Исследование направлено на решение важной задачи — формирование экономического механизма управления организацией, позволяющего эффективно функционировать в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Сложившиеся ранее экономические механизмы управления не отвечают современным условиям хозяйствования, так как совершенствование управления организацией направлено, в основном, внутрь организации, без учета элементов внешней среды. Анализ существующих направлений совершенствования экономического механизма (реструктуризации, интеграции, использования экономических методов управления) позволяет сделать вывод о том. что рассмотрение организации изолированно, без связей с поставщиками, покупателями и партнерами по кооперации в современных условиях не позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды. потребности рынка, повышать эффективность работы. обеспечить выживаемость и конкурентоспособность. Это и определяет актуальность целей и задач исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка принципиальных положений, методических основ и рекомендаций по формированию экономического механизма управления, который бы отвечал современным требованиям эффективного функционирования организации. Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:
1. Уточнение методологической основы и подходов к понятию экономического механизма управления.
2. Выделение факторов, влияющих на формирование экономического механизма управления организацией.
3. На основе исследования существующих направлений совершенствования экономического механизма управления обоснование целесообразности применения концепции цепочки ценностей для развития экономического механизма управления организациями.
4. Разработка методических положений по формированию экономического механизма управления организацией на основе концепции цепочки ценностей.
5. Разработка практических рекомендации по формированию экономического механизма управления организацией с использованием плановой системообразующей и спонтанной системосвязующей координации цепочки ценностей.
Предметом диссертационного исследования является экономический механизм управления и его составляющие: структура управления организацией, функции и экономические методы управления, информационное и техническое обеспечение.
Объектом исследования являются монопродуктовые организации с межотраслевой кооперацией.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные основам организации управления, внутрифирменного управления, планирования, контроля и управленческого учета, в частности Акбердина Р. З. Бахрушиной М.А. Дьяченко М. А. Кибанова А.Я. Кржыжановского В. Г. Шеремета А.Д. Друкера П. Портера М. и др. Нормативно-правовой базой исследования является законодательство России, информационную базу составляют материалы бухгалтерской отчетности и управленческого учета.
Научная новизна результатов исследования состоит в предложении нового подхода к формированию экономического механизма управления организацией во взаимосвязи с внешней средой посредством создания цепочки ценностей, включающей поставщиков, посредников, внутренних и внешних потребителей продукта цепочки на основе минимизации издержек и оптимизации конечного результата цепочки.
Результатами диссертационного исследования, обладающими элементами новизны, являются:
• Уточненная формулировка определения экономического механизма управления как совокупности внутриорганизационного экономического механизма управления и экономического механизма управления взаимодействием организаций.
• Обоснование целесообразности применения концепции цепочки ценностей для развития экономического механизма управления организациями в условиях усиления интеграционных процессов в экономике России.
• Развитие системного подхода к формированию экономического механизма управления организацией на основе концепции цепочки ценностей, включающего обоснование критериев и последовательности отбора элементов, составляющих цепочку ценностей.
• Разработка методики определения экономического статуса всех элементов, входящих в цепочку ценностей, наиболее целесообразного для организации, которая формирует цепочку ценностей, в соответствии с полезностью каждого элемента для цепочки ценности в целом.
• Определение организационно-экономических мер по формированию экономического механизма управления, направленных на поддержку заинтересованности организаций в участии в цепочке ценностей;
• Рассмотрение вариантов координации функций управления элементов цепочки ценностей и обоснование выбора наиболее рационального:
• Обоснование использования плановой системообразующей координации и спонтанной системосвязующей координации, определение их структуры и содержания с учетом специфики цепочки ценностей применительно к задачам интегрированного управления цепочкой ценностей.
Практическая ценность результатов исследования заключается в том. что использование методических рекомендаций по формированию экономического механизма управления организацией на основе концепции «цепочки ценностей» позволит повысить эффективность организации в результате увеличения доли на освоенных рынках или освоения новых рынков.
Методические рекомендации, изложенные в диссертационном исследовании, нашли практическое применение на предприятии ОАО «Подольский Хладокомбинат».
Результаты исследования апробированы на международных конференциях, посвященных проблемам управления 1999. 2000 и 2001 гг. Методические положения по определению целесообразного экономического статуса элементов цепочки ценностей и перечень мероприятий, обеспечивающих формирование экономического механизма управления цепочкой ценностей, направленных на поддержку заинтересованности организаций в участии в цепочке, использованы в отчете 2000 года по госбюджетной НИР кафедры управления организацией в машиностроении (Тема № 1004−96).
Выводы из анализа фактора децентрализации и централизации следующие:
Осуществление децентратизации требует:
— доведения до сотрудников на предприятии основных целей и задач управления:
— организации координации между службами;
— обеспечения контроля, приспособленного к существующей системе передачи полномочий подразделениям.
Фактор. Способ образования подразделений.
В результате разделения труда возникли обобщенные критерии образования подразделений, то есть департаментизации:
— ресурсы.
— результат.
По критерию департаментизации «ресурсы» выделяют традиционную организацию, которая имеет следующие особенности:
— частные критерии группировки подразделений по ресурсам следующие: численность, время, территория, функции, процессы, технология:
— тип структуры, как правило, линейно-функциональный;
— по отношению к внешней среде традиционная организация является механистической, которая характеризуется наличием четких правил и процедур, узкой специализацией, существованием регламентирующих документов с выделением за каждым исполнителем уровня иерархии прав и ответственности, объективной системой вознаграждения;
— по отношению к работнику, традиционная организация, в большей степени, является корпоративной, субъектом управления в которой является группа, коллектив исполнителей;
— в традиционной организации наблюдается тенденция к централизации функций управления, наблюдается значительно большее число уровней иерархии.
По критерию департаментизации «результат» выделяют дивизиональную организацию, которая имеет следующие особенности:
— частные критерии группировки подразделений следующие: продукт, рынок, потребитель:
— тип структуры, как правило, линейно-функциональный;
— по отношению к внешней среде дивизиональная организация в большей степени механистическая, хотя возможно и наличие тенденций к органистической организации по отдельным функциям управления (т.е. организации, нерегламентированной правилами, схемами, процедурами в силу своей подвижности и динамичности, приспособляемости к внешней среде);
— присутствует централизованное управление по стратегическим функциям управления;
— наблюдается наличие децентрализованных подразделений, сформированных по продукту, рынкам, потребителям;
— по отношению к работнику организация является корпоративной на уровне подразделений дивизионов и индивидуалистической (т.е. субъектом управления является личность) на стратегическом уровне управления.
Существует и третий тип организации — матричная, в которой наблюдается сочетание ресурсно-результатного критерия департаментизации.
Матричная организация характеризуется следующими особенностями:
— частные критерии департаментизации следующие: сочетание на разных уровнях управления критериев группировки по функциям, процессам, технологии, продукту, рынкам, потребностям:
— тип структуры — матричный;
— по отношению к внешней среде — органистическая;
— по отношению к работнику — индивидуалистическая, т.к. в этой организации конкурентные преимущества достигаются за счет квалификации персонала организации:
— организация, как правило, децентрализованная, плоская, с множеством координирующих элементов.
Преимущества и недостатки существующих 3-х типов организаций указаны в таблице 1.2.8.
Преимущества и недостатки организаций с подразделениями, сформированными по различным критериям.
Тип Преимущества Недостатки организации.
1. 1. Выполнение работы 1. Функционализм.
Традиционная наиболее (сверхспециализация): возникают организация эффективным «преграды» между способом за счет подразделениями, замкнутость сокращения времени, отделов, функциональные упрощения «квартиры». подготовки и 2. Консерватизм. Размывание квалифицированного общей цели. обслуживания. 3. Когда работа не нужна, ее.
2. Уменьшение нельзя удалить из организации. дублирования работ 4. Решения (функциональных вследствие звеньев) делегируются главным специализации. руководителем. Руководитель.
3. Усиление контроля за несет ответственность за деятельностью главный результат, а уровней управления. ответственность руководителей.
4. Возможность роста подразделений размыта. организации без потери качественных характеристик.
2. 1. Концентрация усилий 1. Вместо функционализма.
Дивизиональ вокруг конечного продуктивизм ная результата повлияла (противопоставление целей на качественные реализации продукта общим характеристики целям организации). результата и 2. Возникает функциональное повышение прибыли дублирование, увеличение организации в целом. персонала и неэффективное.
2. Руководители использование ресурсов. отделений 3. Растут расходы по содержанию координируют дополнительных служб. деятельность как 4. Рост организации вокруг линейного, так и продукта затрудняет функционального координацию сверху и контроль аппарата и развивают за деятельностью. навыки принятия 5. Наличие дублирования, рост управленческих управленческого персонала, рост решений и создают накладных расходов. кадровые резервы 6. В случае ограниченности для стратегического ресурсов возможно уровня организации возникновение конфликтов отделений). между отделениями (ресурсы.
3. Разделение решений распределяются сверху). по уровням ускоряет 7. Перспективы развития личной их принятие и карьеры отсутствуют. улучшает их качество.
4. Внутри производственных подразделений сохраняется тенденция к.
Тип организации Преимущества Недостатки скорейшему достижению целей.
3. Матричная организация 1. Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса между: ресурсами и результатамифункциями и продуктомтехническими и административны ми целями. 2. Развитие способностей работников, они становятся участниками процесса принятия решений. 1. Двойное подчинение (возникновение конфликтов и стрессовые ситуации) 2. Трудности внедрения матричной структуры, требуется большая подготовка. 3. Дороговизна структуры.
Определение факторов формирования экономического механизма управления организацией представляется исходной посылкой совершенствования, поэтому существует необходимость их комплексной оценки в каждом конкретном случае, выявления пропорций влияния отдельных факторов, выработки методов использования положительных и нивелирования негативных моментов их воздействия. Указанные факторы следует учитывать (в большей или меньшей мере) при формировании экономического механизма.
1.3. Основные положения по формированию экономического механизма управления организацией.
Изучив имеющийся в литературе опыт отечественных исследователей, в частности, по применению внутрихозяйственных расчетов, а также опыт деятельности предприятий за последние пятнадцать лет, можно выделить несколько направлений в формировании нового и совершенствовании существующего экономического механизма управления.
Первым направлением является реструктуризация организации. Реструктуризацией предприятия называется структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. [Ю].
Можно выделить три основные этапа реструктуризации предприятий в РФ. Первый — формирование слабосвязанных систем типа «конгломерат». Этот этап проходил во время приватизации в 1990;1995 гг.
Второй период — период реструктуризации «конгломератов» (1995;2000 гг.). Здесь происходит преобразование конгломератов в более эффективные системы, например концерны. Главной особенностью данного периода является увеличение синергетических производственно-экономических эффектов между элементами системы и повышение эффективности всей системы.
Третий (прогнозируемый) период — это трансформация части крупных систем в транснациональные корпорации (после 2000 года).
Реструктуризация предприятий необходима из-за сложившейся ситуации: крупные предприятия находятся на грани краха и необходимо повысить их эффективность, прибыльность и конкурентоспособность.
Возможность и эффективность проведения реструктуризации зависит от следующих факторов:
— своевременности проведения;
— правильного выбора пути реструктуризацииналичия хорошо подготовленных кадровналичия необходимых денежных средств для ее проведения.
Реструктуризация может быть проведена путем реорганизации или без реорганизации, также может быть комбинированная реструктуризация.
Формы реорганизации [9]- слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) имеет определенные трудности, так как она требует обязательного единогласного решения всех его участников. Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с антимонопольными органами. Они могут потребовать обратного разделения или выделения, если это нарушит антимонопольное законодательство и ограничит конкуренцию.
При разделении и выделении юридических лиц составляется передаточный акт и разделительный баланс, где определяются объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу, включая прибыли и убытки. Тем самым, передаются не только активы, то есть реальное имущество предприятия, но и задолженности перед всеми кредиторами.
Многие предприятия выбирают реструктуризацию без реорганизации из-за трудностей, связанных с ней. Реорганизация требует множества согласований, и переданные разделительным балансом кредиторские задолженности могут поставить вновь созданное предприятие в сложное финансовое положение.
Реструктуризация без реорганизации заключается в создании нового юридического лица на базе бывшего внутреннего подразделения (например, цеха, отделения и т. д.). Организационно-правовая форма его должна соответствовать целям и задачам его создания. Это может быть дочернее, зависимое или независимое общество или товарищество. Здесь сводятся к минимуму проблемы, присутствующие при реорганизации.
Также можно не создавать новое предприятие, а приобрести уже существующее предприятие, соответствующее установленным целям.
Трудности данного пути реструктуризации: при создании нового предприятия могут быть ошибки в прогнозе эффективности, при приобретениидороговизна покупки.
Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий и должен совершаться после тщательного анализа всех возможных факторов.
Близкое к первому направлению совершенствования внутриорганизационного экономического механизма управления — интеграция, создание интегрированных корпоративных структур [57].
Интегрированные структуры имеют определенные особенности. С одной стороны, их образование и функционирование являются продуктами систем управления образующих объединение организаций, а с другой — они сами являются источником управленческого воздействия на эти составляющие.
Дублирование управленческих функций на уровне организации и объединения ликвидируется использованием ограниченного набора функций менеджмента на уровне объединения. Степень дублирования определяется степенью централизации функций управления объединением.
В основе объединения организаций лежит процесс корпорирования. Корпорация — термин заимствованный, используемый в американской экономико-правовой системе. Данное понятие не имеет официального оформления в России, поэтому отечественные исследователи придерживаются различных взглядов при определении. Одни к корпоративным организациям относят все коммерческие организации, основанные на членстве, другие — хозяйственные общества и товарищества, третьи — акционерные общества. Также термин «корпорация» используется для обозначения хозяйствующего субъекта, образованного несколькими юридическими лицами.
Широкие возможности корпоративной организации хозяйственной деятельности позволяют моделировать межфирменные отношения, используя множество вариантов создания интегрированных структур, основанных на использовании преимуществ корпорации.
Виды объединений организаций даны ранее. Здесь остановимся на некоторых из них.
1-й вид объединений — концерн. Концерн является интегрированной структурой. объединением предприятий. имеющих ограниченную самостоятельность, единую собственность и контролирующий орган. Концерн может быть создан в результате как горизонтального, так и вертикального объединения хозяйствующих субъектов, связанных производственным процессом.
Концерном может также считаться группа так называемых связанных организаций, то есть взаимно участвующих и выступающих сторонами предпринимательского договора.
Следующий вид интегрированной структуры — холдинг. Холдинговой компанией является организация, владеющая контрольными пакетами акций других юридических лиц. Главным отличием холдинга от концерна является отсутствие контрактов, соглашений для вхождения в холдинг, что характерно для концерна.
Особое место среди подобных структур принадлежит синдикату, что обусловлено привлекательностью целей его образования в условиях обострения конкурентного соперничеств. Синдикат — объединение, централизующее структуру продвижения товаров и услуг на рынки, управление сбытом, маркетинговые планы в бизнес-планировании. Объединенные в синдикат хозяйствующие субъекты, сохраняя свою юридическую и производственную самостоятельность, утрачивают коммерческую.
Другой формой крупных объединенных структур является картель. Картель представляет собой объединение независимых хозяйствующих субъектов, предполагающее координацию маркетинговой деятельности его участников и отдельных элементов бизнес-планирования на договорной основе. Заключается соглашение о разделе рынка в части регулирования цен и условий сбыта товаров и услуг. В настоящее время эта форма объединения не имеет широкого распространения, так как запрещена антимонопольным законодательством большинства стран.
Консорциум, наоборот, является распространенной формой объединения. В консорциум интегрируются организации на временной основе для реализации конкретной производственной или иной экономической программы, требующей значительных ресурсов. Имущество, передаваемое участниками, не становится общей собственностью, и управление им. как правило, организуется посредством института доверительного управления. Организация консорциума оформляется соглашением.
Также среди форм интеграции организаций можно отметить тресты, пулы и альянсы.
В таблице 1.3.1. можно рассмотреть основные преимущества и недостатки интеграции как направления совершенствования экономического механизма управления.
Заключение
.
Целью диссертационного исследования являлась разработка методических рекомендаций по формированию экономического механизма управления, который бы отвечал современным требованиям эффективного функционирования организации. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
— уточнена методологическая основа и подходы к понятию экономического механизма управления:
— выделены факторы, влияющие на формирование экономического механизма управления организацией;
— на основе исследования существующих направлений совершенствования экономического механизма управления обоснована целесообразность применения концепции цепочки ценностей для развития экономического механизма управления организациями;
— разработаны методические положения по формированию экономического механизма управления организацией на основе концепции цепочки ценностей;
— разработаны практические рекомендации по формированию экономического механизма управления организацией с использованием плановой системообразующей и спонтанной системосвязующей координации цепочки ценностейПредметом диссертационного исследования являлся экономический механизм управления и его составляющие: структура управления организацией, функции и экономические методы управления, информационное и техническое обеспечение.
Объектом исследования являлись монопродуктовые организации с межотраслевой кооперацией.
Получены следующие результаты диссертационного исследования:
1. Уточнена формулировка определения экономического механизма управления как совокупности внутриорганизационного экономического механизма управления и экономического механизма управления взаимодействием организаций.
2. Обоснована целесообразность применения концепции цепочки ценностей для развития экономического механизма управления организациями в условиях усиления интеграционных процессов в экономике России.
3. Развит системный подхода к формированию экономического механизма управления организацией на основе концепции цепочки ценностей. включающего обоснование критериев и последовательности отбора элементов, составляющих цепочку ценностей.
4. Разработана методики определения экономического статуса всех элементов. входящих в цепочку ценностей. наиболее целесообразного для организации, которая формирует цепочку ценностей, в соответствии с полезностью каждого элемента для цепочки ценности в целом.
5. Определены организационно-экономических меры по формированию экономического механизма управления, направленных на поддержку заинтересованности организаций в участии в цепочке ценностей.
6. Рассмотрены варианты координации функций управления элементов цепочки ценностей и обоснован выбор наиболее рационального;
7. Обосновано использование плановой системообразующей координации и спонтанной системосвязующей координации, определены их структура и содержание с учетом специфики цепочки ценностей применительно к задачам интегрированного управления цепочкой ценностей.
Практическая ценность результатов исследования заключается в том. что использование методических рекомендаций по формированию экономического механизма позволит повысить эффективность организации.
