Разработка инновационного проекта (строительство спортивной светодиодной площадки)

Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»

Кафедра «Прикладная экономика и управление инновациями»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление инновационными проектами»

на тему: «Разработка инновационного проекта (строительство спортивной светодиодной площадки)»

Выполнил:

студент ФЭМ гр. ИНВТ-41

очной формы обучения

Ануфриев А. С Проверил:

К.э.н.

Киселева О.Н.

САРАТОВ 2013

Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.»

Кафедра «Прикладная экономика и управление инновациями»

ЗАДАНИЕ на выполнение курсовой работы по дисциплине «Управление инновационными проектами»

студенту факультета экономики и менеджмента группы ИНВТ-41 Ануфриеву А.С.

В курсовой работе необходимо:

1. определить понятие инновационного проекта и изучить основные его характеристики.

2. изучить понятие и основную классификацию ресурсов инновационного проекта

3. разработать инновационный проект, изучить его организационную структуру, сетевой график и т. д.

4. определить эффективность данного инновационного проекта и выявить основные риски, которые могут возникнуть при его реализации.

Дата выдачи: 1 сентября 2013 г.

Срок выполнения: 27 мая 2013 г.

Руководитель:_________Киселева О.Н.

Студент:_____________ Ануфриев А. С

Введение

Глава 1. Теоретические исследования

1.1 Определение понятия «инновационный проект»

1.2 Понятие и классификация ресурсов инновационного проекта Глава 2. Практические исследования Заключение Список литературы

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одним из важнейших компонентов всей системы управления организацией. Все это и обуславливает актуальность данной курсовой работы. Целью курсовой работы является разработка инновационного проекта, представляющего собой строительство спортивной светодиодной площадки. Реализация этой цели обусловила решение комплекса взаимосвязанных задач:

1)определить понятие инновационного проекта и изучить основные его характеристики.

2)изучить понятие и основную классификацию ресурсов инновационного проекта

3)разработать инновационный проект, изучить его организационную структуру, сетевой график и т. д.

4) определить эффективность данного инновационного проекта и выявить основные риски, которые могут возникнуть при его реализации.

Предметом исследования курсовой работы является спортивная светодиодная площадка. Объектом исследования является эффективность данного инновационного проекта.

Глава 1. Теоретические исследования

1.1 Определение понятия «инновационный проект»

Инновационный проект — проект, содержащий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Итогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себя подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечения инвестиций, сведения о сроках исполнения, исполнителях и учитывающий организационно-правовые моменты его продвижения.

Реализация инновационного проекта — процесс по созданию и выведению на рынок инновационного продукта.

Цель инновационного проекта — создание новой или изменение существующей систем — технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих) коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Управлением инновационными проектами занимается инновационный менеджмент.

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться в нескольких аспектах:

1)как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;

2)как процесс осуществления инновационной деятельности;

3)как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти мероприятия.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования:

а) инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т. д.);

б) научно-технические (инновационные) — передовые технологии, новшества, продукты и услуги.

По уровню научно-технической значимости идей, замыслов и технических решений инновационные проекты классифицируют на:

1) модернизационные, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

2) новаторские, когда конструкция нового изделия по виду и свойствам своих элементам существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

3) опережающие, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивный двигатель, ранее нигде не применявшийся);

4) пионерные, когда появляются ранее не существовавшие материалы;

5) конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, биотехнологии и т. д.).

Уровень значимости проекта определяет сложность, продолжительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов, что влияет на содержание проектного управления.

По масштабам решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

1) монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением. Они отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) мулътипроекты — проекты, которые представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, и в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Для создания мультипроектов требуются координационные подразделения;

3) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей, требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций, группы стран.

По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть:

1)краткосрочными (до 1 года);

2)среднесрочными (до 5 лет);

3)долгосрочными (более 5 лет).

Состав стадий и этапов проекта определяется отраслевой и функциональной принадлежностью.

Инновационный проект ориентирован на разработку определенного рынка, а также на конкретного потребителя. Главным действием для преуспевания фирмы на рынке являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с сокращением жизненного цикла товаров и изменения спроса потребителей, так и с обострением конкуренции, в частности, разработкой новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих фирм.

При разработке инновационных проектов нужно учитывать, что современные инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется доказать необходимость, выгодность и эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и т. д. В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства и, самое главное, доходы, которые они получат, как минимальные, так и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы смогли получить полное представление о предполагаемой программе и понять ее цели. Состав и степень детализации инновационного проекта зависят от размеров будущей программы и сферы, к которой она относится. Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции или внедрение технологических инноваций, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав инновационного проекта также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив использования результатов программы.

Основными разделами инновационного проекта являются (вариант):

Общий обзор (главная цель и суть предлагаемого инновационного проекта, предлагаемый вид инноваций, реальные выгоды от реализации проекта, виды и величины затрат на реализацию проекта);

Характеристика товаров или услуг (описание предлагаемых товаров и услуг, область их использования, степень новизны и патентной защищенности, особенности дизайна, основные технико-экономические и потребительские характеристики товаров и услуг, их изображение на рисунках, преимущества товаров и услуг, сертификация и т. д.);

Рынки сбыта товаров и услуг (тип рынка сбыта, перспективные рынки их местоположение и характеристика, прогнозируемые доли фирмы на этих рынках, характеристика потенциальных потребителей, факторы, определяющие спрос на новые товары и услуги, потенциальные объемы их продаж и т. д.);

Конкурентоспособность товаров и услуг (краткая характеристика фирм-конкурентов, конкурентные преимущества нового товара или услуги по сравнению с аналогичным у фирм-конкурентов, конкурентные стратегии фирмы, используемые для защиты конкурентоспособности товара и услуг и т. д.);

План маркетинга (цели и стратегии маркетинга осуществляемого проекта, ценообразование для товаров и услуг, предлагаемых фирмой в результате осуществления проекта, стратегия продвижения и сбыта товара или услуг, методы стимулирования сбыта товара или услуг, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения предлагаемых товаров или услуг, бюджет маркетинга и т. д.);

План производства (месторасположение производства новых товаров относительно рынка, поставщиков, доступности рабочей силы, транспортных дорог и т. д., производственные площади, мощности и возможности их расширения, источники и потребность в материально-технических, людских и иных ресурсах, их доступность, возможности производственной кооперации, применяемые технологии, объем и издержки производства, сроки по налаживанию производства и расширению выпуска товара, экологичность производства и т. д.);

Организационный план (организационная структура, потребность в персонале, специалистах, формы их привлечения к труду, необходимые уровни зарплаты по профессиям, система стимулирования труда, система профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, сведения об административно-управленческом персонале, руководящим реализацией проекта и т. д.);

Юридическое обеспечение проекта (дата создания и регистрации фирмы, где и кем она зарегистрирована, юридический адрес, вид деятельности и характер совершаемых операций, форма собственности, принадлежность капитала, наиболее значительные акционеры, пайщики фирмы, лицензии на данный вид деятельности, договора и соглашения с другими организациями по данным видам деятельности, и т. д.);

Экономические риски. Страхование (перечень возможных групп рисков, их источники и наиболее вероятные моменты возникновения, оценка экономического риска проекта, программа страхования от рисков, копии страховых полюсов и др.);

Стратегия финансирования (финансовые средства для реализации проекта и их источники, доля средств в форме кредита и акционерного капитала, условия получения кредита, экономическая рентабельность от вложения финансовых средств, сроки возврата вложенных в проект средств, резерв финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов и т. д.);

11. Финансовый план (объемы продаж товаров и услуг в результате реализации проекта, капитальные затраты на осуществление проекта по годам, включающие собственные средства, долгосрочные и краткосрочные кредиты, баланс текущих доходов и затрат на производство и реализацию товаров и услуг и т. д.).

Далее следуют приложения (копии документов, из которых взяты исходные данные, контрактов, лицензий и т. д.), и дается заключение.

Составленный инновационный проект должен отразить и показать не только перспективную направленность инновационной деятельности для фирмы, но и ответить на такие вопросы, как: Стоит ли вкладывать деньги в этот проект? Какой доход принесет этот проект? Когда окупятся все затраты и вложенные в него силы?

Таким образом, выбор направления разработки инновационного проекта и его обоснование является важнейшей стратегической задачей фирмы с тем, чтобы доказать, какие последуют выгоды от внедрения того или иного нововведения, а также, что послужит главным критерием для эффективной деятельности фирмы.

1.2 Понятие и классификация ресурсов инновационного проекта

Значимость процессов управления ресурсами проекта столь велика, что самые совершенные программные средства не могут быть применены без надлежащей серьезной предварительной работы руководителя и/или менеджера проекта Ресурсы — обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы: люди, оборудование, материалы, энергия, информация. Полезная классификация входов процессов преобразования предложена Слаком. Выделяются два класса ресурсов:

1. Ресурсы, которые подвергаются преобразованиям и входят в выходные продукты. В качестве примеров можно назвать:

материалы — например, глина для производства кирпичей, почтовые поступления в почтовой службе или пищевые продукты в ресторане;

информация — например, деловая информация, обрабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;

потребители — например, пациенты дантиста или посетители ресторана.

2. Ресурсы, необходимые для процесса преобразования, но не являющиеся частью выходных ресурсов. В качестве примеров можно назвать:

основные средства — обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;

расходные материалы — это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших затрат (например, энергоносители для обжига кирпичей в печах) или незначительных затрат средств (например, авторучки для консультантов по менеджменту или вода для кухни ресторана);

люди — в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами. Трудно представить себе операцию, не требующую участия людей, обычно являющихся наемными работниками организации, осуществляющими операцию. Этот вид ресурсов используется во всех приведенных примерах процессов преобразования.

Планирование входных ресурсов и управление ими является, по-видимому, основной заботой большинства операционных менеджеров. Поскольку входные ресурсы весьма разнообразны по своей природе, операционные менеджеры должны применять при управлении ими разные подходы.

Люди в процессе преобразования — это либо персонал, либо потребители. Планирование персонала и управление им в операциях представляет собой обширное поле для исследования и предмет самостоятельной научной дисциплины, обозначаемой термином «управление человеческими ресурсами». Планирование человеческих ресурсов занимает львиную долю рабочего времени операционных менеджеров и составляет их главную заботу. Здесь имеются в виду: наем, обучение, мотивация, вознаграждение, проектирование рабочих заданий, организация работы и все другие виды деятельности, необходимые для управления человеческими ресурсами. В индустрии сервиса потребители сами являются частью процесса преобразования. Прохождение потребителей через процесс преобразования во многих отношениях подобно обработке материалов. Однако материалы не могут пожаловаться и обратиться за нужной им услугой в другое место, если их заставляют долго ждать или обслуживают не так, как им того хочется. Об этом необходимо помнить, особенно при планировании потребителей, обслуживаемых по очереди, и управление ими. Скорость поступления потребителей на вход операционного процесса — параметр, во многом зависящий от организации, предоставляющей услугу. Дисциплина, занимающаяся этими вопросами, называется «управление спросом».

Материалы могут либо обрабатываться, либо использоваться в операционном процессе. В отличие от потребителей материалы не жалуются, если их перед употреблением долго держат на складах. Однако создание запасов материалов приводит к росту затрат. Многие организации ищут способы сокращения этих затрат и в последнее время достигли существенного прогресса. Другой особенностью материалов является то, что они поступают в организацию от поставщиков. Природа отношений между поставщиком и потребителем материалов в последнее время является предметом интенсивных дискуссий в западной литературе.

Информация — ресурс, который может либо использоваться в том виде, в котором поступил, либо преобразовываться в операционном процессе. Внедрение информационных технологий (ИТ) существенно расширило возможности применения информации обоими способами.

Оборудование, как и другие капитальные средства производства, являются основными средствами, которые не истрачиваются полностью немедленно, а служат долгие годы. Оборудование обычно является главным фактором, определяющим производственные возможности организации. Заменить его непросто, и на это требуется много времени. Следовательно, временные масштабы планирования оборудования и управления им велики по сравнению с другими видами входных ресурсов. Ограничения на ресурсы. При планировании необходимо учитывать неизбежную ограниченность ресурсов по нескольким факторам.

Оборудование. У некоторых машин могут быть не такие технологические возможности для конкретных операций, как у других. Могут ставиться дополнительные требования по их обслуживанию (технической эксплуатации). Может потребоваться какое-то время на переоснащение и переналадку каких-нибудь станков для конкретных операций.

Люди. Люди могут отсутствовать на работе не только в связи с плановыми отпусками и государственными праздниками, но и, например, в связи с прохождением курсов повышения квалификации. Очень бы хотелось иметь универсалов, способных полностью заменять друг друга, но такие — большая редкость.

Материалы. Могут быть большие задержки в поставках некоторых материалов; возможны и другие проблемы.

Глава 2. Практические исследования

Название проекта: Установка спортивной светодиодной площадки в арендуемом помещении.

Цель проекта: Уменьшить время при подготовке спортивных мероприятий.

Техническое задание

Проект:Строительство спортивной светодиодной площадки Начало проекта «1» июня2014 г.

Цели и задачи проекта Основной состав работ по проекту Требования к управлению проектом Требования к отчетной информации по проекту

1.Цель и задачи проекта

1.1 Основной целью проекта. Уменьшить время при подготовке спортивных мероприятий на 80 процентов.

1.2 Задачами проекта являются:

1.1.1. Подбор персонала.

1.1.2. Покупка площади

1.1.3. Приобретение оборудования

1.1.4. Рекламные мероприятия

1.1.5. Установка площадки

2. Основной состав работ по проекту

2.1.Для решения задачи 1.1.1 необходимо выполнить следующие работы, в том числе:

2.1.1. Поиск персонала

2.1.2. Подбор персонала

2.1.3. Обучение персонала

2.2. Для решения задачи 1.1.2 необходимо выполнить следующие работы, в том числе:

2.2.1. Поиск помещения

2.2.2. Изучение условий помещения

2.2.3. Подготовка договора

2.2.4. Подписание договора

2.3. Для решения задачи 1.1.3 необходимо выполнить следующие работы, в том числе:

2.3.1. Изучение рынка оборудования

2.3.2. Выбор поставщика

2.3.3 Выбор оборудования

2.3.4 Заключение договора

2.3.5 Заказ оборудования

2.3.6 Оплата счета

2.3.7 Получение оборудования

2.3.8 Проверка оборудования

2.4. Для решения задачи 1.1.4 необходимо выполнить следующие работы, в том числе:

2.4.1. Согласование макета

2.4.2. Печать листовок

2.4.3. Распространение листовок

2.5. Для решения задачи 1.1.5 необходимо выполнить следующие работы, в том числе:

2.5.1. Очистка помещения

2.5.2 Установка металлической рамы

2.5.3 Установка светодиодов

2.5.4 Установка керамического стеклянного покрытия

2.5.5 Проведение пуско-наладочных работ

3.Требования к управлению проектом

Команда проекта: Директор, Подрядчик, Главный инженер, Обслуживающий сотрудник, Снабженец, Маркетолог, Промоутер.

Организационная структура проекта (команда проекта):

Матрица распределения ответственности

Построение сетевого графика инновационного проекта

Определение раннего и позднего времени работ, резерва времени

Сетевой график инновационного проекта

График реализации проекта

Распределение ресурсов по проекту

Финансовый план инновационного проекта

Выплата заработной платы.

Заработная плата — денежная компенсация, которую работник получает в обмен за свой труд.

В таблице 1 представлены все работники и затраты на их оплату труда.

Таблица 1 — Затраты на заработную плату

Процент отчислений из фонда оплаты труда состоит из процентов отчисления в пенсионный фонд (24%), в фонд медицинского страхования (3%) оплаты труда, в фонд социального страхования (3%). В сумме процент составляет 30%. Отчисления из ФОТ равны:

Отчисления =165 000* 30%=49 500

Итого суммарные затраты на реализацию проекта составят 1 838 813 руб.

Расчёт ставки дисконтирования.

В нашем проекте за безрисковую ставку возьмём ставку рефинансирования Центрального Банка РФ. На данный момент ставка рефинансирования ЦБ РФ = 8,25%. Для определения дополнительных премии за риск инвестирования в определенную компанию учитываются различные риски. Расчёт этих рисков представлен в таблице 2. При этом премия за каждый вид риска определяется в интервале от 0% до 5%.

Таблица 2 — Расчет показателя риска инвестирования средств

Таким образом, ставка дисконтирования равна:

i = 8,25 + 11,75 = 20%

Таблица 3 — Поток реальных денег от операционной деятельности

Рассчитаем ставку амортизации нелинейным методом. Нелинейный метод — метод начисления сумм амортизации. При применении нелинейного метода норма амортизации объекта амортизируемого имущества определяется по формуле:

где K — норма амортизации в процентах к остаточной стоимости, применяемая к данному объекту амортизируемого имущества; n — срок полезного использования данного объекта амортизируемого имущества, выраженный в месяцах. Предполагается, что данная площадка будет использоваться в течение 15 лет.

Для расчета чистого дисконтированного дохода составляется таблица 2.

Таблица 4 — Расчет чистого дисконтированного дохода

Расчеты показывают, что величина чистого дисконтированного дохода составляет 421 тыс. руб., это свидетельствует о том, что проект может быть принят к реализации (> 0).

Интегральные показатели эффективности инновационного проекта.

1.Период окупаемости PP.

Где — первоначальные инвестиции

— среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

2. Дисконтированный период окупаемости DPP

DPP=3 года + (1-(1944;1838)/372=3, 72 года

3. Чистый приведенный доход NPV

Где — чистый денежный поток для i-го периода;

— начальные инвестиции;

— ставка дисконтирования.

Для данного проекта проекта: NPV больше нуля, проект принимается;

4. Индекс прибыльности PI

Где — чистый денежный поток для i-го периода;

— начальные инвестиции;

— ставка дисконтирования.

Так как PI > 1, то данное вложение капитала является эффективным.

5. Внутренняя норма рентабельности IRR

IRR=29%

Так как ставка дисконтирования ниже внутренней нормы рентабельности IRR, то вложенный в проект капитал принесет положительное значение NPV, следовательно проект можно принять.

6. Средняя норма рентабельности ARR

Где — чистый денежный поток проекта

— длительность проекта в годах

— начальные инвестиции Получили небольшую норму рентабельности равную 127%. Этот показатель определяет норму дохода на каждый вложенный рубль. Как видим по нашему проекту инвестор получает 27% доходности от вложений в проект.

Анализ рисков инновационного проекта

Заключение

В результате написания курсовой работы поставленная цель и задачи выполнены. Был разработан инновационный проект — строительство спортивной светодиодной площадки. Была построена сетевая модель, которая позволяет увидеть наглядную и понятную картину всех необходимых операций в технологической взаимосвязи. Эта модель стала организационным инструментом управления проектом по осуществлению календарного планирования работ, а так же по оперативному управлению и контролю в ходе реализации данного проекта. Рассмотрена организационная структура данного инновационного проекта. Также были рассчитаны основные затраты на выполнение проекта. Затраты на реализацию проекта составили 1 838 813 руб. Таким образом, ограничения по проекту соблюдены и по срокам и по финансовым ресурсам. В курсовом проекте был проведён экономический анализ инновационного проекта, который показал, что проект эффективен. Временной горизонт проекта 15 лет. Его ставка дисконтирования составляет 20%. На основании экономической оценки эффективности проекта можно сделать следующие выводы. Рентабельность проекта составила 127%, что говорит о его платёжеспособности и привлекательности для инвестора. Дисконтированный срок окупаемости 3,72 года. Так как PI > 1, то данное вложение капитала является эффективным. Величина чистого дисконтированного дохода составляет 421 тыс. руб., это свидетельствует о том, что проект может быть принят к реализации (> 0).

В заключение необходимо отметить, что проект был всесторонне раскрыт с экономической стороны для инвестора, чтоб он мог принять решение в пользу этого проекта.

инновационный проект ресурс риск

1. Верзух Э. Управление проектами: Ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Диалектика, 2010. — 480 с.

2. Вертакова Ю. В. Управление инновациями. Теория и практика: учебное пособие / Ю. В. Вертакова, Е. С. Симоненко. — М.: ЭКСМО, 2008. — 432 с.

3. ДеМарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Т. ДеМарко; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 352 с.

4. Егорова В. Н. Управление проектами / В. Н. Егорова. — М.: Рипол Классик, 2008. — 112 с.

5. Ивасенко А. Г. Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 336 с.

6. Куперштейн В. И. Microsoft Project 2010 в управлении проектами / В. И. Куперштейн. — СПб.: БХВ-Петербург, 2010. — 416 с.

7. Просветов Г. И. Управление проектами: задачи и решения: учеб.-практ. пособие / Г. И. Просветов. — М.: Альфа-пресс, 2008. — 200 с.

8. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) / Project Management Institute. — 3-е изд. — Newtown Square, 2008. — 463 c.

9. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / под ред. В. Л. Попова.? М.: ИНФРА-М, 2009.? 336 с.

10. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. — М.: ЗАО «Проектная практика», 2010. — 256 с.

11. Управление проектами: справочник для профессионалов / А. В. Цветков и др.; под ред. А. В. Цветкова, В. Д. Шапиро. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Омега-Л, 2010. — 1276 с.

12. Управление проектами: учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур и др.; под общ. ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. — 5-е изд., перераб. — М.: Омега-Л, 2009. — 960 с.

13. Управление проектами: учебник / Л. Г. Матвеева и др. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 432 с.

14. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов. — 2-е изд., доп. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с.

15. Ципес Г. Л. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие / Г. Л. Ципес, А. С. Товб. — М.: Олимп-бизнес, 2009. — 480 с.