Анализ эффективности деятельности организации (на примере ЗАО «Синетик»)

Анализ эффективности деятельности организации (на примере ЗАО «Синетик»)

• Введение
• 1. Теоретические аспекты исследования эффективности деятельности организации
• 2. Анализ эффективности деятельности организации и предложения по совершенствованию
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.1.1 Деятельность и персонал
• 2.1.2 Основные бизнес-процессы в организации
• 2.1.3 Показатели эффективности работы ЗАО «Синетик»
• 2.2 Анализ деятельности организации и предложения по повышению эффективности деятельности
• Заключение
• Литература

Рыночная экономика обуславливает необходимость развития экономического анализа в первую очередь на микроуровне, то есть на уровне отдельных предприятий, так как именно предприятия (при любой форме собственности) и составляют основу рыночной экономики.

В настоящее время возникает необходимость проведения анализа бизнес-планов, маркетинговых исследований, возможностей производства и сбыта, внутренних и внешнеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, соотношения спроса и предложения, конкретных потребителей и поставщиков, затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией.

Анализ эффективности деятельности организации необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ряду лиц, которые принимают непосредственное участие в хозяйственной практике: инвесторам, кредиторам, аудиторам, руководителям маркетинговых и рекламных отделов.

Кроме того, в настоящее время, экономический анализ получил новую форму представления — форму рекламного характера. Публикация результатов финансового анализа в виде отчетов показывает инвесторам и акционерам результаты работы предприятия за отчетный период времени, тенденции роста прибыли и развития предприятия на следующий год, и служит хорошим рекламным материалом для привлечения новых инвестиций. бизнес план маркетинговый управление Цель исследования — анализ эффективности деятельности исследуемого предприятия и выявление резервов ее повышения на примере ЗАО «Синетик» .

Задачи исследования — разработка рекомендаций по повышению эффективности управления организацией.

1. Теоретические аспекты исследования эффективности деятельности организации

Любая организация в конкурентной среде является открытой организацией, функционирующей во внешней среде, она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и организации важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон.

Исключительную ценность приобретает целостность системы — как основополагающий принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом.

При системном подходе к организации значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты.

Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.

Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.

Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности.

Организация строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала.

Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний, эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности.

Факторы эффективности.

Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т. д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5−10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.

Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.

Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности.

Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние, при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.

Общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом.

Внутренние факторы эффективности:

1) Факторы, связанные с процессом производства.

Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы.

На основании модели «входов-выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:

— вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);

— процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);

— результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);

— обратная связь (измерение результатов).

Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты.

Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.

Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т. д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных управленческих решений.

Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности.

При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя.

2) Факторы, связанные с исходными ресурсами.

Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования.

Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции. Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена, а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов.

Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т. д.

Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное обучение.

3) Факторы, связанные с выпуском продукции.

В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя.

Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе.

4) Другие полезные факторы.

Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например:

— факторы, положительно влияющие на эффективность;

— факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности).

Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности.

Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других, связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов.

Пути повышения эффективности деятельности организации.

Организация не может существовать без человека, чтобы повысить эффективность деятельности организации, нужно повысить эффективность трудовой деятельности человека.

Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

Работоспособность — величина функциональных возможностей организма человека, характеризующаяся количеством и качеством работы, выполняемой за определенное время. Во время трудовой деятельности работоспособность организма изменяется во времени. Различают три основные фазы сменяющих друг друга состояний человека в процессе трудовой деятельности:

— фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности, в этот период уровень работоспособности постепенно повышается по сравнению с исходным, в зависимости от характера труда и индивидуальных особенностей человека этот период длится от нескольких минут до 1,5 ч, а при умственном творческом труде — до 2−2,5 ч;

— фаза высокой устойчивости работоспособности, для нее характерно сочетание высоких трудовых показателей с относительной стабильностью или даже некоторым снижением напряженности физиологических функций, продолжительность этой фазы может составлять 2−2,5 ч и более в зависимости от тяжести и напряженности труда;

— фаза снижения работоспособности, характеризующаяся уменьшением функциональных возможностей основных работающих органов человека и сопровождающаяся чувством усталости.

Одним из наиболее важных элементов повышения эффективности трудовой деятельности человека является совершенствование умений и навыков в результате трудового обучения.

С точки зрения психофизиологической производственное обучение представляет собой процесс приспособления и соответствующего изменения физиологических функций организма человека для наиболее эффективного выполнения конкретной работы. В результате тренировки (обучения) возрастает мышечная сила и выносливость, повышается точность и скорость рабочих движений, быстрее восстанавливаются физиологические функции после окончания работы.

Правильное расположение и компоновка рабочего места, обеспечение удобной позы и свободы трудовых движений, использование оборудования, отвечающего требованиям эргономики и инженерной психологии, обеспечивают наиболее эффективный трудовой процесс, уменьшают утомляемость и предотвращают опасность возникновения профессиональных заболеваний.

Оптимальная поза человека в процессе трудовой деятельности обеспечивает высокую работоспособность и производительность труда. Неправильное положение тела на рабочем месте приводит к быстрому возникновению статической усталости, снижению качества и скорости выполняемой работы, а также снижению реакции на опасности. Нормальной рабочей позой следует считать такую, при которой работнику не требуется наклоняться вперед больше чем на 10−15°, наклоны назад и в стороны нежелательны, основное требование к рабочей позе — прямая осанка.

Высокая работоспособность и жизнедеятельность организма поддерживается рациональным чередованием периодов работы, отдыха и сна человека. В течение суток организм по-разному реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку. В соответствии с суточным циклом организма наивысшая работоспособность отмечается в утренние (с 8 до 12 ч) и дневные (с 14 до 17 ч) часы. В дневное время наименьшая работоспособность, как правило, отмечается в период между 12 и 14 ч, а в ночное время-с 3 до 4 ч, достигая своего минимума. С учетом этих закономерностей определяют сменность работы предприятий, начало и окончание работы в сменах, перерывы на отдых и сон.

Чередование периодов труда и отдыха в течение недели должно регулироваться с учетом динамики работоспособности. Наивысшая работоспособность приходится на 2, 3 и 4-й день работы, в последующие дни недели она понижается, падая до минимума в последний день работы. В понедельник работоспособность относительно понижена в связи с врабатываемостью.

Элементами рационального режима труда и отдыха являются производственная гимнастика и комплекс мер по психофизиологической разгрузке, в том числе функциональная музыка.

В основе производственной гимнастики лежит феномен активного отдыха (И.М. Сеченов) — утомленные мышцы быстрее восстанавливают свою работоспособность не при полном покое, а при работе других мышечных групп. В результате производственной гимнастики увеличивается жизненная емкость легких, улучшается деятельность сердечно — сосудистой системы, повышается функциональная возможность анализаторных систем, увеличивается мышечная сила и выносливость.

В основе благоприятного действия музыки лежит вызываемый ею положительный эмоциональный настрой, необходимый для любого вида работ. Производственная музыка способствует снижению утомляемости, улучшению настроения и здоровья работающих, повышает работоспособность и производительность труда. Однако функциональную музыку не рекомендуется применять при выполнении работ, требующих значительной концентрации внимания (более 70% рабочего времени), при умственной работе (более 70% рабочего времени), при большой напряженности выполняемых работ, непостоянных рабочих местах и в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях внешней среды.

Для снятия нервно-психологического напряжения, борьбы с утомлением, восстановления работоспособности в последнее время успешно используют кабинеты релаксации или комнаты психологической нагрузки. Они представляют собой специально оборудованные помещения, в которых в отведенное для этого время в течение смены проводят сеансы для снятия усталости и нервно-психического напряжения.

Эффект психоэмоциональной разгрузки достигается путем эстетического оформления интерьера, использования удобной мебели, позволяющей находиться в удобной расслабленной позе, трансляции специально подобранных музыкальных произведений, насыщения воздуха благотворно действующими отрицательными ионами, приема тонизирующих напитков, имитации в помещении естественно-природного окружения и воспроизведения звуков леса, морского прибоя и др. Одним из элементов психологической разгрузки является аутогенная тренировка, основанная на комплексе взаимосвязанных приемов психической саморегуляции и несложных физических упражнений со словесным самовнушением. Этот метод позволяет нормализовать психическую деятельность, эмоциональную сферу и вегетативные функции. Как показывает опыт, пребывание рабочих в комнатах психологической разгрузки способствует снижению утомляемости, появлению бодрости, хорошего настроения и улучшения самочувствия.

2. Анализ эффективности деятельности организации и предложения по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1 Деятельность и персонал

ЗАО «СИНЕТИК» является одним из крупнейших инжиниринговых центров России, выполняющих полный комплекс работ по созданию систем автоматизации предприятий, как модернизируемых, так и вновь строящихся производств, на базе оборудования автоматизации фирмы SIEMENS. Автоматизация предприятий позволяет достигать оптимальных технико-экономических показателей технологического процесса благодаря подходу, основанному на максимальном применении в проектах оборудования одного изготовителя.

На сегодняшний день специалисты «Синетик» способны выполнять весь комплекс работ по созданию системы автоматизации предприятия:

· предпроектное обследование и подготовка технических заданий;

· разработка утверждаемой части проекта и рабочей документации;

· комплектация и изготовление шкафов управления и НКУ на собственном сборочном производстве с обеспечением сквозного контроля качества на всех этапах, включая итоговое тестирование силами собственной электротехнической лаборатории, аккредитованной в Ростехнадзоре;

· автоматизация предприятия: выполнение монтажных, шеф-монтажных и пусконаладочных работ, ввод в эксплуатацию поставляемых систем автоматизации на площадке Заказчика, стыковка с уже существующими системами;

· обучение специалистов Заказчика на базе собственного учебного центра;

· гарантийное и послегарантийное обслуживание системы автоматизации предприятия силами собственного сервисного центра, включая ремонт электронных блоков и ускоренную поставку запасных частей.

Высокая квалификация специалистов компании «СИНЕТИК» подтверждена департаментом автоматизации фирмы SIEMENS — предприятие получило статус Solution Partner в области автоматизированных систем управления и Solution Partner Specialist SIMATIC PCS7, SIMATIC WinCC, является официальным партнером в области производства распределительных установок низкого напряжения SIVACON и сервисным партнером по частотным преобразователям фирмы SIEMENS.

Система менеджмента компании «СИНЕТИК» сертифицирована, как отвечающая требованиям международной системы менеджмента качества ISO 9001:2008. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура компании «СИНЕТИК»

Общая численность персонала по категориям работников приведена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели численности персонала ЗАО «Синетик» в 2007 — 2009 гг

Можно сделать вывод о том, что в организации наблюдается рост численности персонала, основную долю в численности занимают рабочие (62%), руководители составляют 11%.

Рис. 2. Численность и структура персонала ЗАО «Синетик», в %

Рис. 3. Структура персонала ЗАО «Синетик» по полу, в %

Преобладают в коллективе ЗАО «Синетик», что в целом обусловлено спецификой деятельности организации и штатным расписанием, где преобладают должности для мужчин.

Структура персонала по возрасту приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонала ЗАО «Синетик» по возрасту, %

К негативным моментам можно отнести следующее:

1. Большое количество персонала находится в возрасте от 30 до 50 лет.

2. Доля молодых специалистов мала.

Данная ситуация говорит о негативной тенденции в возрастной структуре персонала, поскольку наблюдается явное старение коллектива.

Далее рассмотрим особенности движения персонала «Синетик» в 2007 — 2009 годах.

Таблица 2. Движения персонала ЗАО «Синетик» в 2007 — 2009 гг

На предприятии достаточно высокая текучесть кадров (более 10%), также велик оборот по приему, что снижает стабильность коллектива, препятствует закреплению специалистов.

Далее рассмотрим особенности управления персоналом в исследуемой организации с точки зрения осуществления основных функций.

2.1.2 Основные бизнес-процессы в организации

Основная деятельность компании — оказания полного комплекса работ по созданию систем автоматизации предприятий, как модернизируемых, так и вновь строящихся производств, на базе оборудования автоматизации фирмы SIEMENS.

Процесс комплектации ЗАО «Синетик» кадрами.

Рассмотрим основные нормативные документы «Синетик», регламентирующие деятельность по обеспечению кадрами.

Таблица 3. Нормативные документы системы найма персонала «Синетик»

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

В целом в организации не сформирован кадровый резерв, что связано с практически полным отсутствием кадрового движения в 2008 году, данная ситуация может сказаться на мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста специалистов.

Рассмотрим процесс найма персонала в ЗАО «Синетик» .

В общем виде процесс найма персонала представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Процесс найма персонала в ЗАО «Синетик»

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т. д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Система оценки персонала ЗАО «Синетик»

Далее проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала.

Таблица 4. Нормативные документы системы оценки персонала в ЗАО «Синетик»

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала — основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ЗАО «Синетик» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

— работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

— у организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

— нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Система развития персонала ЗАО «Синетик» .

Процесс развития персонала в исследуемой организации довольно прост и представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Процесс развития персонала в ЗАО «Синетик»

Можно сделать вывод о том, что решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения персонала в исследуемой организации. Карьерный рост сделали «проблемой работника», что создает атмосферу, которая не способствует мотивации персонала, и ориентирует мотивацию только на материальную составляющую.

2.1.3 Показатели эффективности работы ЗАО " Синетик"

Проанализируем систему экономических показателей ЗАО «Синетик». Здесь следует отметить, что существуют абсолютные показатели работы, а также финансовые показатели деятельности, которые отражают эффективность управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Основные показатели деятельности ЗАО «Синетик» приведены в табл.5.

Таблица 5. Основные показатели деятельности ЗАО «Синетик» за 2007;2009 гг.

У предприятии увеличиваются показатели работы, растет численность персонала, выручка от реализации, что говорит об эффективности работы организации. Далее рассмотрим особенности финансового состояния ЗАО «Синетик» .

В первую очередь проведем горизонтальный и вертикальный анализ актива баланса (табл. 6).

Таблица 6. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ЗАО «Синетик»

Из таблицы 6 следует, что общая величина активов увеличилась на 44,4%. В структуре активов наибольшую долю и на начало и на конец периода составляют текущие активы. В структуре же текущих активов и на начало и на конец периода наибольшую долю составляют материально-производственные запасы. Наблюдается увеличение краткосрочных финансовых вложений и денежных средств (141,16%), а так же увеличение внеоборотных активов (116,4%).

В целом наблюдается увеличение источников имущества. В структуре пассива и на начало и на конец отчетного периода наибольшую долю занимают обязательства, эта доля уменьшается. В структуре обязательств наибольший вес составляет величина краткосрочных обязательств. В структуре краткосрочных обязательств дебиторская задолженность занимает значительный удельный вес.

Рассчитаем показатели деловой активности для рассматриваемого предприятия (табл. 7).

Таблица 7. Показатели деловой активности

Данные таблицы показывают, что показатели деловой активности у рассматриваемого предприятия в силу его специфики неприемлемые.

От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

Проанализируем рентабельность рассматриваемого предприятия.

Таблица 8. Анализ прибыли предприятия ЗАО «Синетик»

Таблица 9. Система показателей рентабельности

Из таблицы 9 следует, что у рассматриваемой организации достаточно низкая рентабельность активов и продаж, что является достаточно негативным моментом.

2.2 Анализ деятельности организации и предложения по повышению эффективности деятельности.

Составим SWOT-анализ для организации;

Таблица 10. SWOT-анализ ЗАО «Синетик»

Отметим, что при всей своей известности и достаточно высоких инвестиционных вложениях в ремонт, благоустройство цехов, оборудование, ЗАО «Синетик» до сих пор не имеет активной сетевой поддержки своих услуг.

Цель проекта: создание корпоративного сайта компании и продвижение услуг фирмы посредством Internet.

Задачи проекта:

— Разработать концепцию нового сайта;

— Подобрать и провести тендер среди исполнителей;

— Разработать сайт;

— Перенести содержимое старого сайта;

— Найти и подготовить сервер для нового сайта;

— Переместить сайт на выделенный сервер;

— Назначить ответственных за разделы;

— Провести регистрацию сайта.

Итак, сформируем задачи веб-сайта:

— информационные — расширение информационной базы за счет свободного доступа к информации;

— коммуникативные — обмен опыта с преподавателями и другими пользователями посредством общения с помощью чатов и форумов;

— методические — знакомство с разными формами представления информации, организация самостоятельной деятельности;

Решение указанных задач выводит деятельность ЗАО «Синетик» на новый уровень, наполняя ее инновационными информационно-коммуникативным содержанием, что отвечает требованиям информатизации и модернизации общества, способствует формированию и развитию информационной, коммуникативной, методической и предметной компетентностей.

Можно так же разместить свои страницы на одном из досуговых серверов. Но это рекламные сервера, и это будет стоить пусть небольших, но денег (которые, правда, окупают себя).

Производственный план Далее рассмотрим комплекс мер по реализации проекта Комплекс мер по реализации нововведения.

Таблица 11

Таблица 12

Факторы риска, их вероятностные характеристики, мероприятия направленные на снижение рисков.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны проекта Анализ сильных и слабых сторон проекта Таблица 13

Анализ опасностей и благоприятных возможностей Таблица 14

Проект по внедрению корпоративного сайта поможет существенно повысить имидж ЗАО «Синетик» на рынке.

Заключение

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, — экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь. Теория организации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Важным моментом является оценка и повышение эффективности деятельности организации как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде.

1. Градова А. П., Кузина Б. И., Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А. П. Градова и Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 2008. — 412с.

2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ — М. ИНФРА-М, Норма, 2009

3. Доблаев В. Л. Теория организации управления в Японии — М.: Экономика, 1999

4. Коротков Э. М., Антикризисное управление. Учебник / Под ред. Короткова Э. М. — М.: Инфра-М, 2006. — 432 с.

5. КуциволВ.А.- Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом. 2005 № 7 (114)

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». — М.: «Аспект пресс» , — 2003. — 467 с.

7. Сидорин В. В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С. 212−224.

8. http://www.autotagil.ru/vse_novosti/novosti_avtoportala/toyota_ nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/

9. http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/efficiency_factors.shtml