациях люди по традиции могут «расти» годами, поднимаясь по иерархическим уровням, благо, что таких уровней много. На укрепление приверженности также влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.). В культуре иерархического типа очень комфортно себя чувствуют работники, для которых важны гарантии длительной занятости, стабильность, предсказуемость.

Рыночная культура стала обретать популярность в конце 1960;х гг. по мере усиления конкуренции на рынке. Такая культура свойственна организациям, которые функционируют «для рынка», т. е. ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рыночная культура работает по другим принципам. Ее главный фокус направлен на операции с внешними контрагентами для достижения конкурентного преимущества. Ее стержневые ценности — конкурентоспособность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации — победа в конкурентной борьбе (часто невзирая на средства), рыночное доминирование, которое в том числе должно обеспечиваться персоналом. В определенной мере организация впускает рыночные отношения и внутрь себя — здесь поощряются соперничество, конкуренция и между подразделениями, и между отдельными работниками.

Лояльность к компании с рыночной культурой довольно часто покупается за хорошую заработную плату. Для того чтобы повысить приверженность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная долгосрочная программа материального стимулирования, включающая в себя продажу акций предприятия, дополнительные выплаты, специальные пенсионные фонды и др. Поддержание приверженности достигается также за счет разделения персоналом ценностей компании и ощущения принадлежности к ней. В «рыночной» организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации. Несмотря на декларируемые ценности командной работы, общего дела и т. п., «рыночные» компании стимулируют индивидуализм, конкуренцию между сотрудниками, личную заинтересованность в достижении целей компании (поскольку это напрямую связано с индивидуальной материальной выгодой и реализацией личных интересов).

Адхократическая культура — это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать па резкие внешние изменения, благодаря сочетанию принципов новаторства и поощрения творчества. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и означает временную, специализированную, динамичную организационную единицу, которую в случае необходимости можно быстро реконфигурировать. Речь идет об организациях с проектной структурой. Реализуя различные проекты, компания перегруппировывает персонал, привлекает сторонних временных работников, формирует подразделения, которые в отличие от отделов в организациях с иерархичной и рыночной культурами постоянно возникают и прекращают свое существование. Главная цель адхократии — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и (или) перегрузка информацией. Такая культура в большей степени характерна для компаний, занимающихся научными исследованиями, новейшими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Также адхократии типичны для молодых организаций, делающих акцент на креативности, инновационности, быстром использовании появляющихся рыночных возможностей.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где «кипит жизнь». Если для работника важно быть «двигателем прогресса» — он становится лояльным. Приверженность достигается за счет индивидуализма, возможности самоактуализации, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Такие ценностные ориентации характерны, прежде всего, для креативного класса, речь о котором шла в гл. 8 (ч. 1).

Клановая культура называется клановой, поскольку напоминает семью. После изучения японских фирм в конце 1960;х — начале 1970;х гг. исследователи пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими организациями в США и клановыми организациями в Японии. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, чувством «мы». Они скорее похожи на большие семьи, чем на субъектов экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Успехи японских фирм, которые реализовали «клановые» принципы после Второй мировой войны, доказали их эффективность. Например, в условиях, когда быстроменяющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании, и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, координация организационной деятельности может успешно осуществляться за счет того, что все наемные работники разделяют общие ценности и действительно привержены компании. Именно данная форма организационной культуры наиболее тесно связана с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы ее формирования и поддержания.

Действительно, приверженность персонала становится в рамках клановой культуры одной из основополагающих ценностей. Достаточно отметить, что представители японских компаний, построенных на принципах клановой культуры, при представлении незнакомому человеку сначала называют компанию, в которой работают, свою позицию в ней, а затем уже свое имя, но чаще — просто компанию и позицию. Такая преданность своей компании объясняется культурными факторами, но в большой степени она связана с наличием в клановых культурах системы длительного найма, при которой сотрудники предполагают строить в компании всю свою дальнейшую карьеру.

Организации с клановой культурой характерны не только для Японии. Их можно найти почти во всех странах. Людям нравится не просто работать, а жить в таких фирмах. Здесь складывается приятная атмосфера, и работник готов поступиться даже тем, что заработная плата у него будет меньше, чем в других организациях. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах.

• 1. Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к главе семьи: доминируют уважение, преданность, некоторое обожание. Сотрудник в восточной (японской, китайской, корейской) организации всегда должен делать больше, чем предусмотрено контрактом и должностными инструкциями. Собственное «правильное» поведение вызывает у сотрудника чувство глубокого удовлетворения, а уж доставить радость своему начальнику — настоящая награда для подчиненного.
• 2. Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу в компанию с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в этой компании, и связывает с ней перспективы долгосрочного благополучия. Уход из организации воспринимается негативно — как «измена» ей.

• («Если он покинул свою компанию, где гарантия того, что он будет привержен новой организации?») В японской компании образование сотрудников рассматривается как обязанность работодателя. Так как в основе системы управления персоналом лежит система длительного найма, по мнению руководства, вложения в персонал окупаются. Кроме того, сотрудник чувствует себя «обязанным» своей компании, что усиливает нормативную приверженность.
• 3. Бригадная (групповая) форма работы. Работники объединяются в бригады, при этом поощряются не индивидуальные, а коллективные достижения. Например, японец воспитывается в духе групповой солидарности, и общие интересы он всегда ставит выше личных. Важно принадлежать к какой-то группе (семье, общине, организации) и сдерживать свой индивидуализм, свои амбиции. В клановых организациях достаточно распространена групповая оплата труда, при этом конфликты по поводу справедливости оценки индивидуального вклада крайне редки.
• 4. Участие наемных работников в принятии решений. Это возможно благодаря созданию различных управленческих советов, кружков качества, участию большого числа сотрудников в переговорах. Азиатские делегации на переговорах весьма многочисленны, их члены подобраны по статусу, всегда выражают согласие с позицией друг друга, выступая как единое целое. Состав команды на переговорах может меняться, чтобы как можно большее число сотрудников имело возможность поучаствовать в них. Важно, чтобы сотрудники, владея необходимой информацией, ассоциировали себя с тем, что происходит в компании.
• 5. Большое количество обязательных для всех служащих церемоний. В таких организациях часто проводятся корпоративные праздники, отмечаются дни рождения сотрудников, устраиваются спортивные соревнования, коллективные туристические поездки. Все это усиливает командный дух и сплоченность персонала.
• 6. Поддержание неформальных связей между служащими. Например, любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения рабочих вопросов. Бар часто посещают сотрудники целыми отделами. Во время отпусков и праздников служащие компании объединяются для совместного отдыха и пикников.

Итак, «клановая» организация напоминает большую семью, где ценность каждого «члена семьи» чрезвычайно велика. Если сотрудник недостаточно хорошо проявляет себя на рабочем месте, то предполагается, что оно не соответствует сотруднику (а не наоборот), и он перемещается на другое рабочее место. При этом акценты делаются на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, высокой степени сплоченности и приверженности коллектива.

• [1] См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.