Антикризисное планирование (на материалах ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»)

Дипломная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Антикризисное планирование (на материалах ОАО „Ливенский завод противопожарного машиностроения“)»

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 1.1 Понятие и сущность планирования на предприятии
• 1.2 Значение, виды, этапы антикризисного планирования
• 1.3 Создание плана в системе антикризисного управления предприятием
• 2.Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»
• 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Экономическая оценка производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»
• 2.3 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»
• 3.Разработка основных мероприятий в системе антикризисного планирования
• 3.1 Внедрение антикризисных мероприятий посредством развития инноваций на ОАО ЛЗПМ
• 3.2 Стимулирование сбытовой деятельности ОАО «ЛЗПМ» в условиях антикризисного планирования

Данная тема особенно актуальна на современном этапе развития экономики России, в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий, на которых уже проводится та или иная судебная процедура банкротства, и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность. Именно для избежания подобных неблагоприятных ситуаций и своевременного распознания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа производится антикризисное планирование деятельности предприятия, а при необходимости, разрабатывается антикризисная программа.

Управлять компанией очень непросто, но, улучшив планирование, можно повысить свои шансы на успех. Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно корректировать.

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы — достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Антикризисное управление не ограничивается рамками судебных процедур, поэтому можно говорить о мероприятиях по выходу из кризиса или по избежанию кризиса на предприятии ОАО «ЛЗПМ». Однако с помощью средств финансового анализа перспектива возможного банкротства может быть своевременно обнаружена. В работе рассмотрены теоретические основы организации планирования на предприятии, также предложены ряд мероприятий для выхода предприятия из кризисного состояния.

Объектом исследования данной дипломной работы будет ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения».

Целью выполнения дипломной работы является:

— изучение планов на предприятии, их совокупность, а так же организация процесса планирования.

— дать экономическую оценку производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»

— произвести разработку основных мероприятий в системе антикризисного планирования, посредством развития инноваций, внедрения системы использования основных производственных фондов и модернизации технологических процессов, а также стимулированием сбытовой деятельности ОАО «ЛЗПМ» в условиях антикризисного планирования.

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность планирования на предприятии

Планирование является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учеными в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране.

Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость составления планов определяется многими причинами:

— неопределенность будущего,

— координирующая роль плана,

— оптимизация экономических последствий [12, c135].

Главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.

Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану.

Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности.

Планирование — является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает:

— установление целей и задач;

— разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

— определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;

— доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию [6, c.283].

Планы — основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии.

Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:

1) по длительности планового периода;

2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

— стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

— тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

— оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес — единиц, функциональных подсистем.

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы.

Планирование деятельности организации — одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации.

В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие задачи: выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первостепенных задач, действий для их решения, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации, создание базы для последующего контроля.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [17, с. 221]. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей [17, c. 221].

Цель тактического планирования — последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования — это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование — это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования — формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Внутрифирменное планирование охватывает все функциональные области производственно — хозяйственной деятельности предприятия, что находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании.

При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:

— анализ состояния объектов планирования и его внешнего окружения, в том числе сбор и обработка информации и собственно анализ;

— формирование целей деятельности объекта в плановом периоде;

— разработка и оценка альтернативных направлений, путей, способов достижения целей;

— выбор варианта плана для реализации, а при необходимости согласование запасных вариантов плана; детальная проработка основного варианта плана, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;

— систематический контроль за ходом и итогами выполнения плана.

1.2 Значение, виды, этапы антикризисного планирования

Среди методов предотвращения кризисных ситуаций необходимо выделить такой специфический комплекс действий, как антикризисное планирование. В ситуации, когда организация стабильно и успешно функционирует и развивается, руководству сложно заставить себя задуматься о возможности возникновения кризиса в будущем и тем более выделить время и ресурсы для осуществления антикризисного планирования. Многие менеджеры вообще отрицают необходимость подобных мероприятий для своих организаций, аргументируя это тем, что угроза кризиса вряд ли является актуальной для их предприятия, поскольку оно работает в стабильной среде, имеет надежных поставщиков и сложившуюся клиентскую базу. Тем не менее, кризисы могут случаться в любой, даже самой успешной компании, даже в период, когда ее основные показатели растут и ситуация выглядит благоприятной.

Антикризисное планирование представляет собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации в случае ее возникновения. Содержание антикризисного планирования варьируется в зависимости от специфики организации, рисков, которым она наиболее подвержена, ситуации в отрасли и в регионе, где функционирует организация, размеров предприятия и масштабов его деятельности, но в целом, как правило, антикризисное планирование подразумевает:

составление формального антикризисного плана;

подготовку инструкций, шаблонов документов, списков, других необходимых материалов;

проведение тренингов и других обучающих программ для

сотрудников.

Любой кризис затрагивает не только финансовые аспекты деятельности предприятия, по и всю организационную систему, а также интересы внешних стейкхолдеров организации. Антикризисный план должен учитывать сложный, системный характер кризисной ситуации и предусматривать различные меры, направленные на комплексное оздоровление предприятия, не ограничиваясь финансовыми потоками. Известны случаи, когда организация довольно успешно, на первый взгляд, справлялась с кризисом, не имея никаких предварительных планов действия в подобной ситуации и не проводя других мер по кризисному планированию, однако управление в условиях кризиса серьезно подрывало ее силы и истощало ресурсы.

Наличие антикризисного плана позволяет избежать подобных неоправданных затрат.

Кризисная ситуация — это всегда серьезное испытание для организации и каждого се сотрудника. Большинство людей находятся в состоянии стресса, в их поведении могут происходить неожиданные, порой значительные изменения. Рациональное принятие решений в обстановке нехватки времени и усиливающегося давления извне становится крайне затруднительным. В таких условиях наличие заранее подготовленного плана действий может стать неоценимым подспорьем, как для рядовых сотрудников, так и для руководителей предприятия. Кроме того, в кризисной ситуации нужно совершить большое количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы.

Существует распространенное заблуждение, что при наличии грамотной системы регулярного менеджмента антикризисный план не требуется, поскольку организация надежно защищена от возможных угроз и кризисные ситуации в ней просто не могут возникнуть. Однако далеко не всегда кризисы обусловлены внутренними причинами, которые могут контролироваться организацией. Внешние обстоятельства зачастую создают неожиданные проблемы даже для самых успешных фирм.

Антикризисное планирование — деятельность, сопряженная с довольно серьезными затратами. Однако ущерб, который может быть нанесен организации, не подготовленной к кризису соответствующим образом, может оказаться ощутимо больше затрат, требующихся для антикризисного планирования. Кроме того, работа над антикризисным планом приносит дополнительные преимущества организации — выявленные в процессе антикризисного планирования риски, слабые стороны организации, возможные угрозы извне могут и должны быть учтены в процессе стратегического управления, определения дальнейших путей развития организации, формирования имиджа и брендовой политики и многих других аспектах ее деятельности. Помимо этого, тренинги и другие обучающие мероприятия для сотрудников, предусмотренные антикризисным планом, повышают их общую компетентность, помогают выработать навыки оперативного принятия решений, работы с информацией, командной деятельности, взаимодействия со стейкхолдерами, что имеет огромное значение не только для антикризисного, но и для оперативного и стратегического управления компанией.

Нередко менеджеры полагают, что антикризисное планирование — не что иное, как пустая трата времени, поскольку любая кризисная ситуация уникальна, следовательно, планировать заранее невозможно и бессмысленно. Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, которая влияет на организации по-разному. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной организации кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование не только возможно, но и необходимо. Даже если компания столкнется с кризисом всего один раз за все время своего существования, наличие четкого плана действий может оказаться решающим фактором ее выживания. Выживание компании, безусловно, стоит усилий и ресурсов, потраченных на антикризисное планирование.

Таким образом, очевидно, что пренебрежение антикризисным планированием чревато серьезными проблемами для любой организации, независимо от сферы ее деятельности. Напротив, своевременные мероприятия по антикризисному планированию tie только позволяют организации быстро и успешно справиться с кризисом, но и повышают ее устойчивость, способствуют совершенствованию всей системы управления, укрепляют репутацию и надежность компании в глазах стейкхолдеров. Однако только осознания значения антикризисного планирования для организации недостаточно для того, чтобы успешно организовать процесс планирования. Зачастую менеджеры просто не представляют, как именно следует подходить к процессу антикризисного планирования в целом и составления антикризисного плана в частности.

Антикризисное планирование имеет огромное значение для большинства организаций. Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной проблемой они просто не знают, с чего начать. В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и ихнологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда исполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Для полноценного осуществления эффективного антикризисного планирования необходимо знать, что этот процесс проходит ряд последовательных этапов. Следует отметить, что содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации,

В целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы.

Формирование команды или комитета по антикризисному планированию.

Сбор информации и диагностика

Создание формального антикризисного плана.

Тестирование антикризисного плана.

Обновление и совершенствование антикризисного плана.

Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации. Поэтому, приступая к работе над антикризисным планом, необходимо определить, кто именно будет участвовать в этой работе и нести ответственность за каждую из се областей. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению. Задача эта, как правило, возлагается на плечи одного из топ-менеджеров компании, а в ряде случаев осуществляется и самим руководителем организации.

Команда или комитет по антикризисному планированию может быть одновременно и командой антикризисного управления, однако многие эксперты считают, что состав этих групп возможен, быть различным. Разумеется, ряд ключевых персон может входить как в команду антикризисного управления, так и в команду антикризисного планирования, но в целом совмещение этих функций для всех членов команды не рекомендуется. Это связано с тем, что, как правило, отданных групп ожидаются действия, требующие различных навыков и умений.

Цель команды антикризисного планирования — изучить возможные уязвимые стороны организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности (производства, закупок, продаж, логистики, маркетинга, безопасности, коммуникаций), чтобы определить все наиболее вероятные кризисные ситуации и их возможное влияние на организацию в целом. Поэтому в состав команды антикризисного планирования должны входить представители соответствующих подразделений, обладающие довольно полной информацией о данном аспекте функционирования предприятия. Ими могут быть руководители направлений или подразделений или их заместители, поскольку менеджеры более низких уровней не всегда имеют доступ ко всей необходимой информации.

После того как команда антикризисного планирования сформирована, ей необходимо предоставить возможности для полноценной работы — выделить все требуемые ресурсы (помещение для совещаний, компьютерное и иное материальное обеспечение, финансирование), разработать расписание встреч, удобное для всех членов группы, предоставить доступ к необходимым источникам данных. Наиболее эффективным будет выделение одного из сотрудников компании для проведения этой предварительной организаторской работы. Впоследствии или параллельно он же может выполнять роль секретаря команды антикризисного планирования или антикризисного управления.

Результатом деятельности команды антикризисного планирования должен стать формальный антикризисный план, зафиксированный в письменном виде, написание которого поручается одному из членов команды антикризисного планирования. Задача команды — провести всю необходимую работу для формирования подобного плана, а впоследствии проверить его работоспособность и при необходимости скорректировать.

Сбор информации и диагностика. Для полноценного антикризисного планирования необходимо проведение антикризисной диагностики, поскольку ее результаты определяют содержание антикризисного плана и инструкций по действиям в кризисных ситуациях. Сбор информации и диагностика являются первой из задач команды антикризисного планирования.

По итогам диагностики должны быть определены:

потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

наиболее вероятные кризисные сигналы;

прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях се деятельности;

ключевые стейкхолдеры и их интересы.

Отсутствие профессиональной антикризисной диагностики ведет к невозможности составления работающего кризисною плана и, как следствие, к беспомощности организации перед угрозой кризиса. Полому для любого руководителя крайне важно иметь представление об основных методах, использующихся в профессиональной антикризисной диагностике.

1.3 Создание плана в системе антикризисного управления предприятием

Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

— кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

— кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и ото-двигать;

— к кризисам можно и необходимо готовиться;

— кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой сте-пени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.

Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование — новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. Система планов имеет форму и содержание. В содержательном аспекте система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель — «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

— единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:

РФ, субъекты РФ, предприятия;

— точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

— системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;

— принцип оптимальности и экономической эффективности;

— принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

— принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

— принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом) [18, с 120].

Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

1) разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

2) определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля и обратной от учета результатов выполнения к пересмотру миссии связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Однако зачастую случается так, что кризисный план оказывается бесполезной стопкой бумаги, к которой никто не обращается в случае реально возникающей опасности. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисною управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

* кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста и поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала предприятия.

Структура письменного плана индивидуальна дли каждой организации, однако в общих чертах кризисный план должен содержать следующие основные составляющие:

введение

в котором кратко указываются цели создания кризисного плана, обосновываются его необходимость и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании;

описание наиболее вероятных кризисных ситуаций.

С кризисными ситуациями может столкнуться любая компания и их перечень, разумеется, не может быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет выработать у сотрудников

осознание того, что кризис вполне может произойти и в их

компании, став причиной чрезвычайной растерянности.

изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент кризисного плана способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей фирмы. Такие базовые установки, как внимание к нуждам клиентов, забота о персонале,

социальная ответственность в период кризиса, не только не должны быть забыты, но способны стать тем ориентиром, который поможет вывести организацию из опасной ситуации;

— уроки прошлого опыта. С их помощью можно научить тому, как с помощью слаженных, соответствующих заранее разработанному плану действий сотрудников фирмы, возможно, предотвратить развитие кризиса или выйти из него с минимальными потерями;

— стратегия и тактика действий в кризисных ситуациях различного рода. При составлении этого раздела крайне важно обращать внимание на перечисленные выше особенности кризисного планирования;

— образцы и шаблоны различных документов. Письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам — все эти документы будет крайне сложно, практически невозможно подготовить, непосредственно в ходе кризиса, поэтому шаблоны для типичных кризисных ситуаций должны быть разработаны заранее и включены в кризисный план. Подготовкой этих шаблонов занимается команда антикризисного планирования совместно с привлекаемыми для этой цели специалистами соответствующих подразделений организации;

— списки ключевых лиц, ответственных за действия в кризисной ситуации (сотрудники службы безопасности, PR-служба, отдел по работе с инвесторами) с номерами контактных телефонов иди других средств связи. Каждая позиция списка должна содержать краткое указание, в какой ситуации необходимо обратиться к данному лицу;

— иные необходимые документы — планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов.

Необходимо не забывать, что кризисный план — это документ, нуждающийся в постоянном обновлении и пересмотре. Только в случае постоянного поддержания актуальности плана он будет действительно полезным инструментом.

После того как первоначальный вариант кризисного плана составлен, необходимо проверить, насколько этот документ адекватен для организации и какие изменения в него необходимо внести. Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису.

Распространенным методом тестирования плана является проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен, оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий.

Команда антикризисного управления должна участвовать в тренинге обязательно, иначе имитация не будет достоверной. Однако команда антикризисного планирования куда эффективнее будет действовать в роли наблюдателя, что даст ей возможность обратить внимание на все детали и нюансы поведения сотрудников в процессе имитации кризиса.

Для тестирования антикризисного плана может также использоваться диверсионный анализ. Смысл диверсионного анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования. Диверсионный анализ может применяться для выявления и предотвращения самых разных негативных ситуаций — от элементарного воровства, до потенциальных катастроф. Также диверсионный анализ успешно применяется в сфере PR-службы и управления брендом. При антикризисном планировании полезно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать, быть саботирован или использован злоумышленниками в своих целях. Диверсионный анализ может выполняться непосредственно командой антикризисного планирования, однако наилучший результат дает совместная работа с представителями ключевых направлений деятельности организации не принимавшими участия в составлении плана, так как они

обладают более свежим взглядом на проблему и способны увидеть такие недостатки плана, па которые не обратят внимания долго проработавшие над ним специалисты.

Планирование — это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно. Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестировании плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации. Также важно учитывать информацию, собранную в ходе реально возникавших в прошлом кризисных ситуаций. Па основании этих данных требуется скорректирован кризисный план и внести и него изменения.

Помимо содержательных изменений план нуждается в своевременном исправлении и обновлении устаревших, потерявших актуальность сведений Необходимо установить временной промежуток, через который будут проверяться и обновляться данные, и выбрать одною из членов команды антикризисного планирования ответственным за это мероприятие.

Для уверенности, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто задвинут на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий:

— назначить лицо, ответственное за внедрение плана в организацию и за необходимые доработки плана, сделать это важной частью должностных обязанностей сотрудника и важной составляющей оценки его работы;

— поместить документ в папку, которой можно удобно пользоваться для легкого просмотра и изменения, раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия,

чтобы закрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время урегулирования кризиса;

— запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы узнать об их реакции и предложениях по улучшению ситуации;

— обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;

— подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которые необходимо будет предпринять из кризисной ситуации;

— раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.

План кризисного управления относится к макроуровню организации, который обеспечивает общее руководство и указывает направление действий организации в целом в условиях кризиса. Это важный и необходимый документ для всей организации. Но в организации имеется и макроуровень, на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия. Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью как общеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведения менеджеров и специалистов во время кризиса. Для них па основании общеорганизационного кризисною плана должны быть разработаны индивидуальные планы по поведению, где будут обозначены их обязанности во время кризиса — пошаговый план определенных действий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что их будут использовать как руководство к действию.

Памятка о действиях во время кризиса должна содержать только ту информацию, которую следует использовать человеку, занимающему конкретную должность. Те, кто не входит в состав команды кризисного управления, не должны знать о том, где и когда проходят собрания во время кризиса.

Задача памятки о действиях во время кризиса — облегчить и максимизировать выполнение общеорганизационного плана кризисного управления, а также предельно ясно обозначить конкретные действия каждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисного управления, важной для каждого отдельного индивида, памятка должна включать:

— список кризисных ситуаций, которые могут затронуть отдел или функции лица;

— список лиц, с которыми нужно вступить в контакт, с указанием номеров их телефонов и действий в случае наступления кризиса;

— схему отчетности для разъяснения того, как будет передаваться информация от одного лица к другому во время кризиса;

— отчетные формы для фиксации телефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретными инструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;

— номера телефонов, факсов и электронных адресов, которые

человек должен будет использовать для выполнения своих

обязанностей во время кризиса.

Памятки разрабатываются или членами команды АКУ, или по поручению команды специалистами организации. Их количество зависит от числа людей в организации, которые будут иметь отдельные роли и обязанности во время кризиса. Число их может быть от двух-пяти до нескольких десятков. В любом случае такие памятки-инструкции о поведении во время кризиса должны быть созданы для:

— генерального директора предприятия;

— всех топ-менеджеров и руководителей подразделений, на которые лягут важные функции по предотвращению развития кризиса или улаживания опасной для организации ситуации;

— членов команды кризисного управления;

— остальных, имеющих конкретные обязанности по руководству во время кризиса.

По мнению ряда экспертов, в крупных организациях целесообразно помимо кризисного плана и индивидуальных памяток иметь также план кризисных коммуникаций, содержащий описание способов взаимодействия со СМИ, и других коммуникативных акций, которые могут потребоваться во время кризиса. Если такой план создается в виде отдельного документа, в основном антикризисном плане необходимо указать, кто и в каких случаях должен обратиться к данному документу и взять на себя ведение коммуникативного процесса. Остальные сотрудники, чье обращение к плану коммуникаций не предусмотрено, должны воздержаться от контактов со СМИ и передачи внутренней информации во внешнюю среду каким бы то ни было образом.

Кризисное планирование — необходимый элемент организационной системы управления. От эффективности кризисного планирования, но многом зависит способность организации противостоять кризису и успешно преодолеть его. Поэтому для обеспечения получения и сохранения конкурентного преимущества любой компании следует вести целенаправленную систематическую деятельность по антикризисному планированию.

инвестиция антикризисный рентабельность

2.Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

В 1992 году в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 года № 21 «Ливенский машиностроительный завод» включен в реестр предприятий, подлежащих обязательному преобразованию в акционерное общество открытого типа. На общем собрании трудового коллектива 17 сентября 1992 года было принято решение о приватизации предприятия, а 25 июня 1993 года собрание приняло первый Устав.

С 01.01.2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения (ЛЗПМ)». Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Полное фирменное наименование предприятия — Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения" — зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1 025 700 517 842 от 31 декабря 2003 года.

Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5 702 006 570.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14 541.Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 303 800, город Ливны Орловской области, улица Гражданская 23, код (8 677), телефон 2 -23 — 86, 2 — 24 — 86, Еmail: pompaliv.orel.ru,

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение А). Органами управления предприятия являются:

— Общее собрание акционеров;

— Совет директоров;

— Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет. В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, помощник генерального директора по кадрам и быту, главный бухгалтер и главный инженер, отдел технического контроля, отдел труда и заработной платы, отдел экономического анализа и. др. Управление производством на ОАО «ЛЗПМ» осуществляет заместитель директора по производству.

ОАО «ЛЗПМ» осуществляет следующие виды деятельности:

— производство пожарно-технической продукции;

— выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности;

— производство насосного оборудования;

— производство машин для коммунального хозяйства;

— производство товаров народного потребления;

— строительная деятельность, производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

— инжиниринговые услуги;

— оказание платных услуг населению;

— коммерческая деятельность;

— подготовка и переподготовка кадров.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. Завод относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка».

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы. В настоящее время завод выпускает: мотонасосы МН-7/60, насосы пожарные ПН-40УВ, стволы пожарные лафетные СШЖ-С60, огнетушители порошковые ОП-2, ОП-3, ОП-4, ОП-8. колонки пожарные, линии напорные, насосы шестеренные НШ-32, НШ-50, насосы для поливомоечных машин НЦ — 60 / 125, углекислотные огнетушители ОУ-2,ОУ-3, ОУ-5. (Приложение Б)

Для производства продукции основными материалами являются алюминиевые сплавы, лист, порошок огнетушащий, латунь, РТИ, химикаты, краски, пластмассы.

ОАО «ЛЗПМ» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Контроль за деятельностью ОАО «Ливенский машиностроительный завод» осуществляют следующие организации: Казначейство, Пенсионный фонд, Государственная налоговая инспекция города Ливны, Орловский центр стандартизации и сертификации — на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации, Областная метрология, Областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов, Областная инспекция по труду.

У ОАО «ЛЗПМ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.