Анализ численности и структуры персонала, кадровой политики компании «Юлмарт»

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

ОТЧЕТ

по производственной практике

Москва — 2013

Задание 1. Характеристика организации

Задание 2. Анализ численности и структуры персонала

Задание 3. Анализ системы управления персоналом

Задание 4. Анализ системы найма персонала

Задание 5. Анализ системы адаптации персонала

Задание 6. Анализ системы обучения персонала

Задание 7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва

Задание 8. Анализ процесса аттестации персонала

Задание 9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

Задание10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом

Задание 1. Характеристика организации

ЗАО «Юлмарт» — российская торговая сеть по продаже компьютерной техники, цифровой и бытовой электроники. Основана компания в 2008 году в Санкт-Петербурге. Компания позиционирует себя как кибермаркет.

Проект под названием Ulmart зародился в стенах компании Ultra Electronics. Впоследствии бренд «Юлмарт», а также программная платформа и оборудование сети магазинов Ultra Electronics, были выкуплены компанией «Комбриг».

1 июля 2008 года в Санкт-Петербурге на Кондратьевском проспекте, дом 15 был открыт первый магазин компании (в здании, где ранее находился магазин Ultra Electronics).

В начале 2009 года «Юлмарт» взял на себя ограниченные обязательства по ремонту оборудования, приобретённого ранее в компании Ultra Electronics. В том же году открывается полноформатный магазин в Москве и появляются первые пункты по оформлению и выдаче заказов «Юлмарт Outpost».

В 2010 году в Санкт-Петербурге на Благодатной улице, дом 50 был открыт второй магазин-склад.

В феврале 2013 года запущена новая версия интернет-магазина «Юлмарт».

Собственники и руководство:

Алексей Никитин (президент).

Сергей Федоринов (генеральный директор).

По состоянию на 2013 год сеть «Юлмарт» насчитывает 29 полноформатных магазинов и более 130 пунктов выдачи «Юлмарт Outpost». Магазины «Юлмарт» представлены в 60 городах России (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Саратов, Самара, Казань, Краснодар, Нижний Новгород и др.) Также функционируют два склада-распределителя: один находится в Апаринках (Москва), другой в Новосаратовке (Санкт-Петербург).

Численность персонала компании — свыше 5 тыс. человек.

Основными конкурентами компании являются интернет-магазиныЭльдорадо, МедиаМаркет, Техносила.

MicroXperts — изначально североамериканская компания по производству компьютеров и серверов. В 1993 году было открыто производство в России. В 2009 году торговый знак и производственные мощности MicroXperts были приобретены «Юлмарт», которая в настоящий момент производит под этой маркой персональные компьютеры, ноутбуки, ультрабуки и моноблоки.

В 2009 году «Юлмарт» вводит в свой ассортимент продовольственные товары и запускает акцию «Вау, гречка! или Ударим крупой и консервами по мировому финансовому кризису!».

Первого апреля 2011 года «Юлмарт» шуточно разнообразил свой ассортимент, добавив в каталог новые непрофильные товары. некоторые из них стали вирусным контентом, получившим распространение через социальные сети и блоги.

ULMART.ЛЕКЦИИ — студенческий образовательный проект. В рамках проекта был организован конкурс на лучшие идеи мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов.

В 2013 году по исследованию «Коммерсантъ Секрет фирмы», Юлмарт вошел в ТОП-3 крупнейших интернет-продавцов Рунета (вместе с «РЖД» и «Аэрофлот»), показав среднемесячный оборот в 2 миллиарда рублей (24 миллиарда по итогам 2012 года) Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы», № 5 (330), 01.05.2013

В 2012 году Юлмарт занял ведущее место в рейтинге Online Retailer Russia TOP-30 и появился в первой пятерке участников других независимых рейтингов среди онлайни офлайн-магазинов.

В июле 2012 года кибермаркет электроники Юлмарт признан «Лучшим интернет-магазином» по результатам VIII Ежегодного конкурса среди организаций потребительского рынка Санкт-Петербурга «Золотой Гермес».

По результатам исследования «Клиентский аудит» в 2011 году Юлмарт получил титул компании с самым высоким уровнем клиентского сервиса.

В опросе среди аудитории читателей сайта iXBT.com «Бренд года» в номинации «Лучшая розничная компания» Юлмарт в 2010, 2011 и 2012 годах занимал первые места.

Генеральный директор «Юлмарт» Сергей Федоринов в 2009 году признан лучшим топ-менеджером в номинации «Шеф-инновация» бизнес-конкурса «Премия «Шеф года».

В ежегодном опросе, проводимом русскоязычным интернет-изданием iXBT.com среди своих читателей, компания «Юлмарт» в 2010, 2011 и 2012 году занимала первое место в номинации «Лучший розничный продавец».

По результатам исследования «Клиентский аудит», проводимого компанией ООО «Бюро Технологий Сервиса», «Юлмарт» признан компанией с самым высоким уровнем клиентского сервиса.

Рис. 1. Производственная структура ЗАО «Юлмарт»

Задание 2. Анализ численности и структуры персонала

В компании «Юлмарт» общее число сотрудников насчитывает 5000. Говоря о коллективе отдела персонала (г. Москва), то он насчитывает 16 человек. Если говорить о распределении рабочих по функциям, то мы получим следующую картину:

1. отдел подбора и адаптации (8 человека, включая руководителя отдела персонала)

2. инженерное управление (2 человека)

3. отдел кадров (3 человека)

4. отдел обучения (3 человека).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала компании и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 1. Показатели, характеризующие структуру отдела персонала ЗАО «Юлмарт»

Таблица 2. «Оперограмма»

Кадровая политика компании «Юлмарт» включает в себя следующие направления деятельности:

— найм и отбор персонала;

— адаптация;

— должностные инструкции;

— оценка персонала;

— повышение квалификации персонала;

— создание кадрового резерва.

Задание 3. Анализ системы управления персоналом

Рис. 2 Оргструктура ЗАО «Юлмарт»

Функции отдела персонала:

— привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

— обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

— организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

— организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Таблица 3. «Таблица функционального разделения»

Условные обозначения:

Р — руководит, С — согласовывает, И — исполняет, А — анализирует, О — организует, П — передает, получает информацию и т. д.

Задание 4. Анализ системы найма персонала

персонал карьера найм обучение Система отбора и найма персонала начинается с размещения информации об открытой вакансии. Используются различные источники для привлечения кандидатов, а именно интернет-сайты (hh.ru, surerjob.ru, job-mo.ru, vidnoe-24.ru, rabota.ru, job.ru и т. д.), печатные издания (газета «работа для вас», «из рук в руки», «работа 24» и т. д.), телевидение.

Менеджера по персоналу по заявленным к кандидатам требованиям ищут самостоятельно кандидатов с помощью интернет-ресурсов (hh.ru, surerjob.ru, job-mo.ru, vidnoe-24.ru, rabota.ru, job.ru и т. д.), а также рассматривают откликнувшихся кандидатов. Откликнувшихся кандидатов приглашают на собеседование. Если идет набор кандидатов на линейные специальности, то кандидатов приглашают сразу на интервью (уточнив по телефону только возраст, гражданство и наличие военного билета либо действующего приписного). Если необходимо найти кандидатов на более высокие вакансии, то изначально идет поиск резюме и на их основании принимается решение о приглашении на собеседование.

Кандидатам, пришедшим на собеседование на линейные вакансии, предлагается заполнить типовую анкету, которая должна содержать необходимую информацию о кандидате (ФИО, контактные данные, информацию о последних 3-х местах работы). После заполнения анкеты кандидат проходит интервью с менеджером по персоналу. Результат собеседования сообщается кандидату на следующий день. В случае положительного ответа менеджера по персоналу, данные кандидата отправляются на проверку службы безопасности. А уже в случае положительного ответа службы безопасности о кандидате, менеджер по персоналу согласовывает дату и время прохождения повторного собеседования с руководителем и кандидатом. В случае положительного ответа руководителя, кандидату сообщается список необходимых документов для оформления, а так же дата и время, когда необходимо подъехать на оформление. Как правило, с момента первого собеседования до оформления проходит не более 3-х дней.

Кандидаты откликнувшиеся на вакансии более высокие (например: менеджеры по работе с клиентами, финансовые менеджеры, менеджеры по рекламе, директора кибермаркетов и т. д.) приходят для прохождения собеседования в назначенный день и время. Основываясь на резюме кандидата, менеджер по персоналу задает уточняющие вопросы об опыте работы, компаниях, так же о семейном положении и т. д., на основе чего уже делает вывод о данном кандидате. Результат собеседования так же сообщается на следующий день. Далее с данным кандидатом должен пообщаться руководитель. В зависимости от вакансии, собеседования могут проходить в несколько этапов, изначально с менеджером по персоналу, далее с руководителем отдела персонала, далее с руководителем того подразделения, куда требуется кандидат. В случае положительно ответа всех интервьюеров, кандидату сообщается результат собеседований и назначается дата и время оформления в штат.

Оформление начинается с заполнения всей необходимой документации, а именно анкеты о приеме, обязательства о неразглашении, трудового договора (в 2-ух экземплярах), заявления о выдаче трудовой книжки (в случае, если ранее кандидат не работал по ТК). После заполнения необходимой документации, кандидат должен пройти инструктаж по технике безопасности. Во время заполнения кандидатом всей необходимой информации, инспектор по кадрам, либо ассистент инспектора по кадрам должен снять копию всех документов (паспорт (все страницы), диплом об образовании, трудовая книжка, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, военный билет или действующее приписное (для мужчин), свидетельство о заключение брака, свидетельство о рождении ребенка). Завершающим этапом оформления, является фото для электронного портала всех сотрудников. После оформления кандидату сообщается, заранее согласованная с ним же дата выхода на работу, все необходимые контакты, а так же дата проведения тренинга.

Таблица 4. «Оперограмма процесса найма и отбора персонала»

Задание 5. Анализ системы адаптации персонала

Что касаемо адаптации новых сотрудников, то начинается она непосредственно с прохождения тренинга. Тренинг проходит до того, как сотрудник приступит к работе. Тренинг направлен на знакомство с коллегами, с компанией. Проводит тренинг тренинг-менеджер. Изначально происходит ознакомление с уставом компании, с общей информацией о компании. Далее проходит коллективные игры. Приводятся различные ситуации из жизни, а также ситуации, которые могут возникать во время рабочего процесса. В данных играх используются не только ситуации из жизни, но и просто игры на сплоченность (например, когда сотрудников разделяют на команды, проводят эстафеты). Игры введены для раскрепощения сотрудников. Данный тренинг занимает целый день. Компанией этот день оплачивается как обычный рабочий день.

В период тренинга тренинг-менеджер тщательно наблюдает за новыми сотрудниками. В заключение дня и тренинга, тренинг-менеджер дает каждому сотруднику краткую характеристику. Характеристика содержит краткое описание поведения (открытый для общения/закрытый человек, положительно/отрицательно воспринимал информацию и т. д.)

Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и специалистом по кадрам. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Задание 6. Анализ системы обучения персонала

Что касаемо обучения сотрудников, то обучение проходит только при переводе сотрудника в другой отдел либо на другую должность. Главный офис, где проходит обучение сотрудников, находится в Санкт-Петербурге. Решение об отправлении сотрудника на обучение принимает руководитель отдела, предварительно согласовав с руководителем отдела персонала. Далее в главный офис директору по персоналу отправляется заявка на сотрудника, который будет проходит обучение. Согласовываются сроки проведения обучения. Далее сотруднику выписываются командировочные и сотрудник едет непосредственно в Санкт-Петербург. По истечению обучения проводится аттестация. В случае отрицательного результата аттестации обучение продлевается. После прохождения обучения и аттестации, документы подтверждающие пройденное обучение отправляются в отдел кадров.

Обучение для новых сотрудников, как таковое, отсутствует. Новые сотрудники, как правило, приходят уже с опытом работы в той должности, на которую их приняли, и осваивают особенности компании уже в процессе работы с помощью сотрудников, которые уже работают.

Также в ЗАО «Юлмарт» предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников — это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. В ЗАО «Юлмарт» есть собственный бизнес-тренер. Особой популярностью пользуются выездные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Задание 7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Компания «Юлмарт» поддерживает процесс развития сотрудника. Со стороны сотрудника в первую очередь должно быть изъявлено желание расти и развиваться в компании. Для сотрудника это означает:

— потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

— более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

— возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

— повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

— мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

— возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

— планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

— группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство ЗАО «Юлмарт» создать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалист по кадрам проводит обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т. е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Отдел кадров ЗАО «Юлмарт» имеет следующие документы по организации карьеры:

1) Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации);

2) Фактические модели карьеры;

3) Плановые карьеры — разработки о возможной карьере работника.

Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к работе.

Формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор возможных кандидатур. Далее, после проведения собеседования, принимается решение менеджером по персоналу с привлечением коллег, о том, что данный кандидат будет в резерве.

При подборе кандидатов в состав кадрового резерва учитывается профессиональная компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой государственной должности.

Необходимы также хорошие деловые качества: высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения При оценке личностных качеств кандидатов предпочтение отдается работникам, способным с самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом учитываются следующие нравственные качества: добросовестность, порядочность, скромность, простота в обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

Списки резерва пересматриваются менеджерами ежемесячно. Лица, снизившие уровень профессиональной деятельности и не проявившие себя должным образом, исключаются из состава кадрового резерва.

Задание 8. Анализ процесса аттестации персонала

Рациональная расстановка и эффективное использование персонала — важнейшая задача кадровой политики. Именно от того, насколько уровень квалификации работников и их деловые качества соответствуют занимаемым ими должностям, зависит качество работы каждого отдельного работника и успешность деятельности организации в целом. Решению этой задачи способствует, в частности, проведение аттестации работников.

Аттестация работников — одно из наиболее действенных средств, позволяющих работодателю определять деловую квалификацию работников. Создавать дополнительные стимулы к ее повышению, усилению ответственности и исполнительской дисциплины работников, выявлять перспективы использования их потенциальных возможностей; определять степень необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки, обосновывать необходимость расторжения трудового договора с работниками, не соответствующими предъявляемым квалификационным требованиям.

ТК РФ упоминает об аттестации работников только в двух нормах — п. 3 ч. 1 ст. 81, посвященной основаниям расторжения трудового договора по инициативе работодателя, и ч. 3 ст. 82, где говорится, что при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Ни самого понятия аттестации, ни принципов, ни порядка ее проведения ТК РФ не устанавливает. Тем не менее, данный способ выявления уровня профессиональной подготовленности работников и соответствия их занимаемой должности или выполняемой работе довольно широко используется.

Правовой основой для проведения работодателями аттестации работников в настоящее время служат постановление Совета Министров СССР от 26 июля 1973 года № 531 «О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи». И принятое в соответствии с ним Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденное постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 года № 470/267, а также специальные положения о порядке проведения аттестации отдельных категорий работников, утвержденные соответствующими нормативными правовыми актами.

Следует отметить, что указанные нормативные правовые акты действуют в части, не противоречащей Трудовому кодексу РФ, и используются для проведения аттестации большинства специалистов организаций независимо от форм собственности.

Указанные нормативные правовые акты также не содержат легального определения аттестации. К сожалению, в них не уделяется достаточного внимания и ее правовому режиму: определению основных принципов проведения, правовых последствий аттестации и т. п.

Сформулируем основные принципы, на которых построены правила проведения аттестации в ЗАО «Юлмарт»:

— гласность, предполагающую предварительное ознакомление лиц, подлежащих аттестации, со сроками и правилами ее проведения;

— объективность, которая обеспечивается принятием решения на основе заранее определенных объективных критериев, включением в состав комиссии специалистов соответствующего профиля, представителей профессиональной организации, учета мнения непосредственного руководителя работника, возможности работника высказать свое мнение о представленном на рассмотрение комиссии отзыве;

— недопустимость дискриминации при проведении аттестации, вытекающая из предусмотренного ст. 3 ТК РФ запрета на установление предпочтений или ограничений, не связанных с деловыми качествами работника и результатами его труда.

В действующих актах, регламентирующих порядок проведения аттестации работников, достаточно четко определены цели периодической аттестации: наиболее рациональное использование специалистов, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело; формирование высококвалифицированного кадрового состава организации; установление соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям; выявление потенциальных возможностей руководителей и специалистов и перспективы их применения; стимулирование роста профессионализма; определение необходимости повышения квалификации работников; обеспечение возможности передвижения кадров.

Однако в ЗАО «Юлмарт» задачи аттестации этим не ограничиваются. В связи с предоставлением работодателю права устанавливать систему оплаты труда, размер и порядок производства стимулирующих выплат (ст. 135, 144 ТК РФ) становится актуальным точное определение уровня квалификации работника для присвоения ему квалификационных категорий. Для достижения указанных целей также используется механизм аттестации.

Что касается самих правил проведения аттестации работников, то в действующих нормативных правовых актах, посвященных ей, они в основном совпадают, хотя имеются и некоторые различия. Они обусловлены главным образом особенностями категорий работников, в отношении которых проводится аттестация, и в основном не носят принципиального характера.

Как общее правило, положения об аттестации определяют круг работников, подлежащих аттестации, сроки ее проведения, порядок формирования и деятельности аттестационной комиссии, вопросы, по которым комиссия принимает решения, порядок и сроки ознакомления работника с результатами аттестации и др.

В зависимости от срока проведения в ЗАО «Юлмарт» различаются периодическая и внеочередная аттестации.

Периодическая аттестация проводится в отношении отдельных категорий работников через равные промежутки времени, как правило, один раз в три-пять лет.

Задание 9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

В ЗАО «Юлмарт» используется повременная система оплаты труда (ее разновидности: простая повременная и повременно-премиальная).

Повременная заработная плата — форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда.

По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определенных количественных и качественных показателей. Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии).

Так, в ЗАО «Юлмарт» к работникам канцелярии и административно-хозяйственного отдела применяется простая повременная система, на остальных же сотрудников распространяется повременно-премиальная система оплата труда.

Задание 10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом

На мой взгляд, основной проблемой в системе управления персонала в ЗАО «Юлмарт» является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т. п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.