В России произошли кардинальные изменения в системе экономических отношений на макрои микроуровне. Эти изменения произошли в отношениях собственности, в способах взаимодействия экономических субъектов, в механизме хозяйственного управления. Эти и другие коренные сдвиги привели к дестабилизации, а затем к всеобъемлющему кризису российские предприятия. Кризисные явления не обошли стороной и судоходные предприятия, входящие в состав одной из важнейших транспортных отраслей России. Одной из существенных причин кризиса менеджмента на уровне отдельных судоходных предприятий является выраженное несоответствие их организационных структур управления (ОСУ) рыночным условиям хозяйствования. Это касается как управляющей, так и производственной части организационной структуры. Так, в большинстве случаев существующая управляющая структура судоходных предприятий является многоуровневой, сильно централизованной, линейно-функциональной. Такая структура, достаточно эффективно функционировавшая в относительно стабильных условиях хозяйствования в рамках административно-командной системы, в настоящее время перестала отвечать новым экономическим реалиям. Это проявляется в крайней негибкости управляющих структур, слабой реакции на быстрые изменения рыночной ситуации, отсутствии способности к стратегическому целеполаганию.
Внутри организационных структур управления судоходных предприятий развиваются серьезные противоречия, связанные с технологическими аспектами организации производства. Это проявляется, в частности, в неравномерности воздействия кризисных факторов на отдельные структурные компоненты судоходного предприятия, что требует его разделения на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части. В тоже время доминирующая технологическая специализация предприятия не позволяет осуществить реструктуризацию по продуктовому принципу. Доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг на судоходном рынке и объемом привлекаемых в производственный процесс ресурсов. Стремление обеспечить выживаемость судоходного предприятия приводят к спонтанному разрешению структурных противоречий за счет разрыва единых внутренних продуктовых цепочек, либо к имитации создания независимых структур при фактически прежнем механизме взаимоотношений между ними. Проводившаяся ранее на многих судоходных предприятиях реструктуризация в основном заключалась в реализации локальных несистемных мер, не позволяющих существенно исправить кризисную ситуацию.
Таким образом, ощущается насущная практическая необходимость разработки научных подходов дающих целостную методическую базу к осуществлению структурной реорганизации предприятий.
Исходная посылка в этом вопросе может заключаться в следующем:
1. Реструктуризация предприятий должна обеспечить процесс формирования новых устойчивых связей между частями предприятия, отражающих изменение внешних взаимоотношений предприятия, повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом с учетом внешних и внутренних факторов.
2. Методика целевого формирования организационных структур управления предприятий должна стать ключом к оперативному разрешению противоречий, обусловленных существующей негибкостью структур, их не способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей.
3. Формирование организационных структур управления должен предполагать учет особенностей судоходных предприятий как производственных систем особого типа, обязанных четко реагировать на факторы внешней среды, обеспечивать наилучшие условия для взаимодействия с выбранным сегментом судоходного рынка.
Предприятие, выступающее как целостная производственно-экономическая система, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют в зависимости от поставленной цели и выбранного критерия осуществлять различные организационные комбинации элементов, составляющих данную систему (ресурсы, технология, работники, информационные связи). Такой подход позволяет абстрагироваться от существующей, сложившейся под влиянием различных, нередко субъективных факторов, практики формирования организационной структуры управления и служит основой для поиска новых организационных форм, соответствующих новому этапу развития системы. Таким образом, речь идет о мероприятиях, обеспечивающих успешное развитие предприятия с учетом собственных возможностей и ограничений окружающей среды, то есть достижении относительного стратегического равновесия (гармонизации) в системе «предприятие — внешняя среда». В свою очередь стратегические действия предприятия, создающие в целом предпосылки для долгосрочной гармонизации его эффективной жизнедеятельности в условиях внутренних и внешних ограничений, должны быть определенным образом организованы.
Стратегическая ориентация предпринимательства является главной составляющей философии поведения современных фирм в развитых странах. Что касается российских предприятий, только вступающих на путь рыночной экономики, то очевидно, что их философия должна реально соответствовать той стадии развития, на которой оно фактически находится (рис. 1). Выход на рыночные рубежи в российских условиях означает необходимость «сжать время», то есть необходимость одновременного учета при реорганизации отечественных предприятий множества критических факторов, которые вставали перед зарубежными предприятиями постепенно по мере эволюции экономической среды. Именно стратегическая гибкость и ее материальные воплощения в организационных структурах управления предприятий позволят обеспечить им необходимую жизнеспособность в конкурентной среде.
— Требования экономичес-кой среды Удовлетворе-ние основного спроса Учет предпочтений потребителя Интернационализац ия Технологическая революция Глобальная конкуренция Стагфляция Социальнополитические требования.
Условия роста Ускорение роста Замедление роста Возможности роста ограничены Пределы роста.
Критический фактор успеха Низкая себестоимость Влияние на потребителя (маркетинг) Инновация и диверсифи-кация Стратегичес-кая гибкость и планирование Учет социально-экологичсеких факторов.
Время 1900 г. 1930 г. 1950 г. 1980 г.
——.
Время вхождения Росси в рынок —.
Рис. 1. Специфика эволюции требований экономической среды для России.
Несмотря на значительную проработанность общих подходов к стратегическому управлению, в целом до сих пор ощущается недостаток системного методического обеспечения ориентированного на практическое проведение реорганизации управления в масштабах предприятия.
Таким образом, целью диссертационного исследования является разработка методики формирования организационной структуры управления с использованием методов и моделей, которые можно было бы применять для стратегической структуризации предприятий в условиях российского рынка.
В рамках такой цели, может быть поставлена задача разработки общей схемы стратегического планирования организационного развития предприятия как системного объекта, воспринимаемого относительно его связей с внешней базе которого проведены расчеты и сделаны основные практические выводы. Предметом исследования являются методы и модели формирования таких структур в рамках стратегического планирования.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Выводы по 3-ей главе.
Полученные в данном разделе экспертные оценки можно интерпретировать следующим образом:
Стратегические позиции БМП в выбранных стратегических хозяйственных зонах, которые характеризуются «средней» привлекательностью СЗХ и «средним» конкурентным статусом могут быть охарактеризованы в целом как благоприятные. Для данной зоны стратегических позиций рекомендуется применение стратегий, которые можно охарактеризовать дефиницией «Используй, увеличивай прибыль». «Средний» уровень оценок привлекательности СЗХ объясняется консервативностью отрасли, с одной стороны, обеспечивающей достаточную потенциальную норму прибыли, но с другой стороны, не являющейся бурно развивающейся (как например компьютерная отрасль). «Средний» конкурентный статус является следствием ухудшения достаточно высоких позиций из-за упомянутых ранее причин. Более того уровень конкурентного статуса при его дальнейшем снижении может вывести предприятие в область, где наиболее вероятной становиться стратегия ухода из отрасли. Удержание и упрочение стратегического положения в этом случае потребует неоправданно высоких капиталовложений. Стратегические позиции СЗХ 1, 2 и 3 имеют близкие значения, следовательно, могут рассматриваться с одинаковым уровнем предпочтения.
Уровень нестабильности внешней среды в выбранных СЗХ лежит между 3 и 4, то есть внешняя среда может быть охарактеризована как меняющаяся с градацией скорости изменений от «плавно» до «скачкообразно». Агрессивность стратегии фирмы в этих условиях должна лежать от предвидящей, основанной на экстраполяции прошлого опыта, до исследующей, основанной на поиске новых ясных альтернатив. При этом фирма должна сместить акцент с принципа обеспечения внутренней эффективности на принцип эффективности во внешней среде. Для обеспечения эффективности во внешней среде БМП должно модифицировать систему управления, в частности, дополнив набор традиционных инструментов управления такими инструментами как: целевое управление, управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование, управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций, управление на основе гибких экстренных решений, управление на основе ранжирования стратегических задач.
Из оценки организационных реакций БМП следует, что наиболее сильными являются производственная и административная реакции. В тоже время уровень нестабильности внешней среды требует более сильной конкурентной, инновационной и предпринимательской реакций. Такой набор реакций может быть обеспечен при использовании структур нескольких видов: наиболее развитых форм функциональной структуры, дивизиональной структуры, множественных форм. Наиболее приемлемым решением является выбор в качестве основы структуры, построенной по дивизиональному принципу так как в этом случае она в самом простейшем варианте обеспечивает близкий к необходимому набор реакций предприятия. Дальнейшее ее развитие даст возможность значительно усилить эффективность организационной структуры, в совокупности с методами стратегического управления и управления проектами.
Изложенные выше результаты и выводы получены с использованием разработанной методики. Таким образом, в целом удалось подтвердить ее практическую применимость и аналитические возможности. Использование алгоритмов данной методики позволяет систематизировать и упорядочить выработку экспертных оценок при принятии управленческих решений, связанных с выработкой стратегии предприятия и основных организационно-структурных решений. Данная методика позволяет придать количественный характер качественным оценкам ситуации складывающейся в сфере стратегических зон хозяйствования судоходной фирмы.
Заключение
.
Переход к рыночным отношениям в России привел к усложнению процесса управления флотом, в связи с этим для успешного функционирования структур управления потребовалось их преобразование и совершенствование в соответствии с внешними условиями работы на международном рынке, а также, что не менее важно, поддержание их потенциала адекватно изменениям российского рынка. Все эти проблемы требуют соединения в управленческой деятельности практического расчета с научной теорией. Варианты решения данных вопросов в нашей стране предлагались и ранее [72].
Данной работой прежде всего преследовалась цель разработки методики структурной реорганизации предприятия учитывающей внешнюю среду предприятия. В результате такой разработки должна была быть обеспечена возможность анализа — как должна осуществляется на практике реорганизация структуры управления на примере крупнейшей судоходной компании Россииакционерного общества открытого типа «Балтийское морское пароходство». При этом основное внимание было сосредоточено на важнейшей компоненте такой реорганизации — перестройке организационной структуры управления. При разработке этого вопроса затронуты некоторые аспекты стратегического управления, включающие оценку стратегических хозяйственных зон БМП, системы управления и соответствующий им набор инструментов, которые в той или иной мере непосредственно связанны с проблемой формирования организационной структуры.
Организационная структура АООТ «Балтийское морское пароходство» до последнего времени являлась многоуровневой функциональной. Элементами структуры были взаимосвязанные функциональные службы (управления), формировавшиеся по основным функциональным срезам деятельности — экономика и финансы, коммерческие операции, перевозки (эксплуатация), техническая эксплуатация, безопасность мореплавания, кадры, материально-техническое снабжение и социально бытовое обеспечение. Это была традиционно сложившаяся структура. Периодически проводившиеся структурные преобразования касались лишь деталей и не затрагивали ее основ. Переход России к рыночным принципам экономики, изменение характера взаимодействия судоходных предприятий как субъектов рынка с внешней средой, а также значительное усиление нестабильности самой внешней среды привело к кризису и Балтийское морское пароходство. Современные условия хозяйствования, кроме совершенной производственной и технологической базы, требуют значительного усиления конкурентной способности предприятия, гибкой и своевременной реакции на требования рынка, которая обеспечивается в значительной степени маркетинговыми подходами и агрессивной политикой продвижения услуг по перевозке на внутреннем и международном рынке, приведения организационного потенциала фирмы в состояние способствующее адекватной реакции на неожиданные изменения внешнего окружения, что может быть обеспечено методами стратегического планирования и управления. Все эти требования не обеспечиваются при использовании существующего организационного потенциала предприятия, включающего в числе прочих организационную структуру. Это объясняется тем, что функциональной структуре присущи недостатки усугубляющиеся с ростом организационных уровней структуры, количества и разнообразия рынков и интенсивности изменений на рынке. Такие недостатки вызваны удлиняющейся цепью передачи управляющих воздействий от верхнего уровня руководства к исполнительным уровням и обратной информации о флуктуациях рынка от исполнительных уровней к верхнему уровню руководства, рассогласованностью локальных целей функциональных подразделений и целью всего предприятия, не-координированностью и конфликтами интересов функциональных подразделений. Такие недостатки носят органический характер и следовательно, никакие усовершенствования такой структуры не способны решить возникшие проблемы. Требуются принципиально другие решения. Международная практика организационного строения предприятий, которая подтверждается также и для судоходных компаний, демонстрирует возможность перехода на совершенно иной тип — дивизиональную структуру. Например, такая структура реализована более чем в трех четвертях судоходных компаний в Великобритании. Кроме этого, в принципе целесообразно рассматривать при дальнейшем совершенствовании структур предприятий возможность использования организационных принципов заложенных в так называемых адаптивных структурах: стратегического управления, управления проектами, матричных и множественных структур.
Другой целью данной работы, осуществленной в контексте анализа возможностей реорганизация структуры управления акционерного общества открытого типа «Балтийское морское пароходство» являлась отработка практической методики оценки некоторых параметров предприятия и выбор организационной структуры на базе стратегической сегментации, включающей выбор и оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ), и конкурентного статуса фирмы в выбранных СЗХ, оценку организационных реакций предприятия (производственной, конкурентной, инновационной, предпринимательской и административной) и нестабильности внешней среды. Предложена и апробирована методика экспертной оценки данных показателей и критерии интерпретации результатов. На основе данных оценок возможно определение стратегических позиций фирмы в выбранных СЗХ, определение необходимого набора инструментов системы управления и наконец организационной структуры. Экспертные оценки полученные на основе данной методики для АООТ БМП индицируют достаточную привлекательность выбранных СЗХ и удовлетворительный возможный конкурентный статус предприятия в них. Портфолио-матрица стратегических позиций БМП показывает также, что при снижении привлекательности СЗХ (например усилении конкуренции других видов транспорта) и конкурентного статуса фирмы (например при недостаточном уровне капиталовложений) стратегические позиции могут сместится в неблагоприятную зону, наилучшей стратегией в которой будет стратегия «медленного ухода». Для удержания стратегических позиций, на основе данной методики может быть предложена система управления включающая как традиционные инструменты типа оперативного планирования, инструкций, финансового контроля, составления текущих бюджетов и так далее, так и инструменты типа долгосрочного планирования, управления на основе предвидения изменений, стратегического планирования и так далее. На основе рассмотренных инструментов возможна разработка конкретного набора планов БМП. В качестве предлагаемой на основе данной методики организационной структуре выступает дивизиональная оргструктура. Данный вывод имеет хорошее согласование с выводами полученными традиционным способом при анализе международной практики построения организационных структур, по крайней мере в части судоходных компаний.
На основе полученных в работе результатов можно предложить следующие решения по реорганизации структуры управления АООТ «Балтийское морское пароходство»:
Реорганизация структуры управления Обществом рассматривается как создание компании имеющей в своей основе дивизиональную организационную структуру в организационно-правовой форме холдинга. В соответствии с этим предлагается создать в составе пароходства по основной его деятельности на базе коммерческо-эксплутационных подразделений операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) по видам и направлениям грузоперевозок. При этом за операторскими субкомпаниями (стратегическими хозяйственными центрами) закрепить, и это принципиально важно, весь комплекс функций по осуществлению перевозочной деятельности, включая маркетинг, обеспечение грузовой базы, заключение договоров и контрактов, фрахтовые операции, оперативное управление, валютно-финансовые операции, контроль и учет и т. д. они вправе будут выполнять эти функции сами или поручать их выполнение на договорной основе внутриструктурным подразделениям пароходства или, если в том возникает необходимость, сторонним организациям и, исходя из этого устанавливать свою структуру и штат персонала. Операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) учреждаются на праве внутренне обособленных подразделений с полной самостоятельностью хозяйственной деятельности (без права юридического лица). Они могут осуществлять свою деятельность:
— по договорам с пароходством о передаче им в хозяйственное ведение судов исключительно в целях оперативного управления.
— на основе хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной, в коммерческих, деловых и социально-экономических интересах пароходства;
— с использованием для финансовых операций и расчетов с юридическими и физическими лицами расчетных и других счетов пароходства (как в учреждениях национальных, так и зарубежных банков).
Взаиморасчеты с внутриструктурными подразделениями пароходства осуществляются по трансфертным ценам на договорной основе. Каждая операторская субкомпания имеет внутренний самостоятельный баланс, являющийся составной частью баланса пароходства.
В сложившемся положении просматриваются возможности создания трех основных операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) -линейных (в том числе контейнерных), трамповых и пассажирских перевозок.
1. Сохранить в структуре пароходства основные общефункциональные внутриструктурные подразделения (управления, службы, отделы) — финансово-экономическое, техническое, кадровое и безопасности мореплавания. Откорректировать выполняемые этими подразделениями функции (привнеся в них элементы хозрасчета) оставив в их составе функции:
— относящиеся в целом к пароходству — стратегия, перспективные программы развития, финансовая, инвестиционная, техническая, кадровая политика и политика в области безопасности мореплавания, заказы и сопровождение строительства судов, нормативно-техническое и правовое обеспечение эксплуатации флота и т. д.- переданные на договорной основе операторскими субкомпаниями (стратегическим хозяйственным центрам) и предприятиями внешней структурной конфигурации компании.
Общефункциональные внутрисистемные подразделения надлежит освободить от выполнения функций постоянного контроля и надзора за деятельностью операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) за исключением контроля и надзора, предусмотренного международными или национальными нормативно-правовыми актами или выполняемого по поручению операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) на договорной основе (периодические инспекторские проверки сохраняются).
2. Ввести систему стратегического планирования и при необходимости систему управления проектами.
Таким образом, проведенное исследование показало возможность реализации некоторых новых подходов к оптимизации управленческих структур, обеспечивающих необходимый инструментарий для решения реорганизационных вопросов в сложной российской экономической ситуации. Очевидно также, что на пути решения данной задачи, стоит еще огромное количество проблем, решение которых дело будущих исследователей.
