Аутсорсинг управления риском

Министерство транспорта Российской Федерации Федеральное агентство железнодорожного транспорта Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

" Омский государственный университет путей сообщения"

Кафедра «Таможенное дело и право»

Контрольная работа по дисциплине «Экономический риск-менеджмент»

Аутсорсинг управления риском

Выполнил: Кричевцова Л.

Проверил: доцент каф. Э.,

к. э. н. Коновалова О.Н.

Омск 2014

• Введение
• 1. Понятие аутсорсинга
• 2. Аутсорсинг управления рисками
• Заключение
• Библиографический список

Аутсорсинг (out внешний, source источник) способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х годов в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. Изначально аутсорсинг развивался в таких отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Однако сейчас отраслевой спектр аутсорсинга существенно расширился.

В современных условиях практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик, передавая на аутсорсинг свои второстепенные функции, может сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ее специфике и являются для компании основными, бизнес-образующими. Все вышесказанное определяет особую актуальность данной темы.

Целью данной работы является изучение аутсорсинга управления риском. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

— охарактеризовать понятие аутсорсинг;

— проанализировать аутсорсинг управления рисками.

1. Понятие аутсорсинга

Аутсорсинг представляет собой передачу непрофильных для компании функций другим организациям, что позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций.

Основными причинами, заставляющими компании применять аутсорсинг является то, что компания находится на стадии спада и существуют проблемы, которые затруднительно или невозможно решить только внутренними ресурсами, либо наоборот, компания находится на стадии подъема и ищет дополнительные возможности для развития и тем самым старается больше внимания уделить основным функциям, а второстепенные — передать другим организациям, специализирующимся на их выполнении.

Главным доводом передачи вспомогательных функций является то, что для развития этих функций необходимы дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, и т. п.), которые, как правило, отсутствуют. Следовательно, данное подразделение будет отставать в своем развитии, и будет рискованным.

Сами же вспомогательные функции из-за внутребюджетного, а не рыночного ценообразования, так как их цель не получение дохода и выживание в конкурентной среде, обеспечение нужд основных функций, не имеют стимула к самостоятельному развитию.

Передача функции сторонней аутсорсинговой компании полностью трансформирует специфические риски вспомогательной функции клиента в стандартные риски управления провайдера. Таким образом, количество рисков для клиента существенно сокращается.

Принятие решения о передаче той или иной функции на аутсорсинг — это сложный, многоэтапный процесс. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:

— поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и так далее);

— постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности;

— поиск и подбор кадров;

— аренда сотрудников;

— PR и рекламные услуги;

— уборка офисных помещений;

— охрана и служба безопасности;

— организация питания;

— организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;

— административная поддержка и прочие услуги.

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Можно выделить следующие преимущества привлечения организации-аутсорсера:

— поскольку организация-заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации, не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса;

— нередко услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. В рыночных условиях успех обеспечен тем организациям, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, при этом снижая затраты и сохраняя высокое качество товаров и услуг;

— не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т. п;

— решение проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг;

— уход от расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сокращение расходы на содержание офиса и аппарата управления;

— более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами;

— надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации;

— серьезная экономия времени (есть возможность купить готовые решения, инфраструктуры);

— получение доступа к технологиям более высокого уровня;

— экономия затрат на обучение (получаем готовых «узких специалистов без вложений);

— возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям;

— при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании;

— возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций, например, финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность).

Однако, кроме очевидных преимуществ, аутсорсинг несет в себе ряд рисков:

— отсутствие опыта работы с аутсорсингом у заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у исполнителя-аутсорсера — с другой. Избежать данной ситуации можно путем «точечных» испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия;

— отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества. Избежать подобного можно путем дробления контракта по результату, требованием измеримых стандартов;

— отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону исполнителя;

— ожидание невероятного результата;

— провал внедрения проекта (учет потенциальных и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению;

— потеря критических знаний для бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации);

— неопытность в процедурах соответствия;

— недостаток эффективного проектного управления;

— возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных);

— возможность расторжения контракта с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса);

— внеплановые временные затраты — успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение.);

— налоговые риски. Повышенные риски и интерес к договорам услуг и сложность подтверждения экономической выгоды.

Помимо рисков аутсорсинга для заказчиков, существуют риски для исполнителей, т. е. самих аутсорсеров:

— договор аутсорсинга заключается обычно на длительный период, а это значит, что существует опасность будущих издержек и рисков, т.к. возможен вариант кабальной зависимости от заказчика, работая длительный период без прибыли, а порой и с убытками;

— реорганизация им процессов оказания услуг предприятия может побудить его руководство досрочно завершить контракт и снова передать функции обслуживания переданных бизнес-функций внутреннему подразделению, но уже в соответствии с новыми процессами;

— ожидание невероятного результата;

— изменение потребности (осознания возможностей) в процессе исполнения договора;

— изменение кредитоспособности заказчика при запланированных ресурсах и непродаваемом уникальном продукте.

Немаловажным является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база, и как следствие этого достаточно проблемное его применение.

При исследовании аутсорсинга можно выделить следующие его виды:

1) аутсорсинг бизнес-процессов;

2) производственный аутсорсинг;

3) IT-аутсорсинг.

Аутсорсинг бизнес-процессов - передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг кадров, который включает не только сотрудничество с кадровым агентством в области подбора персонала. Здесь имеется в виду, что предприятие — аутсорсер оформляет сотрудника у себя и становится его фактическим работодателем (начисляет ему заработную плату, рассчитывает налоги, оформляет больничные, компенсации, следит за выполнением трудового законодательства, соблюдением норм охраны труда), то есть берет на себя функции кадровой службы и бухгалтерии предприятия.

Наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов-аутсорсеров.

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга. Например, предприятие занимается проектированием, сборкой, контролем и реализацией продукции. Все промежуточные звенья производственного цикла отданы сторонним предприятиям.

IT-аутсорсинг — это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т. д.).

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, разделить которые можно следующим образом:

— полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;

— частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;

— усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Иными словами для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно, выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации, или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию, то есть фирму, берущую на себя «чужие» функции называемой аутсорсинговой, или аутсорсером.

2. Аутсорсинг управления рисками

В случае аутсорсинга риска речь идет о возложении ответственности (в т. ч. финансовой) за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).

Конкретно для службы внутреннего контроля проверка управления рисками при использовании услуг сторонних организаций (аутсорсинг) может включать:

1) изучение мероприятий по управлению рисками при использовании услуг сторонних организаций, в ходе которого определяются:

— установленный порядок оценки рисков с целью определения мер по защите информации в случае возникновения необходимости подключения к аппаратуре и линиям связи сторонней организации;

— порядок доступа сторонней организации к информации, предоставляемой кредитной организацией (филиалами), в том числе вопросы соблюдения банковской тайны;

— установленный порядок оценки рисков, а также включение в договор со сторонней организацией мероприятий по их минимизации при размещении данных на внешних информационных ресурсах и управлении данными (передаче данных) сторонней организацией;

2) анализ условий договоров (контрактов) со сторонними организациями в части определения ответственности в случае возникновения конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств. При проверке содержания таких договоров рекомендуется обратить внимание на:

— разрешенные способы доступа;

— использование уникальных идентификаторов пользователей и паролей, а также контроль их использования;

— описание каждого предоставляемого информационного сервиса;

аутсорсинг управление риск

— наличие списка лиц, которым разрешено использовать информационный сервис, а также процедуры предоставления разрешения доступа новым пользователям;

— временной интервал, в течение которого информационный сервис будет доступен;

— процедуры и меры по реализации защиты информационных ресурсов кредитной организации (филиалов);

— обязательства по соблюдению требований законодательства Российской Федерации и внутренних документов кредитной организации, в частности наличие требования соблюдения конфиденциальности;

— обязательства сторонней организации по установке и настройке аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, информационных ресурсов и их сопровождения;

— порядок обеспечения возврата либо уничтожения конфиденциальной информации по окончании срока действия договора;

— меры по физической защите оборудования и данных;

— обучение (при необходимости) пользователей информационных сервисов правилам обеспечения ИБ;

— меры по обеспечению защиты от вредоносных программ;

— процедуры уведомления об инцидентах в системе обеспечения ИБ, а также порядок их расследования;

— условия участия в разрешении конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств, при необходимости, третьих лиц (разработчики и поставщики аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, провайдеры информационно-технологических услуг и др.).

При заключении контракта, особенно на полный аутсорсинг, необходимо иметь форс-мажорный план смены провайдера.

Использование механизмов аутсорсинга управления рисками позволяет компании-заказчику сократить затраты на содержание подразделения риск-менеджмента, избежать расходов на обучение персонала и обеспечивает вовлечение компетентных кадров, доступ к отлаженным технологиям менеджмента рисков, инструментам оценки и специализированным программным продуктам, применяемым профессиональной командой специалистов.

При использовании передачи управления рисками на стороннюю компанию возлагается весь комплекс работ по непосредственной постановке и обеспечению протекания процессов управления рисками на предприятии, включая:

— разработку и внедрение комплексной системы управления рисками предприятия;

— обеспечение процессов управления рисками;

— непрерывный мониторинг уровня корпоративных рисков;

— периодическое выявление и анализ рисков;

— качественную и количественную оценку рисков компании-заказчика;

— разработка комплекса методов реагирования и превентивных мероприятий;

— оценка затрат в целях утверждения бюджета на управление рисками;

— формирование перечня контрольных процедур.

Однако следует отметить, что привлечение консультантов в области управления рисками является сложившейся практикой в зарубежных странах. В российских же условиях присутствуют свои особенности, которые явно выразились при проведении в 2006 году исследования состояния и проблем развития риск-менеджмента в российских компаниях (рисунок 1).

Общий вывод, который можно сделать из ответов в целом, это невысокий уровень доверия к сторонним консультантам.

Прежде всего, треть респондентов предпочитает не привлекать сторонних консультантов вовсе, ориентируясь на применение собственных разработок оценки рисков.

Рисунок 1 Критерии при выборе консультанта / разработчика системы риск-менеджмента Отдельно следует сопоставить критерии выбора консультанта по управлению рисками. Так, для риск-менеджеров являются менее значимыми положительные отзывы коллег о работе консультанта (12% респондентов), здесь, по-видимому, сказывается невысокое мнение об общем отраслевом уровне риск-менеджмента. Аналогичным образом, для респондентов не являются достаточно убедительными рекомендации партнеров и даже акционеров: лишь 15,5% указали этот критерий удовлетворительным для себя. Зато верифицируемые критерии (проверяемые на практике) являются достаточно убедительными для российских риск-менеджеров. Так, наличие передовых технологий оценки рисков отметили 29% респондентов, а наличие успешных разработок — более половины, 59%. Следует отметить, что в данном вопросе допускалось до двух вариантов ответов, в случае однозначного выбора различия были еще более существенными.

Таким образом, для успешной работы в российском риск-менеджменте консультанты должны обладать не просто набором соответствующих знаний и технологий, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений.

Заключение

По итогам проведенной работы можно сделать следующие выводы:

1) Аутсорсинг сегодня является универсальным инструментом бизнеса, поскольку его основная специфика состоит в возможности передачи внешнему исполнителю некоторых функций организации как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени.

Аутсорсинг является очень перспективным видом деятельности, который находит свое применение практически в любой сфере бизнеса, и особенно актуален в период кризиса, когда необходима тотальная экономия средств предприятия. В зависимости от потребности и возможности компании возможно применение определенного вида (аутсорсинг бизнес-процессов, производственный аутсорсинг, IT-аутсорсинг) и формы (полный, частичный, усовершенствованный) аутсорсинга.

Передача функций на аутсорсинг это комплексный процесс, требующий проработки каждого этапа, который хотя и содержит значительные преимущества, может привести к риску как со стороны компании-заказчика, так и со стороны исполнителя.

Если обратить внимание на положительные аспекты данного вида деятельности, то одним из главных плюсов можно выделить возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Аутсорсинг позволяет перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из категории постоянных в переменные.

Не стоит забывать и о недостатках аутсорсинга, среди которых наиболее главными являются отсутствие контроля над деятельностью организации или специалистов, которые предоставляют услуги, и недостаток проработанной российской законодательной базы в данной области.

2) Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск — менеджмента, так как аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками. Прибегая к аутсорсингу управления рисками, компания способна влиять не только на их управление, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность.

Тенденции развития рынка показывают, что аутсорсинг бизнес-процессов постепенно становится обычной практикой для крупных международных компаний. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяют предположить, что и для российских компаний аутсорсинг станет обычной практикой, в том числе и в передаче управления рисками.

Библиографический список

1. Аникин Б. А. Аутсорсинг.: создание высокоэффективных и конкурентноспособных организаций / учебное пособие для вузов / Б. А. Аникин — М.: Инфа — М, 2007.

2. Воробьев С. Н., Балдин К. В.: Управление рисками в предпринимательстве / М.: Дашков и К, 2007

3. Герасимова Г. Е. Аутсорсинг. Что это значит? / Г. Е. Герасимова // Аутсорсинг. — 2009. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.outsort.ru/autsorsing-chto-eto-znachit

4. Дворищева В. К. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон / В. К. Дворищева // Управление персоналом. — 2008. № 8. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.top-personal.ru

5. Кирилова А. Н. Аутсорсинг — стратегия управления бизнесом / А. Н. Кирилова // Финансовая газета. — 2008. — № 48. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.itsmonline.ru

6. Козорин Т. С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования / Т. С. Козоторин // Акционерное общество. — 2006. № 7. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ao-journal.ru

7. Современное состояние и проблемы развития риск-менеджмента в российских компаниях // Результаты экспертного опроса специалистов по управлению рисками — 2006. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.in-sure.ru

8. Уродовских В. Н.: управление рисками предприятия / М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011