Анализ хозяйственной деятельности предприятия

• Введение
• 1. Оценка хозяйственной деятельности предприятия
• 2. Характеристика предприятия и организация его деятельности в области оказания услуг
• 3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, выводы и предложения по ее оптимизации
• 4. Организационно-технический уровень предприятия, его роль в формировании результатов хозяйственной деятельности
• 5. Планирование бюджета на предприятии
• 6. Оперативное планирование на предприятии
• 7. Анализ показателей ликвидности предприятия
• 8. Анализ показателей платежеспособности предприятия
• 9. Анализ стиля руководства и корпоративной культуры предприятия
• 10. Анализ кадровой политики предприятия
• 11. Анализ стратегии развития предприятия
• Выводы

Цель преддипломной практики можно сформулировать как приобретение навыков и применение приобретенных знаний в процессе обучения в рамках реально действующей фирмы. Также получение организационного опыта, изучение основ ведения бизнеса, его составляющих.

Как следствие задачи преддипломной практики были следующие:

· Получить навыки работы в компании предлагающей интернет услуги на рынке Латвии;

· Поработать с различными департаментами компании

· Применить полученные знания и оценить возможность их применения, уровень подготовки, разрыв существующего положения, от изучаемых концепций

· Собрать необходимую информацию для дальнейшей разработки своей бакалаврской работы.

Местом проведения практики выступила фирма «4 NETS» занимающаяся интернет услугами в городе Рига.

Основными обязанностями в процессе практики были делопроизводство и работа секретаря. Однако, в рамках практики участвовала в различных внутренних проектах, по формированию новых услуг и оценке существующих, а также в процессе маркетинга фирмы и оценке финансового положения.

Руководством практикой в компании руководил непосредственно директор предприятия.

1. Оценка хозяйственной деятельности предприятия

От того насколько правильно будет разработан ассортимент, зависит успех предприятия. В данном случае ассортимент следует анализировать не только с точки зрения того, что он должен удовлетворять требованиям покупателей, но и с точки зрения экономики. В целом должна быть найдена определенная «золотая середина», когда ассортимент с одной стороны привлекателен для покупателей, с другой стороны экономика ассортимента соответствует требованиям бизнеса.

Позиция предприятия на рынке Прежде чем прорабатывать ассортимент, необходимо понять каким образом предприятие собирается себя позиционировать на рынке. Важна степень дифференциации ассортимента и цены.

Рисунок выше иллюстрирует планируемую позицию компании на рынке. Это необходимо учитывать при разработке ассортимента. Ассортимент не должен быть очень широким, а достаточным, с учетом не очень высокой дифференциации продуктов. В свою очередь уровень цен планируется быть чуть меньше среднего уровня цен на рынке, по крайней мере в первый период действия пиццерии, для более активного выхода на рынок.

Так как уровень дифференциации не планируется очень высокий, основной акцент планируется сделать на ежемесячном добавлении новинок. Добавление новинок будет происходит на основе постоянного анализа ассортимента, учета жизненного цикла предлагаемых продуктов. Также это необходимо, чтобы выстроить с постоянными покупателями долгосрочные отношения, что очень важно в существующих условиях рынка. Ежемесячные новинки будут стимулировать возврат постоянных покупателей и будут создавать ощущение постоянного обновления ассортимента. При этом плохие позиции будут уходить из ассортимента и он будет перестраиваться.

2. Характеристика предприятия и организация его деятельности в области оказания услуг В данном разделе автор осуществляет характеристику предприятия, его организацию в области оказания услуг, о структуре фирмы, о коллективе, А также об основных ценностях компании, ее миссии и задачах стоящих перед сотрудниками.

бюджет ликвидность платежеспособность кадровый Организационная структура компании На рисунке выше автор приводит структуру компании. Как видно, вся фирма в целом разделена на 3 больших части, две из которых занимаются непосредственно продажами и являются самыми многочисленными. Отдельно существует администрация, которая несет обслуживающие бизнес функции. В них входят такие функции как разработка новых продуктов, маркетинг и Бухгалтерия и финансы.

Разработка новых продуктов и контроль качества

Одна из функций данного отдела, это разработка новых предложений для клиентов компании. Надо сказать, что в процессе создания новых услуг учувствуют все отделы и сотрудники фирмы «4 NETS». Данный процесс кросс функционален и затрагивает всех. Связано это с тем, что процесс разработки довольно сложен. Необходимо и видение рынка, которое лучше всего у менеджеров по продажам и маркетолога. Нужно понимать и экономику услуги, что лучше всего может понимать только бухгалтерия и финансы. Необходимо также и понимание ключевых клиентов компании и возможности продвижения будущей услуги. В данном случае маркетолог является ключевой фигурой в процессе создания нового продукта.

Помимо создания новых продуктов, специалист также занимается и контролем качества предоставляемых услуг. Данный контроль осуществляется при помощи отработанных методик. По мере выполнения услуги, специалист оценивает каждый этап, его эффективность и анализирует качество каждого этапа, ориентируясь на определенные метрики.

Маркетинг

Основная задача маркетолога фирмы заключается в продвижении услуг на рынках. При этом, имея не очень большой бюджет, маркетолог разрабатывает маркетинговый план, который выполняется и анализируется на эффективность. Существуют следующие основные каналы продвижения:

Онлайн

· Системы рекламы от google

· Баннерные рекламы

· Реклама на сайтах партнеров

· Развитие сайта в интернете

· Развитие коммуникации с клиентами фирмы

· Развитие проектов и услуг в социальных сетях

· Участие и реклама на специализированных выставках;

· Реклама в специализированных журналах

· Различные рекламные акции

· Печатные рекламные материалы

· Оформление точек продаж и работа с партнерами по продвижению.

Помимо активной работы в указанных направлениях, маркетолог фирмы активно занимается и помощью в создании новых услуг. В дополнение, маркетолог оценивает эффективность рекламных кампаний, анализирует затраты бюджета и ищет новые пути продвижения.

Бухгалтерия и финансы

Данный отдел несет в себе в основном две задачи. Первое это обеспечение бухгалтерского обслуживания фирмы в соответствии со всеми нормами законодательства. Своевременная отчетность и т. д. Вторая задача, это анализ финансовой деятельности, понимание финансового состояния, и, что самое важное, это его планирование и контроль.

Отделы продаж

Отделы продаж поделены на зоны ответственности, по районам. Менеджеры по продажам имеют постоянный контакт с клиентами. Помимо работы с существующими клиентами, менеджеры также занимаются поиском потенциальных покупателей услуг фирмы. В процессе работы с клиентом, менеджер полностью просчитывает и организует доставку услуги конкретному клиенту. Работа менеджера очень динамичная и постоянно развивается с появлением новых клиентов, рынков и новых услуг компании. Менеджеры по продажам также участвуют в процессе создания новых услуг.

Возвращаясь к компании, важно также сказать и о культуре внутри фирмы «4 NETS». Компания имеет очень хорошую внутреннюю среду для работы сотрудников. Во многом всю компанию можно охарактеризовать как одну команду, целью которой является цель компании.

Миссия фирмы

Быть региональным лидером в области туристических услуг для международных и местных клиентов.

Цели фирмы

· Создание особого клиентского опыта;

· Удовлетворение нужд клиента быстро, качественно и за приемлемую цену;

· Использование всех технологических возможностей, для предоставления наилучшего сервиса клиентам;

· Командная работа, уважение, открытость;

· Особый сервис для клиентов.

Ценности

· Приверженность делу, преодоление трудностей и колебаний рынка, профессионализм и внимание к деталям;

· Не просто накопление годами наработанного опыта, но и его использование в конкурентной борьбе. Данный опыт должен собираться и каждый сотрудник должен иметь доступ к этому опыту. Учитывается как позитивный, так и негативный опыт;

· Стандарт обслуживания. Сотрудники поддерживают максимально возможный стандарт обслуживания, помогают добиться высокой оценки со стороны клиента и иметь конкурентное преимущество на рынке;

· Построение хороших, прочных и долгосрочных отношений с поставщиками и клиентами. Именно отношение с ними играет решающую роль в качестве предоставляемых услуг;

· Честность, уважение, создание цепочки ценности и предоставления услуг

Так как у фирмы не существует отдельного отдела по работе с персоналом, эти функции на себя берет генеральный директор, при работе с персоналом и найму новых сотрудников.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, выводы и предложения по ее оптимизации Процесс работы над оптимизацией Рисунок выше показывает каким образом будет осуществляться процесс оптимизации. Как было упомянуто, новинки вводимые в ассортимент должны появляться каждый месяц для создания ассортиментного движения и его оптимизации. При этом будут выводится менее успешные продукты.

Для того чтобы оценить успешен или нет продукт, оцениваются следующие параметры:

· Количество запросов в последний месяц. Чем меньше количество запросов пиццы покупателями, значит данный продукт не очень популярен и успешен и требует замены;

· Также должна учитываться себестоимость продукта, и насколько данный продукт рентабелен. Если продукт не очень популярен и в свою очередь не очень рентабелен, то такой продукт надо заменять новым.

· Сложность изготовления не основной показатель, по которому должен оцениваться конкретный продукт в ассортименте. Однако сложность изготовления и количество используемых ингридиентов должна влиять на конечное решение о выводе продукта из ассортимента.

Данная система должна быть отработана и учитывая собираемую статистику, у ассортимента может быть разработана схема жизни продукта, которая будет использоваться в оценке ассортимента.

Отдельно необходимо сказать о ценообразовании продуктов. Фирма планирует использовать линейный принцип ценообразования.

4. Организационно-технический уровень предприятия, его роль в формировании результатов хозяйственной деятельности Говоря про продукт, конечно в целом имеется ввиду не просто сами блюда, которые мы уже описали в предыдущих пунктах данной главы. В данном случае продукт это то, что испытывает на себе покупатель, его customer experience, куда входит все, от заказа, до доставки пиццы. В данном маркетинговом плане мы разрабатываем определенные процессы, которые должны быть имплементированы, чтобы бизнес соответствовал нашим и клиентским ожиданиям.

Web-site. Домашняя страница одно из основных мест, где потенциальный покупатель видит то, что предлагает наша компания. Это то место, где клиент в конце концов делает выбор, заказать или не заказать. С одной стороны домашняя страница должна иметь имиджевый характер. Она должна завлечь покупателя, произвести на него положительное впечатление. Вся необходимая информация о доставке, ценам и предлагаемому ассортименту должна быть наглядной и «продающей», так как если клиенту не понравится он уйдет. Сама структура сайта должна быть максимально простой и могла бы выглядеть следующим образом:

· Основная страница. Попадая на страницу, клиент в первую очередь должен увидеть предложение, а именно блюда, предлагаемые пиццерией. А также иметь возможность сразу заказать то, что ему хочется, прямо с сайта. Для заказа необходима минимальная информация, такая как: имя, телефон и электронная почта, адрес доставки, форма оплаты.

· Дополнительная страница о пиццерии;

· Страница о доставке, ее стоимость и пределы.

Также можно обозначить основные параметры сайта:

· Хорошая поисковая индексируемость, т. е. сайт должен легко находится по запросу в поисковой машине Google.

· Также возможность интеграции сайта с другими системами, например с системой управления запасами предприятия, доставки и заказов. В целом в основе сайта должна лежать система заказов, которая управляется online и может быть контролируема с любого места.

Телефон является еще одной точкой продаж в случае с пиццерией. Необходимо обеспечить соответствующее обучение сотрудников пиццерии. Умение правильно принять заказ, научиться осуществлять сопутствующую продажу может кардинально повлиять на количество и объем продаж. Благодаря такому подходу, пиццерия должна стать лучшая на рынке в продажах по телефону. Именно поэтому небоходимо дополнительное обучение.

Использование мобильные платформ для заказа, а именно мобильных браузеров и приложений, которые могут быть созданы совместно с сайтом пиццерии и помочь завоевать растующую аудиторию молодых людей, которые сегодня все больше и больше пользуются мобильным интернетом.

Возможность заказа в социальных сетях Facebook и Draugiem.lv. Развитие социальных сетей в последние годы крайне активно. Там собрана огромная аудитория. Создание мини-сайтов в социальных сетях поможет не только добавит узнаваемости бренду, но и дополнительно использовать данные площадки для заказов и формирования имиджа предприятия.

Как можно видеть, понятие продукт в маркетинговом смысле более широкое и в данном случае интересует все, что касается процесса заказа блюда до его получения заказчиком.

Также должны быть обеспечены такие моменты как фирменные мотороллеры и фирменная одежда персонала. Только имея такой целостный подход, можно будет говорить о качественном потребительском сервисе.

5. Планирование бюджета на предприятии

Планирование бюджета предприятия основывается на тщательном финансовом анализе.

В данном разделе автор исследует финансовое положение предприятия. Помимо стандартных показателей, таких как оборот компании и его чистая прибыль, автор также провела и более глубокий анализ. Был осуществлен горизонтальный и вертикальный анализ баланса. Были рассчитаны и основные коэффициенты, характеризующие финансовое положение предприятия. Автор рассчитала показатели ликвидности предприятия, коэффициенты финансовой устойчивости и коэффициенты рентабельности.

Оборот фирмы по годам, LVL

На графике выше представлен оборот фирмы с 2006 по 2010 года. Кризисные 2008 — 2009 существенно сократили объем продаж из-за плохой рыночной и экономической ситуации не только в стране, но и во всем мире, сократив оборот компании более чем на 20%.

Динамика прибыли предприятия по годам, LVL

Неоднократно упомянутый кризис повлиял и на чистую прибыль компании, которая по сравнению с 2008 годом сократилась на 19%. Благодаря слаженным действиям сотрудников предприятия, падение удалось сдержать и уже в 2010 году прогнозируемая прибыль стабилизирована и соответствует уровню 2009 года.

Таблица Баланс предприятия 2006;2010. G.

Таблица сверху показывает укрупненный баланс предприятия за последние 5 лет. На основе этих данных необходимо проанализировать финансовую стабильность предприятия. Для начала, баланс анализируем при помощи горизонтального анализа.

Таблица Горизонтальный анализ баланса предприятия в абсолютных и относительных величинах

Как видно из таблицы выше, которая отображает горизонтальный анализ баланса, балансовая стоимость предприятия больше всего пострадала в 2008 году, в разгар экономического кризиса, когда она сократилась на 21%. Однако, несмотря на падение прибыли в 2009 году и плохой экономической ситуации, предприятию удалось сохранить уровень оборотных средств на том же уровне (увеличение на 1%), а в 2009 году даже нарастить подушку безопасности из денежных средств на 15% по сравнению с кризисным 1008 годом. В части пассивов наблюдается увеличение задолженности поставщикам, работникам и др., при этом возросла и задолженность по дебиторам, что является не очень хорошей тенденцией. Из позитивный изменений, также можно сказать сокращение долгосрочной задолженности по займу на 13% и краткосрочных займов на 34%.

Таблица Вертикальный анализ баланса предприятия

В таблице сверху приведен вертикальный анализ предприятия. Доля оборотных средств в целом стабильна. Как видно, после небольшого спада в годы кризиса, фирме удалось стабилизировать свое положение и даже нарастить оборотные средства в отношении ко всему балансу. Также довольно стабильная ситуация в пассивной части баланса. Наблюдается небольшое сокращение собственного капитала предприятия из-за уменьшения нераспределенной прибыли. При этом подросла и доля кредиторской задолженности.

Помимо горизонтального и вертикального анализа, необходимо также просчитать и некоторые коэффициенты финансовой стабильности.

6. Оперативное планирование на предприятии

Три этапа оперативного планирования и реализации планов В целом автор выделил три основных этапа по реализации оперативного плана:

· Аудит существующего положения и разработка нововведений;

· Этап реструктуризации и создания параметров контроля;

· Мониторинг и контроль результатов стратегии, адаптация к новым условиям;

7. Анализ показателей ликвидности предприятия

Коэффициенты ликвидности предприятия Таблица выше иллюстрирует основные коэффициенты ликвидности предприятия, такие как коэф. абсолютной ликвидности, срочной ликвидности и текущей ликвидности, а также чистый оборотный капитал. Можно видеть, что коэффициенты срочной и текущей ликвидности выше одного, что значит, оборотные средства покрывают краткосрочные кредитные обязательства фирмы" 4 NETS". Данные показатели хорошие и значит, что в случае непредвиденной ситуации, фирма сможет рассчитаться по краткосрочным кредитам имеющимися в ее распоряжении средствами. Позитивен также и чистый оборотный капитал, т. е. текущие активы покрывают текущие пассивы. Хотя надо признать, что кризисные явления сильно сократили текущий баланс, с 9600 в 2006 году, до 1100 уже в 2008 году. Тем не менее своевременные действия руководства и персонала фирмы позволили стабилизировать ситуацию.

8. Анализ показателей платежеспособности предприятия

Для понимания финансовой стабильности предприятия также необходимо понимать и насколько фирма имеет много долгосрочных обязательств и какую часть суммарного актива они занимают. Слишком большой процент долгосрочных обязательств по сравнению с общим активом фирмы может плохо сказаться на фирме в условиях нестабильного рынка, в особенности при появлении кризисных явлений.

Таблица Коэффициенты финансовой устойчивости фирмы в 2006;2010 годах

В таблице можно видеть результаты расчета финансовых коэффициентов для фирмы в период с 2006 по 2010 год. Можно видеть, что отношение долгосрочных активов к общему активу постепенно снижается, что является хорошей тенденцией. Также можно сделать вывод, что степень финансовой независимости предприятия находится на уровне 20%, что также неплохой показатель.

9. Анализ стиля руководства и корпоративной культуры предприятия Помимо целей и миссии компании, для формирования соответствующей корпоративной культуры, существуют определенные ценности, которой придерживается каждый работник формы. Следующие ценности являются образующими и поддерживаются на всех уровнях компании:

· Сила приверженности делу, которое помогает преодолеть трудности и колебания рынка, чтобы активно развиваться и иметь устойчивое положение на рынке;

· Годы опыта, накопленного за деятельность фирмы, должны быть основой для новых вызовов и помогать в конкурентной борьбе. Опыт, приобретенный в компании, не только не должен пропасть, но должен быть обобщен и каждый сотрудник должен иметь к нему свободный доступ. Считается как позитивный, так и негативный опыт;

· Высокие стандарты обслуживания, поддерживаемые сотрудниками предприятия помогают добиться высокой оценки со стороны клиентов и иметь конкурентное преимущество на рынке;

· Великолепные отношения с поставщиками и клиентами, как часть высокого качества обслуживания и создание долгосрочных отношений с партнерами и клиентами, что является основой бизнеса и его стабильности;

· Искренность, честность и уважение в создании цепочки ценности и предоставлении услуг.

10. Анализ кадровой политики предприятия

Организация системы управления персоналом не простой процесс и зачастую требует много времени и высокой квалификации специалистов, так как включает в себя большое количество аспектов. Это и внутренние факторы и внешние, такие как развитие рынка, тенденции рынка труда и общая экономическая ситуация в стране. Тем не менее, выстраивая систему управления персоналом фирмы, компания делает качественный скачок в своем развитии, и даже, зачастую, получает конкурентное преимущество на рынке.

Создавая систему управления персоналом на предприятии в основе которой лежит какая либо стратегия, руководству компании важно помнить и про внешние факторы, которые влияют на формирования кадровой политики предприятия.

Внешние факторы оказывающие влияние на стратегию управления персоналом

Как можно было видеть из организационной структуры фирмы, на данный момент нет отдельного специалиста по работе с персоналом. Основная работа по найму, подготовке и работе с персоналом лежит на руководителях структур и отделов, которым помогает отдел делопроизводства. Такой подход на начальном этапе развития и при росте экономики себя оправдывал.

В новых рыночных условиях и под давлением экономической нестабильности, такой вопрос как человеческие ресурсы стал одним из важнейших на предприятии. Система управления персоналом далека от совершенства и существует большое количество проблем, которые необходимо решать, как на стратегическом уровне, так и на практическом. Однако, для того чтобы обозначить проблемы, необходимо более глубоко взглянуть на систему управления персоналом в целом.

Для анализа существующей системы управления персоналом, автор сосредоточится на основных ее функциях, таких как :

· Наем, отбор и прием персонала;

· Подбор и расстановка;

· Мотивация и оплата труда;

· Развитие, обучение, оценка

Процессы найма, отбора и приема персонала на фирме

Так как отдельного специалиста по управлению персоналом на предприятии не существует, то данная функция осуществляется начальниками отделов совместно с делопроизводителями из администрации предприятия. Основные требования к соискателям и описание обязанностей и должностей осуществляют начальники отделов. Делопроизводители администрации в свою очередь осуществляют подготовку вакансий, их публикацию, коммуникацию с соискателями и координацию интервью. Сами интервью, оценка, отбор и принятие решения о приеме того или иного соискателя ложится на плечи начальника отдела. Как следствие на предприятии не существует одного единого подхода к осуществлению данного процесса.

Для поиска претендентов на вакантные места обычно используются внешние источники:

· Работа с Латвийским агентством занятости (NVA), для вакансий с не очень высокими требованиями к соискателям;

· Интернет порталы для публикации вакансий, в основном латвийский портал www.cv.lv.

Минимальные требования к каждой вакансии берутся из утвержденной на предприятии «матрицы минимальных требований к должностям». Дополнительные требования предъявляются руководителем отдела в который подбирается соответствующий сотрудник.

Таблица ниже приводит матрицу, в которой существует 4 основных параметра:

· Уровень образования;

· Минимальный опыт работы в данной сфере;

· Уровень компьютерных навыков;

· Знание языков.

Как видно, уровень детализации не очень высокий. Остальные детали каждой должности определяются вышестоящим начальником. Например, если необходимо сформулировать требования к должности начальника отдела маркетинга, то это обязанность руководителя службы центра обслуживания клиентов. В свою очередь требования к нему определяет уже исполнительный директор, который также определяет требования ко всем начальником отделов администрации компании.

После того, как вакансия опубликована, руководитель отдела, осуществляет отбор.

Процесс отбора персонала на фирме

Процесс отбора состоит из 3 основных этапов:

· Отбор кандидатов происходит на основании полученных CV. Однако стоит заметить, что определенного процесса оценки CV нет. Основной принцип, по которому отбирается кандидат на интервью, это по возможности максимальное попадание навыков и опыта с заявленными требованиями.

· Проведение оценочной беседы не является структурированным процессом. Саму оценочную беседу обычно проводят и руководитель отдела, где существует вакантное место и руководитель структурной единицы. На интервью задаются как общие вопросы, для подтверждения данных интервью, так и более специфические, чтобы иметь представление насколько соискатель готов к открытой вакансии и насколько много требуется дополнительного обучения и развития навыков.

· Решение о приеме или отказе оба руководителя принимают коллегиально.

После принятия решения, если оно положительно, с новым сотрудником заключается типовой трудовой договор. Независимо от должности, каждый сотрудник проходит испытательный срок в один месяц, во время которого его вводят в курс дела, он проходит обучение по необходимости. Основные задачи данного периода:

· Знакомство с коллективом фирмы;

· Ознакомление с должностными обязанностями; Правилами трудового распорядка;

· Привыкание к рабочей обстановке и ритму;

· Обучение основным аспектам работы;

· Обучение по требованиям техники безопасности;

По истечению данного испытательного срока, начальник отдела проводит с сотрудником оценочную беседу, а также дает свое заключение по окончательному приему сотрудника.

Так как текучесть кадров на предприятии существует и процесс отбора и найма осуществляет постоянно, и так как на предприятии не существует специалиста по работе с персоналом, данная функция никак не регламентирована, т. е. не существует планирования процесса отбора и приема, функция является дополнительной нагрузкой для каждого начальника. Процесс оценки и приема не отработан и как следствие качество отбора не всегда соответствует необходимому уровню, из-за чего срок адаптации и обучения сотрудника его обязанностям может быть довольно долгим. В особенности имеется ввиду должности первого уровня, такие как механики и трактористы.

Мотивация и оплата труда

Оплата труда на предприятии устанавливается в соответствии со структурой фирмы. На предприятии установлено 4 уровня заработной платы. Данная политика в оплате труда сотрудников утверждена руководством и пересматривается один раз в год в соответствии с результатами деятельности фирмы и в зависимости от

Уровни зарплат на предприятии

Оплата труда на предприятии назначается в соответствии с утвержденным руководством бюджетом и путем разделения на уровни иерархии. Рисунок и таблица выше показывают, каким образом на предприятии определено разделение уровней заработной платы по различным должностям. Первый уровень заработной платы только у исполнительного директора, однако уровень его зарплаты и контроль за деятельностью данного должностного лица осуществляет правление фирмы.

Анализируя уровни зарплат, можно видеть, что разрыв в заработной плате между управляющими и рядовыми сотрудниками довольно мал. С одной стороны это неплохо с точки зрения климата и взаимоотношений сотрудников между собой. С другой, такая ситуация плохо мотивирует самих руководителей быть более эффективными, так как уровень ответственности начальников отделов намного выше.

На каждый календарный год разрабатывается план. Данный план разрабатывается для Центра обслуживания клиентов, так как структура Администрация не работает с клиентами напрямую, а только осуществляет обслуживающие предприятие функции.

В зависимости от выполнения плана, осуществляется и выплата доплат персоналу. Доплаты рассчитываются в зависимости от достижения плана каждого конкретного отдела. Финансовый отдел предприятия разрабатывает финансовый план на один календарный год для каждого отдела в отдельности. В разработке плана участвуют руководители отделов. В результате этой работы у каждого отдела есть свой план на выполнение, которые все вместе формируют общий план предприятия.

Говоря про мотивацию сотрудников, необходимо сказать, что на предприятии в основном применяется материальная мотивация. В зависимости от достижения плана отдела, сотрудники получают доплаты.

11. Анализ стратегии развития предприятия

Стратегия активного роста

Учитывая анализ внешней среды и сложившуюся ситуацию в строительной индустрии Латвии, можно сказать, что данная стратегия не очень применима в данный период времени. Стратегия активного роста подразумевает активное расширения пула клиентов, продвижение на рынке и увеличение объемов строительства. Однако увеличение объемов строительства в долгосрочной перспективе может и состоится, однако в краткосрочной и среднесрочной данная стратегия не видится очень жизнеспособной.

С точки зрения внутренней среды, такая стратегия могла бы быть осуществлена, так как у предприятия существуют определенные ресурсы, которые можно использовать для осуществления такой стратегии. Активный рост в данном случае может быть обеспечен хорошо поставленными бизнес процессами и теми специалистами, которые работают в компании, и которые достаточно прогрессивны и компетентны для увеличения объемов производства. Также у компании достаточно развитая технологическая база и база знаний, которая позволит развиваться более активно. Однако в целом надо заметить, что активный рост поддерживать своими ресурсами будет крайне сложно и скорее всего фирме придется обратиться к заемным средствам, что автоматически делает такую стратегию более рискованной.

Говоря же про долгосрочные цели компании, то степень соответствия данной стратегии с целью довольно высокая. Так как компания хочет оставаться на рынке, развитие и активный рост дают определенные преимущества. Если же фирме придется обратиться за дополнительным финансированием, то риск в данном случае не соответствует долгосрочной цели компании быть стабильными финансово. Также активный рост подразумевает вложения, что в краткосрочной и среднесрочной перспективе повлияет на прибыль компании.

Выводы

Как было сказано во введении к данному отчету по преддипломной практике, главной целью работы студентки было получение возможности не только попробовать себя в реальных бизнес условиях, но и закрепить полученные в процессе обучения навыки, а также получить новые. Более того, стояла также задача применения полученных знаний в рамках компании, в которой проходила практика.

В процессе работы на предприятии, помимо основных обязанностей в области делопроизводства и ведения секретарских обязанностей, у студентки была возможность поучаствовать в различных аспектах жизни предприятия, начиная от планирования деятельности, заканчивая маркетингом.

В процессе работы была возможность провести и представить тот анализ, который озвучен на страницах данной преддипломной практики. Проведена оценка хозяйственной деятельности, изучена характеристика самого предприятия, его стиля, стиля управления, структуры и т. д. Также выла возможность проведения анализа предприятия с точки зрения хозяйственной деятельности, финансовой деятельности, а также кадровой политики.

Проведенная преддипломная практика дала хорошую возможность получить опыт и укрепить свои знания и навыки полученные в процессе обучения.