Удвоение внутреннего валового продукта поставлено как важнейшая задача экономического развития России на ближайшие годы. Это требует от каждого предприятия перехода от стратегии выживания к стратегии устойчивого развития, т. е. перенос центра тяжести экономической работы на формирование долгосрочной стратегии развития, учитывающей возможности лучшего использования производственного потенциала предприятия, его своевременной модернизации и обновления, изменения спроса на продукцию и услуги на внутреннем и мировом рынках, развития хозяйственных связей и интеграционных процессов в разных отраслях народного хозяйства. Этим определяется то внимание, которое в настоящее время стали уделять предприятия разработке стратегии развития на длительный период времени.
В первые годы экономических реформ в России при проведении приватизации и разукрупнения предприятий основное внимание руководства организаций было направлено на приспособление к новым условиям хозяйствования, в частности к меняющимся условиям рынка и потере устойчивых каналов реализации продукции, новым условиям снабжения и нестабильности цен на материально-энергетические ресурсы и услуги, активному проникновению на внутренний рынок импортных товаров. Изменившаяся экономическая обстановка требовала от предприятий быстрого реагирования на новые условия функционирования и оперативного регулирования хозяйственной деятельности. При этом следует отметить, что основная часть коммерческих предприятий, возникших на основе приватизации государственных, осуществляли свою деятельность, используя, часто нерационально, производственный потенциал, созданный в советские годы, и практически не занимаясь вопросами его поддержания (ремонтные работы) и обновления.
По мере стабилизации рынка, повышения спроса на отечественные товары и устойчивое установление хозяйственных связей с поставщиками предприятия осознали значимость бизнес-планирования, в частности, стали уделять серьезное внимание маркетинговой проработке бизнес-плана, оценке готовности партнеров к переходу на производство новых видов продукции и услуг, финансовой обеспеченности планируемых мероприятий.
В последние годы основная часть предприятий столкнулась с необходимостью существенного обновления основных производственных фондов как в связи с их физической изношенностью, так и в связи с серьезным моральным устареванием, что не позволяет обеспечить должного качества продукции (услуг). В этой связи активизировалась инвестиционная деятельностью предприятияих усилия стали направляться на обоснование инвестиционной привлекательности, поиск источников финансирования и обеспечение отдачи от привлекаемых средств, позволяющей покрыть все необходимые расходы и обеспечить конкурентоспособность продукции и рентабельность капитала.
Для устойчивого развития необходима разработка и последовательная реализация стратегии развития предприятия. Этот вопрос особенно важен в сегментах бизнеса, с длительным производственным циклом и существенной фондоемкостью производства, к которым относится строительный комплекс.
Отмеченное определяет актуальность исследования вопросов разработки стратегии. Учитывая, что в России опыт долгосрочного стратегического планирования накоплен в условиях централизованного управления экономикой, то разработка стратегического планирования в рыночной экономике требует дополнительного изучения многих аспектов проблемы, в первую очередь информационного обеспечения стратегического менеджмента, аналитического инструментария обоснования стратегических решений в условиях неустойчивости рынка, высоких коммерческих рисков и дефицита финансовых ресурсов.
Эти вопросы особенно актуальны для крупных хозяйствующих субъектов, решающих социально-экономические задачи. К ним, прежде всего, относится строительный комплекс как межотраслевая социально-экономическая система.
Строительство занимает одно из ведущих мест в индустриальном комплексе страны, вносит значительный вклад в развитие других отраслей экономики, в повышение благосостояния и удовлетворение основных потребностей человека. С этих позиций, процессы хозяйственной деятельности предприятий данной отрасли предъявляют новые требования к содержанию, методологии и организации стратегического планирования развития, включая его информационно-аналитическое обеспечение.
Отмеченное определяет актуальность темы исследования и ее востребованность менеджментом крупных хозяйствующих субъектов.
Степень разработанности вопроса. Вопросам стратегического планирования в конкурентной среде и особенностям стратегического менеджмента посвящено множество работ зарубежных специалистов — С. Брю, Э. Делана, X. Зайделя, А. Курно, Д. Линдсея, К. Макконела, О. Моргенштерна, Дж. Нейлона, Дж. Нэша, П. А. Самуэльсона, П. М. Суизи, Р. Теммена, С. Фишера, Р. Шмалензи, Д. Штаккельберга, Р. П. Холла, К. И. Хитча и других.
При организации производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее остро встает вопрос о разработке механизма формирования перспективных направлений его развития, что позволит субъекту хозяйствования при решении стратегических и тактических задач гибко маневрировать имеющимися информационными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, обеспечивая конкурентные преимущества на рынке. Это требует проведения стратегического анализа развития фирмы в условиях конкурентной среды.
Проблемы организации информационного обеспечения и его оптимизации, разработки инструментальных средств и методов принятия решений в экономике нашли отражение в исследованиях О. В. Голосова, Ю. А. Кафтонюка, М. А. Королева, М. И. Кутера, С. П. Куценко, А. В. Хорошилова.
В последние годы опубликованы весьма интересные работы, где исследуются вопросы становления стратегического учета и анализа, определяется их значимость и использование при обосновании стратегии развития. В этой связи следует, прежде всего, отметить вклады М. И. Баранова, А. Березного, Н. Д. Врублевского, Д. А. Ендовицкого, М. А. Бахрушиной, Н. Г. Константинова, Б. И. Майданчика, М. В. Мельник, С. А. Николаевой, О. Е. Николаевой, С. А. Стукова, В. А. Чернова.
Ограниченное число работ посвящено вопросам стратегического управленческого учета и анализа, обоснованию стратегии развития предприятий инвестиционно-строительного комплекса и управлению строительством — А. Н. Асаула, В. В. Бузырева, С. Н. Булгакова, В. М. Васильева, А. А. Горбунова, А. А. Гусакова, В. А. Епифанова, Ю. Н. Казановского, JI.M. Каплана, A.M. Немчина, Ю. П. Понибратова, О. П. Сажневой.
Однако вопросы изучения стратегического анализа организации как средства, обеспечивающего разработку механизма ее позиционирования и выбора приоритетных направлений развития организации в условиях конкурентной среды, требуют дополнительного исследования.
Актуальность стратегического анализа фирмы в современных условиях, его недостаточная разработанность и практическая значимость предопределили выбор темы исследования, его цели и задачи.
Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования состоит в разработке информационно-аналитического аппарата обоснования стратегии развития субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды. Для реализации указанной цели в диссертации поставлены следующие задачи:
• обосновать систему показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия;
• определить роль и содержание информации, определяющей конкурентную среду и факторы, влияющие на ее изменение;
• раскрыть роль стратегического управленческого учета и управленческой отчетности в формировании информации для обоснования стратегии развития предприятия, взаимосвязь учетной и неучетной информации при обосновании стратегии развития предприятия;
• предложить концепцию маркетингового анализа, позволяющего выявить приоритетные сферы бизнеса на основе типологии рынков и выделения факторов рыночной конкурентоспособности;
• разработать модель формирования стратегии развития организации в условиях конкурентной среды, включая технологию изучения ее конкурентного статуса, формирования системы маркетинговых коммуникаций и организации логистических процессов;
• определить систему параметров оценки качества позиционирования организации в условиях конкурентной среды;
• выявить практические рекомендации по формированию учетной, инвестиционной и финансовой политики предприятия с учетом выбранной стратегии развития.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются аналитический инструментарий формирования стратегии развития предприятия в конкурентной среде, а его объектом — стратегический анализ, как метод обоснования эффективности развития фирмы в условиях конкурентной среды. 7.
Методологической и теоретической основой исследования послужили труды российских и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента, стратегического планирования, учета и анализа. При проведении исследования использовались общенаучные методы познания, основанные на историческом, логическом и системном анализе, индуктивно-дедуктивном методе. В качестве специальных методов исследования использовались методы простой и сложной классификации, типологических группировок, сравнительного и факторного анализа, методы экспертных и рейтинговых оценок. В работе обобщен опыт разработки, внедрения и использования результатов маркетинговых исследований сферы строительного бизнеса.
Информационная база исследования. В ходе исследования проанализированы и использованы разработки, выполненные научными коллективами и отдельными учеными Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, Всероссийского заочного финансово-экономического института, Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, Научно-исследовательского финансового института и других организаций. В работе использованы справочные и методические материалы Министерства строительства Российской Федерации и Комитета по строительству и архитектуре г. Москвы, статистические материалы Госкомстата России, данные, полученные автором при участии в разработке планов социально-экономического развития г. Москвы, материалы научно-исследовательских и проектных институтов, публикации в экономических и компьютерных изданиях.
Научное исследование выполнено в рамках плана научных работ Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, проводимых в соответствии с комплексной темой «Финансовоэкономические основы устойчивого и безопасного развития России в XXI веке» по разделу «Финансовые проблемы реального сектора экономики».
Работа выполнена в рамках пунктов 1.4 «Методологические основы и целевые установки бухгалтерского учета и экономического анализа» паспорта специальности 08.00.12 «Бухгалтерский учет, статистика» и пункта 15.57 «Методологические проблемы повышения и обеспечения конкурентоспособности строительной продукции и предприятийразвитие теории, методологии и организации подрядных торгов в строительстве» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — строительство).
Научная новизна и теоретическая значимость исследования состоит в обосновании информационно-аналитического аппарата и разработке на его основе методики стратегического анализа предприятия, определении приоритетных направлений развития и стратегии позиционирования в условиях конкурентной среды.
Научную новизну имеют следующие положения работы:
1. Система технико-экономических показателей, позволяющих моделировать и оценить: производственный потенциал предприятия и его использованиевнешнюю среду функционирования предприятияконкурентоспособность организации.
2. Информационное обеспечение управленческих решений по стратегическому развитию предприятия: становление и развитие стратегического управленческого учетаформирование внутрипроизводственной управленческой отчетностигармонизация учетной и неучетной информации в системе информационного обеспечения стратегии развития.
3. Методические положения по развитию стратегического анализа как метода обеспечения конкурентоспособности фирмы:
• стратегический анализ как средство получения объективной информации позволяет вырабатывать эффективную рыночную стратегию, способствует реализации конкурентных преимуществ и превращению потенциальных конкурентных факторов в реальные;
• стратегический анализ как основа формирования корпоративной культуры призван обеспечить эффективность формирования организационной структуры управления, обеспечивающей принятие и реализацию эффективных управленческих решений в условиях сложившейся динамики рыночной конъюнктуры;
• стратегический анализ как фактор выбора учетной и финансовой политики отражающей специфику организационно-хозяйственной деятельности и обеспечивающей необходимый уровень конкурентоспособности фирмы.
4. Методы выбора приоритетных сфер бизнеса фирмы, основанные на маркетинговых исследованиях, изучении типологии рынка и факторов рыночной конкурентоспособности, модели формирования стратегии развития фирмы в условиях конкурентной среды.
5. Методика анализа стратегии позиционирования фирмы, включая технологию изучения конкурентного статуса фирмы на примере рынка строительных услугмеханизм формирования эффективных маркетинговых коммуникаций и организации логистических процессовсистема параметров оценки качества позиционирования фирмы в условиях конкурентной среды.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее рекомендации ориентированы на широкое использование субъектами хозяйствования сферы строительного бизнеса с целью совершенствования производственно-хозяйственной деятельности, а также на широкое применение разработанных моделей и технологий в коммерческой деятельности хозяйствующих субъектов других сфер бизнеса с целью повышения экономической эффективности их деятельности и совершенствования рыночных механизмов взаимодействия.
Практическое применение в деятельности субъектов строительного комплекса могут получить:
• обоснованная система ключевых факторов успеха в бизнесе;
• методика обоснования стратегии развития субъекта хозяйствования;
• методика и система параметров оценки качества позиционирования предприятия в условиях конкурентной среды;
• рекомендации по формированию учетной, инвестиционной и финансовой политики предприятия.
Предложенные методические материалы могут быть использованы при проведении занятий по курсам «Теория экономического анализа», «Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятий» и подготовке спецкурса «Стратегический анализ».
Апробация и внедрение результатов исследования. Методические рекомендации по разработке стратегии и позиционированию субъекта хозяйствования в конкурентоспособной среде используются в строительном комплексе г. Москвы и Московской области и были апробированы при обосновании стратегии развития Домостроительного комбината (ДСК-1) и обосновании учетной и финансовой политики его развития.
Результаты научных исследований докладывались на научно-практических семинарах и конференциях ДСК-1, Правительства Москвы и международных конференциях специалистов строительного комплекса.
Публикации. Результаты научных исследований опубликованы в 3 работах общим объемом 4,1 п.л.
Выводы и рекомендации диссертации связаны с решением нескольких групп вопросов.
Первая группа вопросов связана с формированием информационного обеспечения разработки стратегии развития субъектов хозяйствования.
В работе проанализирована роль информации для характеристики и оценки конкурентной средыопределена система факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмырассмотрены подходы к формированию стратегии развития фирмы.
В работе сделан вывод о недостаточной зрелости рыночных агентов и их неготовности воспринимать информационные системы как часть рыночного механизма, недооценке роли информации, отсутствии культуры работы с информационным ресурсом. Автор рассматривает формирование единого информационного пространства и рынка информационных услуг как важнейшего фактора успеха рыночных преобразований с позиции создания эффективной экономики, а также условий качественного функционирования субъектов бизнеса (предприятий). Информация о новациях в технике, технологиях и возможностях их применения позволяет более эффективно распределять и использовать экономические ресурсы.
Рассматривая конкуренцию как наиболее эффективный метод взаимной координации индивидуальных действий субъектов хозяйствования без централизованного вмешательства в их деятельность, автор делает акцент на конкурентоспособность фирмы с позиций оценки ее преимуществ и возможностей.
В работе использована теория конкурентных преимуществ М. Портера, согласно которой конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, во многом зависит ряда факторов функционирования предприятия, сформировавшихся в стране. В работе показано, что конкурентоспособность как категория имеет относительный характер и может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих взаимозаменяемые товары. Таким образом, направленностью исследования является изучение степени конкурентоспособности фирмы на региональном рынке, что позволило определить характер конкурентных преимуществ с позиций региональных приоритетов.
В работе под факторами, влияющими на конкурентоспособность предприятия, понимается состояние, характеристики и свойства систем, в рамках которых оно позиционирует. В системе факторов, влияющих на конкурентные преимущества предприятия, необходимо выделить как объективные, так и субъективные. К объективным факторам отнесены: 1) факторы опосредованные состоянием макросреды, называемые доминирующими факторами внешней среды предприятия- 2) факторы опосредованные состоянием макросреды, называемые доминирующими факторами внутренней среды предприятия.
Доказано, что доминирующие факторы внутренней среды предприятия, определяющие конкурентные преимущества, целесообразнее рассматривать с позиций анализа экономического потенциала предприятия и его непосредственного окружения (поставщики, клиенты, маркетинговые посредники, контактные аудитории). Субъективные факторы, влияющие на конкурентные преимущества субъекта хозяйствования рассматриваются как опосредованные уровнем профессиональной мобильности и компетентности специалистов предприятия.
Вторая группа вопросов связана с систематизацией теоретических подходов и практики формирования стратегии развития организации. Под стратегией развития предприятия понимается система мероприятий, обеспечивающих устойчивое положение на рынке, получение заданных объемов продаж и нормы прибыли.
Конкурентная стратегия предприятия представляет планы активности для достижения рыночного успеха и, если возможно, для получения конкурентного преимущества над другими фирмами. Для этого конкурентная стратегия предприятия должна вырабатывать специальные правила и приемы:
При выработке конкурентной стратегии предприятия необходимо, с одной стороны, полно проанализировать свои сильные и слабые стороны, свою позицию в отрасли, с другой — структуру самой отрасли и экономику в целом, влияющую на соответствие сил и определяющую конкуренцию в отрасли.
В работе проанализирована и оценена управленческая реакция на изменения рыночной конъюнктуры, раскрыт характер конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с другими и обозначены основные проблемы, которые приходится решать: а) выбор организации-лидера — базового объекта для сравненияб) обоснование критериев продуктивности использования ресурсов предприятия, определяемых наибольшей отдачей на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает предприятиев) возможность обеспечения системного мониторинга рынка.
Одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение организационных ресурсов предприятия между элементами стратегического потенциала.
Как показали исследования и опыт практической работы, сохранение конкурентного преимущества сопряжено с выявлением и отражением многочисленных угроз. В ходе исследования определены основные причины, обуславливающие утрату конкурентоспособности предприятий.
Все это актуализирует проблему разработки методологии формирования стратегии развития предприятия.
На этапе реализации решения, посредством системы контроллинга, оценивается выбранная стратегия фирмы и определяется соответствующая система параметров, встраиваемая в систему управления качеством принимаемых решений.
Третья группа вопросов связана с развитием маркетингового анализа как основы выявления приоритетных сфер бизнеса, типологией рынка и факторов рыночной конкурентоспособности. На основе анализа выявлены приоритетные направления стратегического развития ДСК-1.
Источником информации для принятия решений являются результаты маркетинговых исследований производственной и коммерческой деятельности предприятия. При этом оценивается перспективность вложения средств в развитие той или иной области бизнеса по различным критериям.
Формирование комплекса маркетинга, способного мобилизовать наиболее значимые факторы конкурентоспособности, составляющие успех предприятия на конкурентном рынке, в значительной степени зависит от типа рыночной структуры, в которой функционирует предприятие, и от стратегического потенциала предприятия. В работе детально проанализированы основные виды конкуренции и типы рыночной структуры, а также факторы, определяющие способность предприятия к выживанию, повышению конкурентоспособности и эффективному развитию на различных типах рынков. Проанализированы особенности российской практики несовершенной конкуренции.
Четвертая группа вопросов направлена на формирование стратегии предприятия в условиях конкурентной среды.
В работе предложены теоретические подходы к разработке модели формирования стратегии предприятия с позиций создания и сохранения конкурентного преимущества. Конкурентный статус предприятия (КСП) должен характеризовать предпосылки достижения определенного уровня конкурентного преимущества, которые определяются, с одной стороны, его стратегическим потенциалом предприятия (СПП), с другой — совокупным воздействием внешних факторов на условиях достижения этого уровня.
Таким образом, КСП отражает: уровень развития элементов стратегического потенциала, то есть степень обеспеченности ресурсами всех видов деятельности предприятия для захвата лидирующих позиций на рынкемеру использования предприятием условий внешней среды, для создания и поддержания на высоком уровне своих конкурентных преимуществ. Следовательно, уровень конкурентного преимущества организации предопределяется ее конкурентным статусом.
Анализ и сопоставление значений фактических и требуемых параметров ресурсов, позволяют определить показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала. Формируется интегральная оценка параметров стратегического потенциала с учетом значимости каждого элемента.
В работе сформулированы основные принципы количественной оценки уровня КСП.
Взаимная увязка по времени и по ресурсам всех локальных стратегических целей позволит достичь глобальной цели экономической стратегии — создание и поддержание конкурентного преимущества предприятия.
Пятая группа вопросов содержит предложения методов обоснования изучения конкурентного статуса организации на рынке строительных услуг и их позиционирования.
Конкурентная позиция предприятия изучалась с использованием методики, предложенной автором. В качестве основных направлений анализа выделены: изучение перспектив развития организациипозиции в конкурентной борьбеанализ выбора стратегии организации и изучение направлений диверсификации ее деятельности.
В работе проанализированы территориальный и товарный аспекты строительного рынка. С целью выделения перспективных видов деятельности для ДСК-1 проанализирована структура предложения жилья в новостройках по типам домов в натуральном и стоимостном выражении. Анализ проводился по ассортиментным линиям панельно-блочного и монолитного жилья. При анализе наибольшее внимание уделялось насыщенности, потребности и возможности расширения целевых рынков.
В ходе разработки стратегических направлений развития предприятия и анализа рынка выявлено перспективное направление — использование монолитных технологий, т.к. это выступает существенным условием сохранения позиций ДСК-1 на строительном рынке Москвы. Осуществленная в ходе освоения монолитной технологии диверсификация позволит организации сделать более устойчивыми поступления денежных средств, что, в свою очередь, предоставит ДСК-1 возможности более мобильной работы. Проведенные исследования позволили составить прогноз доли монолитного жилья, вводимого ДСК-1 в Москве до 2020 года, который показал достаточно устойчивый рост этого сегмента диверсификации на длительную перспективу.
Шестая группа вопросов содержит предложения методов обоснования маркетинговых коммуникаций и организации логистических процессов, обеспечивающих эффективное развитие организации.
Проведенная бизнес-диагностика позволила выделить стратегические приоритеты предприятия.
Основываясь на стратегических приоритетах ДСК-1 в отношении собственных структурных подразделений, а также в соответствии с исследованием рынка и с принципами внедряемой ДСК-1 модели управления, сформулирована система целей. Для достижения данных целей предложено эволюционное внедрение бизнес-модели, призванной связать воедино систему финансово-экономического управления (планирование, бюджетирование, контроль, учет), с одной стороны, и заинтересованность подразделений вести эффективную хозяйственно-производственную деятельность, систему стимулирования, с другой стороны.
С этой целью разработана система организации логистических процессов, направленная на оптимизацию финансовых, материальных, информационных потоков как внутри предприятия, так и в рамках его связи с внешней средой, причем в качестве основного критерия оптимизации выступает минимизация совокупных издержек.
Разработанная в работе бизнес-модель ориентирована на выделение иерархической структуры центров ответственности (ЦО) и поддерживается процедурой планирования и бюджетирования, контроля и учета, системой ключевых показателей эффективности деятельности и системой стимулирования персонала.
Предложенные в работе условия выделения ЦО и рассмотрение основных бизнес-процессов анализируемой фирмы на рынке строительных услуг позволило выделить основные ЦО комбината.
Для обеспечения стимулирования функции ЦО в работе предложен механизм трансфертного ценообразования.
Достоинства предлагаемой структуры ЦО показаны через ее отличия от существующей системы управления: а) ЦО выделяются в соответствии со структуризацией видов деятельности, что позволит: осуществлять децентрализованное управлениеконтролировать все виды деятельностиоценивать вклад каждого вида деятельности в эффективность Комбината в целомперсонифицировать ответственность и посредством внедрения эффективной системы стимулирования повысить заинтересованность руководителей ЦО в результатах своей деятельностиобеспечить необходимой информацией процесс анализа эффективности видов деятельности и структурных подразделенийразработать эффективную методологию планирования и бюджетирования, контроля, учета отдельно по видам деятельности и по Комбинату в целомисключить дублирование функций и мало обоснованные управленческие решения по видам деятельности. б) создается Служба персонала на базе Отдела кадров и Отдела труда и заработной платы с целью объединения функции кадрового планирования и контроля эффективности труда, а также всех вопросов, связанных с расчетом постоянной и переменной частей заработной платы, в одном подразделении, что повысит качество управления и формирования кадрового потенциала фирмы. Формируется в каждом ЦО отдел бюджетирования и нормирования, которые будут заниматься расчетом норм прямых расходов для структурных подразделений, входящих в данный ЦО и расчетом сводных бюджетов по ЦО. Это позволит: повысить обоснованность и эффективность планирования и контроля прямых затрат по видам деятельностисоздать эффективный механизм трансфертного ценообразованиясоздать эффективную систему планирования и бюджетирования, основанную на прибыльном механизмеисключить недопустимое совмещение «законодательной» и «исполнительной» функций в структурных подразделениях. в) формируется Отдел внутреннего аудита, который будет проводить выборочные аудиторские проверки в ЦО, что позволит: выявить степень обоснованности результатов нормирования, обоснованности затрат и т. п.- проводить соблюдение процедур планирования, бюджетирования и учетаповысить эффективность контроля.
Седьмая группа вопросов направлена на выбор параметров оценки качества позиционирования организации в условиях конкурентной среды.
С целью организации контроля над эффективным функционированием предприятия выделены системы ключевых показателей эффективности деятельности выделенных ЦО. В работе предложена система финансовых и нефинансовых (организационных, технологических и др.) показателей для различных ЦО. В связи с внедрением системы управления по центрам ответственности структура и иерархия системы показателей формируется в соответствии со структурой и иерархией ЦО, что естественным образом позволяет осуществлять мониторинг и контроль функционирования предприятия по видам деятельности и этапам производства, строительства, инвестиций. В рамках этой системы для каждого ЦО выделяются количественные показатели, за исполнение которых ЦО несет полную ответственность, что, в свою очередь, поддерживает систему разграничения ответственности и полномочий между ЦО, а также систему мотивации персонала в зависимости от результатов труда.
Источником данных для оценки показателей эффективности деятельности выступает управленческий учет, а также, по необходимости, внешняя информация.
Адекватный контроль эффективности деятельности возможен только в том случае, когда количество контролируемых показателей и периодичность контроля являются минимально необходимыми и достаточными для целей и задач управления, а также не превышают соответствующие возможности по сбору, анализу и обработке данных контролирующего субъекта и субъекта контроля.
Нормирование выделено как ключевой этап разработки системы качества позиционирования фирмы, так как дает возможность сравнивать.
198 фактические значения показателей с нормативными. Нормативные значения показателей определяются в разных случаях, исходя из технических и производственных норм, целей и задач управления, других факторов, а также с учетом динамики значений во времени. В конечном итоге, нормирование показателей всех уровней обеспечивает достижение нормативных значений консолидированных показателей, определяемых в соответствии с целями и задачами управления предприятием.
При оценке качества позиционирования фирмы целесообразно использование интегрированного подхода, который включает: оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабельность и т. д.) — анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, то есть всей группы финансовых и нефинансовых показателейанализ динамики значений показателей во времени и формирование соответствующих выводов о плановом, фактическом или прошлом состоянии фирмы.
Ведение управленческого учета является неотъемлемой частью методики анализа стратегии позиционирования фирмы и выступает необходимым условием проведения финансового анализа деятельности структурного подразделения организации. Распределены обязанности по осуществлению управленческого учета на фирме между владельцами бюджетов, экономическими отделами и бухгалтерией.
Контроль за деятельностью ЦО и предприятия в целом предлагается осуществлять не проверкой правильности заявок на финансирование, а контролем за исполнением бюджетов, в том числе с помощью системы ключевых показателей эффективности деятельности.
За счет того, что управленческий учет будет вестись по ЦО и видам деятельности, процесс анализа эффективности видов деятельности и ЦО будет обеспечен необходимой информацией, увеличится оперативность и эффективность контроля исполнения бюджетов ЦО, а, кроме того, это позволит проводить более объективную и всестороннюю оценку качества позиционирования фирмы в условиях конкурентной среды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
