Антикризисное управление на примере конкретного предприятия

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия

1.2 Содержание политики антикризисного состояния Глава 2. Правовые основы антикризисного управления в России. Методы реорганизации

2.1 Правовые процедуры несостоятельности (банкротства)

2.2 Реорганизация предприятия Глава 3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

3.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

В условиях советской экономики проблемы антикризисного управления не были столь актуальны, как в настоящее время.

В стране господствовала официальная установка пропорционального и планомерного развития экономики. Правда, некоторые предприятия и в советский период были убыточными. Это объяснялось тем, что государство сознательно устанавливало более низкие цены на их продукцию, в связи, с чем возник такой феномен в экономике, как планово-убыточное предприятие.

Другие же предприятия, чья убыточность являлась следствием бесхозяйственности, претерпевали административные меры воздействия — от смены руководства до реорганизации, в том числе в виде присоединения к другому предприятию.

Переход рыночной экономики вызвал появление нового для российской финансовой практики термина — «банкротство предприятия». Причинами банкротства служат различные факторы внутреннего и внешнего характера (отсутствие средств, высокая дебиторская и кредиторская задолженность, высокие налоги, убытки, низкая конкурентоспособность). Цифры несостоятельности предприятий свидетельствуют о том, что 30 — 40% из них практически потенциальные банкроты. Госарбитраж, начиная с 1992 года, рассматривал дела о банкротстве: в 1993 году — 2000, в 1996 году — 6000, в 1999 году — 8000, в 2000 году — 18 000. По прогнозам таких дел может быть от 10 000 до 50 000.

Для того чтобы предупредить банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние, и тогда можно будет избежать этого.

Цель: анализировать антикризисное управление конкретного предприятия.

Объект: антикризисное управление.

Предмет: методы реализации политики антикризисного управления в Российской Федерации.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

1) Изучить причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии.

2) Изучить основы антикризисного управления на предприятии.

3) Изучить правовые основы антикризисного управления и методы реорганизации предприятий.

4) На примере ООО «Эльдорадо» изучить методы антикризисного управления, пути решения проблемных ситуаций.

5) Сделать вывод о проделанной работе.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы. Общий объем работы- 27 страниц.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия С целью более раннего обнаружения признаков кризисного развития предприятия необходимо постоянно исследовать его финансовое состояние. К основным показателям, характеризующим финансово — хозяйственное положение предприятия, относятся:

1) общая сумма активов;

2) объем реализованной продукции;

3) валовая прибыль;

4) налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.

В практической деятельности первые симптомы кризиса организации проявляются через неплатежеспособность, сначала эпизодическую, а в последствие и хроническую.

Более детальное и глубокое рассмотрение причин неплатежеспособности организации дает основание для их систематизации.

Существуют внешние причины неплатежеспособности, которые, в свою очередь, делятся на:

социальные и макроэкономические:

1) инфляция;

2) безработица;

3) низкий потребительский спрос.

рыночные:

1) высокая стоимость кредитования;

2) слабая государственная поддержка отечественного производителя;

3) усиленная конкуренция со стороны зарубежных товаров и услуг).

Естественно, существуют и внутренние причины, которые делятся на:

финансовые:

1) высокая доля и стоимость заемного капитала;

2) стабильный рост кредиторской задолженности;

3) неоптимальная структура управления.

операционные:

1) неконкурентоспособное качество товаров и услуг;

2) устаревшие технологии;

3) высокая себестоимость товаров и услуг.

Однако, осведомленность финансового менеджера о причинах неплатежеспособности не исключает необходимости проведения диагностики в целях определения глубины кризиса и вероятности банкротства. Для анализа платежеспособности предприятия широко используются следующие коэффициенты:

1) коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы оборотных средств к сумме текущей задолженности). Нормативное соотношение = 2;

2) коэффициент срочной ликвидности (отношение мобильных активов (денежные средства и ценные бумаги) к краткосрочным обязательствам. Нормативное соотношение = 1;

3) коэффициент абсолютной ликвидности (отношение мобильных активов к краткосрочным кредиторским задолженностям, ссудам, непогашенным в срок). Нормативное соотношение = 0,5.

Кроме названных существуют:

1) коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей;

2) коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

3) коэффициент восстановления платежеспособности.

Очень важно умение исследовать финансовое состояние предприятия, что впоследствии поможет при выборе антикризисной политики предприятия.

1.2 Содержание политики антикризисного состояния Кризисы неизбежны, повсеместны и являются частью социально — экономической жизни, точнее, одной из форм ее существования. И, как мы убедились из вышеописанного, кризис на предприятии может возникнуть из-за множества причин. Исследовав причины неплатежеспособности, несостоятельности предприятия, необходимо принять решение — в каком направлении двигаться дальше. Для этого существует система мер и действий по управлению предприятием в кризисных состояниях.

Способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируют с помощь двух показателей:

1) коэффициент рентабельности капитала (способность формировать долгосрочные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств);

2) коэффициент оборачиваемости активов (степень формирования дополнительных денежных потоков).

Масштаб кризисного состояния на предприятии определяется на основе дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства. Это необходимо для выбора соответствующего механизма защиты от нее.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:

1) легкий кризис;

2) тяжелый кризис;

3) катастрофа.

Заключительным этапом диагностики кризиса является изучение основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия. Они подразделяются две группы:

1) не зависящие от деятельности предприятия;

2) зависящие от деятельности предприятия.

На данном этапе выявляют факторы, которые вызывают наибольшую угрозу банкротства предприятия.

На этапе формирования целей и выбора основных механизмов антикризисного управления необходимо знать три принципиальные цели.

Одной из таковых является обеспечение финансового оздоровления за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности. Так же является обеспечение за счет внешней помощи. И третьей, заключительной, является прекращение хозяйственной деятельности и начало процесса банкротства.

Исходя их этих целей, формируются механизмы антикризисного управления, которые описаны ниже.

Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.

Такие механизмы необходимы для реализации срочных мер по возобновлению платежеспособности и основаны на использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Если данный механизм не помогает предприятию выйти из кризиса, то оно вынуждено прибегнуть к внешней помощи. Здесь необходимо обосновать выбор наиболее эффективных форм санаций (Санация — система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства или повышения конкурентоспособности).

К таковым относятся:

1) перепрофилирование производства;

2) закрытие производства нерентабельной продукции;

3) заключение соглашения, т. е. процедуры, допускающей достижение договоренности между предприятием-должником и его кредитором относительно отсрочки и рассрочки причитающихся им платежей или скидки с долгов;

4) ликвидационные меры, предусматривающие принудительную ликвидацию несостоятельного предприятия по решению арбитражного суда или добровольную его ликвидацию под контролем кредиторов и внешнего управляющего.

Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения суда о признании предприятия банкротом.

Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Данными операциями занимается ликвидационная комиссия. Она осуществляет продажу имущества, определяет порядок погашения задолженности, предоставляет ликвидационный баланс.

При продаже предприятия все трудовые договора, контракты, действующие на момент продажи, сохраняют силу, при этом все права и обязанности переходят к покупателю предприятия. Продажа производится путем проведения открытых торгов. Полученные средства распределяются среди кредиторов, идут на оплату затрат ликвидационной комиссии, внешнего управления.

Глава 2. Правовые основы антикризисного управления в России. Методы реорганизации

2.1 Правовые процедуры несостоятельности (банкротства) В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года № 6 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

В самом законе несостоятельность трактуется, как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

1) внешнее управление;

2) наблюдение;

3) конкурсное производство;

4) мировое соглашение.

Согласно Федеральному закону № 6 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» статья 2 главы первой, внешнее управление — процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение все обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управляющего, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так, статья 68 главы пятой гласит: «Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом». Таким образом, действия внешнего управляющего можно смело назвать антикризисным управлением.

Наблюдение-процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требования кредиторов. На этой стадии не может идти и речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, вследствие этой процедуры предприятие, как правило, ликвидируется.

Мировое соглашение — это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредитором и должником. Оно должно содержать положение о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательств, прощением долга, либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации.

Мировое соглашение может содержать условия:

1) об отсрочке или рассрочке исполнений обязательств должника;

2) об уступке прав требований должника;

3) об исполнении обязательств должника третьими лицами;

4) о скидке долга;

5) об обмене требований на акции.

В России часто встречаются нарушения законодательства. Например, преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел.

При внешнем управлении вводится мораторий. Это обстоятельство облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему «передышку» для финансового оздоровления предприятия.

Статья 70 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» раскрывает условия моратория:

Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства, сроки, исполнения которых наступили до введения внешнего управляющего.

Во-вторых, в течение срока моратория:

1) не допускаются взыскания по исполнительным и иным документам, взыскания по которым производятся в бесспорном порядке;

2) приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, кроме задолженности по заработной плате, вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом;

3) не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты.

В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника.

В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое весит на предприятиях, значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т. д.). По другой концепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по интересам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции. Наш же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка.

Согласно п. 1 ст.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий вправе: «Самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве); заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника» .

Отказ от исполнения договоров должника регламентируется ст. 77 главы V Закона о банкротстве: «Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника.

Отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в отношении договоров, не исполненных сторонами полностью или частично, при наличии одного из следующих обстоятельств:

1) если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключаемыми при сравнимых обстоятельствах;

2) если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе;

3) если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платежеспособности должника.

Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения реального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника.

Положения, предусмотренные настоящей статьей, не применяются в отношении договоров должника, заключенных в ходе наблюдения с согласия арбитражного управляющего.

Эта мера является вынужденной, так как, как уже упоминалось выше, часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты, преследуя личные цели. Однако часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке.

Однако, некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе признать недействительными, что регламентируется ст. 78 главы V Закона о банкротстве:

1) сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки;

2) сделки должника, влекущие предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими, заключенные или совершенные должником после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом;

3) сделки должника, связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия, совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом.

Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга).

Согласно п. 2. ст. 20 главы I и п. 2 ст.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий обязан:

1) принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию;

2) анализировать финансовое состояние должника;

3) анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках;

4) разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления;

5) вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

6) принимать меры по взысканию задолженности перед должником.

Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели, как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления).

Можно сделать следующие выводы, что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т. д.

антикризисный управление реорганизация

2.2 Реорганизация предприятия Основной целью финансового менеджмента является максимизация благосостояния ее собственников. И в кризисные моменты предприятие может прибегнуть к его реорганизации.

По российскому законодательству реорганизация юридического лица происходит в формах:

1) слияния;

2) присоединения (поглощения);

3) разделения;

3) преобразования;

4) выделения.

В данной курсовой работе мне бы хотелось более полно раскрыть первые две формы, так как они более часто встречаются в теории и практике. В отношении последних трех я ограничусь описанием самой идеи.

Так, разделение используется для многопрофильных компаний. Здесь, за счет сокращения постоянных издержек на административно-управленческие расходы, эффект безубыточности каждого отдельного подразделения достигается быстрее.

Преобразование (например, в ОАО) позволяет собственникам расширить горизонты и глубину поля финансовых источников и преодолеть кризисные явления.

Выделение применяется в целях юридического обособления более рентабельной части компании и последующего развития новой компании в условиях функционирования старой.

Общим критерием для реорганизации во всех ее формах является замена или появление нового юридического лица.

Процессы, связанные с приобретением других компаний, получили известность как процессы слияния и поглощения. Часто эти термины используют, как синонимы. Да, действительно у них есть много общего, но есть и определенное отличие.

Поглощение — это приобретение одной компании акционерного капитала другой в обмен на денежные средства, акции или облигации.

Слияние — это объединение интересов двух компаний в соответствии с решением акционеров этих компаний.

Одной из основополагающих причин слияния и поглощения является возможность быстрого увеличения стоимости компании. Это происходит в основном в следующих случаях:

1) возможность приобретения целевой компании дешевле ее реальной стоимости;

2) когда менеджмент компании-приобретателя или сливающихся компаний уверен в том, что совместная деятельность двух или более объектов может создать эффект больший, чем они создавали отдельность.

Приобретения могут осуществляться следующим образом:

1) горизонтальная интеграция. Одна компания объединяется с другой, действующей в этой же отрасли, производящей сходный продукт;

2) вертикальная интеграция. Это приобретение целевой компании, находящейся в рамках одной отрасли, но действующей на другом этапе производственного цикла;

3) конгломератная интеграция. Когда целевая компания занимается деятельностью, никак не связанной с основной деятельностью покупателя;

4) родовая интеграция. Это процесс, который связывает родственных и связанных участников, находящихся в отношениях потребитель-поставщик.

Можно выделить четыре группы мотивов слияния и поглощения. Рассмотрим каждую подробнее.

Операционное слияние связано с текущей операционной деятельностью (производство и реализация). Производственные мощности смешиваются с целью синергетического эффекта. Этот эффект будет наблюдаться за счет:

1) достижения эффекта увеличения масштаба деятельности. Участники процесса слияния имеют ряд схожих функциональных управленческих подразделений. Поэтому дублирование можно исключить и тем самым значительно снизить затраты;

2) экономии за счет направления интеграции. Чаще наблюдается при горизонтальной и вертикальной интеграции;

3) наращивания доли на рынке (выход на новые рынки);

4) комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

Финансовое слияние — слияние, при котором не ожидается прямой существенной операционной экономии. Главным является мобилизация финансовых ресурсов в условиях дефицита их у участников интеграции. Еще одним мотивом является экономия на налоговых платежах и снижение затрат на финансирование.

Инвестиционное слияние в основном связано с приобретением активов. Компания приобретатель в качестве целей слияния и поглощения ставит возможность получить не только акции поглощаемой компании, но и имеющиеся у нее права пользования, права корпоративного контроля.

Стратегическое слияние основано на анализе выгод объединения для участников. То слияние строится на том, что компании подходят друг другу и в результате может ожидаться долгосрочное увеличение прибыли.

Одним из наиболее важных этапов слияния и поглощения является анализ экономических выгод и издержек этих процессов. При оценке эффективности слияния и поглощения компаний необходимо учитывать множество количественных и качественных факторов.

Количественные факторы:

1) стоимость целевой компании;

2) прогнозы будущих денежных потоков;

3) вклады каждого юридического лица при слиянии компаний;

4) текущие рыночные цены на приобретаемые активы;

5) чистые текущие активы, как признак ликвидности.

Качественные факторы:

1) научно-исследовательский потенциал целевой компании;

2) квалификация и опыт управленческого персонала;

3) операционная и исследовательская область, в которой способности и практические действия целевой компании служат дополнением практическим возможностям приобретающей компании.

Когда оценка синергетического эффекта проведена, приобретающая компания осуществляет расчеты планируемой выгоды как основного мотива слияния. Для этого, с использованием известных методик, определяется рыночная стоимость каждой компании на одну и ту же дату, а так же рыночная стоимость компании после слияния. Если разность между рыночной стоимостью компании после слияния и суммы рыночных стоимостей каждой компании до слияния положительна, то можно утверждать, что существует экономическая выгода от слияния.

Реорганизация предприятия происходит не только в вышеуказанных формах. Еще существует форма реструктуризации. Она может затрагивать такие блоки как: производство, управление, финансы, обеспечение и сбыт.

Реструктуризация может использоваться не только как антикризисная мера, но и как средство повышения устойчивости во внешней среде и снятия внутренних противоречий.

В данном случае финансовое оздоровление выглядит, как процесс разработки о реализации мероприятий в области финансового, инвестиционного и управленческого менеджмента, направленных на восстановление платежеспособности организации в текущем периоде, и максимального использования финансового потенциала в долгосрочной перспективе.

Глава 3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

ООО «Эльдорадо" — крупнейшая торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Компания была создана в 1994 году. В начале 2005 года европейская компания, крупный розничный торговец бытовой техники и электроники Dixons Group получил исключительное право на приобретение контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Цена 100% акций «Эльдорадо» была установлена в размере $ 1,9 млрд. в июне 2007 года стало известно, что DSG International отказалась от исполнения опционного соглашения.

С мая 2005 года компания развивала собственную сеть салонов сотовой связи (480 салонов сотовой связи ООО «Эльдорадо» на начало 2009 года). В 2009 году в связи с финансовыми затруднениями вся сеть салонов сотовой связи была продана компании МТС.

Изначально единоличным владельцем компании являлся Игорь Яковлев. В начале 2008 года налоговые органы предъявили одному из юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на сумму почти в 15 млрд. рублей. После этого банки-кредиторы потребовали досрочного погашения кредитов на сумму $ 400 млн., а поставщики прекратили поставлять товар. «Эльдорадо» выручила чешская группа PPF, предоставив заем в $ 500 млн.

В сентябре 2008 года Яковлев избавился от контрольного пакета «Эльдорадо», продав 39% группы холдингу PPF, а 11%- итальянской страховой группе Assicurazioni Generali за сумму порядка $ 400−800 млн. В декабре 2010 года PPF выкупила долю итальянской компании за 46 млн евро, получив контрольный пакет. В августе 2011 года чешская компания выкупила остатки «Эльдорадо» у ее основателя, заплатив $ 625 млн.

На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 328 магазинов. Каждый из них является обособленным подразделением Общества. С 1 сентября 2009 года генеральным директором является Кобахидзе Кахабер Важаевич. А 100% акций группы на сегодняшний день по прежнему принадлежат чешскому холдингу PPF.

Основной миссией «Эльдорадо» является — помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Доля рынка составляет около 18−19%.

3.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.

PPF Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей (рис. 1).

Рис. 1. Динамика продаж на рынке бытовой техники и электроники в 2009 г.

Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название — ППО (продажи по образцам). На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель). Приблизительно в декабре 2011; январе 2012 года планируется преобразовать эту систему в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2009 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

Все бы хорошо, но к 2011 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам. В 2011 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов. Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40−45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2011 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция — внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2011 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2012 года. Так же он добавил: " …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать".

Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

«Эльдорадо" — вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18−19% против 23−24% у «М.Видео»). Выручка «Эльдорадо» за 2010 год составила около $ 2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $ 2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

По результатам 2011 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов. Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний — германской Media Marktобъединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку.

Заключение

В действительности, для того чтобы предупредит банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние. Для грамотного планирования антикризисного управления необходимо знать не только теорию, но и практику, изучая различные кризисные ситуации и пути их преодоления другими организациями.

Для своей курсовой работы примером антикризисного управления я выбрала ООО «Эльдорадо». И, изучив историю его развития, кризисы и этапы решения кризисных ситуаций, смогла сделать определенные выводы.

Во-первых, кадровая политика продумана не до конца. Изучая различные экономические дисциплины, я для себя усвоила, что хорошо слаженный, удовлетворенный коллектив — это залог стабильно развивающейся, финансово устойчивой компании. И к чему может привести компанию коллектив, который отсчитывает последние две недели до увольнения? Возможно, причиной являются недоработки в управленческом звене. В «Эльдорадо» многие руководители являются сторонниками авторитарного управления. Не удивительно, что увольнения продолжаются. Ведь при таком режиме работы, заработной плате очень важна поддержка руководства, а не постоянное давление со стороны директора.

Во-вторых, изменения в звене логистики дают положительную оценку финансовым менеджерам компании. Да, конечно, со стороны некоторых покупателей возникают недовольства на тему «слишком долгой доставки». Но, надеюсь, что в скором будущем план компании по открытию новых складов будет осуществлен.

И наконец, слияние, ожидаемое в 2012 году с «М.Видео», будет достаточно выгодно для «Эльдорадо». «М.Видео» имеет хорошую репутацию среди покупателей, чего лишилось в свое время «Эльдорадо». Причиной чего стали неверные консультации продавцов, многие покупатели уходят не обслуженными из-за нехватки персонала. Возможно «объединенное» руководство сможет более эффективно рассмотреть кадровую политику компании.

В заключении хочу сказать, что антикризисное управление должно существовать на всех предприятиях. Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.

1. Нормативные правовые акты и нормативные документы

1. Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».

2. Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

2. И. М. Карасева, М. А. Ревякина «Финансовый менеджмент» — Москва,

2007 г.

3. В. В. Ильин, В. Н. Алексеев, Н. А. Сердюкова «Финансовый менеджмент» — Москва, 2011 г.

3. Электронные источники

4. ru.wikipedia.org/wiki/Эльдорадо (сеть магазинов)

5. www.eldorado.ru/help/eldorado/abou

6. www. crisis-strategy.ru/ content/view/439/176

7. expert.ru/2011/09/7/gigantskij-soyuz