Формирование стратегии конкурентного развития градообразующего предприятия

Актуальность темы

исследования. Происходящие процессы структурных преобразований в экономике России усиливают значимость проблем, связанных с повышением конкурентоспособности и эффективности работы отечественных предприятий. Осуществление кардинальных изменений невозможно без формирования модели стратегического развития предприятий, соответствующей их рыночным условиям, способствующей повышению конкурентоспособности и усилению рыночных позиций. В связи с этим малые и средние предприятия все чаще отдают предпочтение стратегии диверсификации, которая становится важнейшим направлением их развития в современной рыночной экономике. Она стимулирует стремление хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно реагировать на изменения экономической конъюнктуры.

Исследования зарубежных и отечественных авторов раскрывают многие теоретические и практические аспекты диверсификации бизнеса. Однако, несмотря на определенную степень разработанности проблемы, ряд принципиальных вопросов выбора и оценки эффективности стратегии диверсификации, носящих как теоретический, так и методический характер, требуют дальнейшей разработки, уточнения и развития, что обусловлено различием видов, целей и задач, решаемых в процессе диверсификации. Определяющее влияние на процессы диверсификации оказывают региональные и отраслевые особенности функционирования предприятий.

Особую актуальность приобретает решение этих проблем при формировании конкурентных стратегий предприятий, имеющих статус градообразующих. Специфика таких предприятий состоит, с одной стороны, в их высокой социальной значимости для экономики муниципальных образований, с другой, в их монопрофильности или узкой специализации. Одним из способов успешной адаптации градообразующих предприятий в конкурентной среде является диверсификация их деятельности.

Степень разработанности проблемы исследования. Исследованию теоретических основ конкурентного развития, природы конкуренции и конкурентоспособности посвящено значительное число работ зарубежных ученых: А. Смита, изучившего основы конкуренции и конкурентных 3 преимуществ, Д. Риккардо, исследовавшего модель совершенной конкуренции. М. Портер предложил методологию анализа отраслевой конкурентной среды и источников конкурентного преимущества, дав классификацию базовых стратегий развития компаний в условиях конкурентных рынков. Изучению конкуренции, эволюции взглядов на источники формирования конкурентных преимуществ посвящены работы Ж.-Ж. Ламбена, П. Дойля, Г. Хамела и К. Прахалада.

Среди отечественных авторов, внесших определенный вклад в развитие теории конкуренции и конкурентных преимуществ, следует отметить: Г. Азоева, В. Иноземцева А. Челенкова, Р. Фатхутдинова, А Юданова. Однако недостаточно разработаны отдельные вопросы, связанные как с поиском стратегических направлений повышения конкурентоспособности предприятий, расположенных на территориях муниципальных образований, так и с совершенствованием взаимоотношений между хозяйственными и управленческими структурами в процессе разработки конкурентных стратегий.

Вопросы теории и практики стратегического управления нашли отражение в трудах как зарубежных (А. Чандлера, Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, М. Мескона, Г. Минза, Дж. Глинна, Д. Перкинса), так и отечественных авторов (А. Градова, С. Авдашевой, Г. Клейнера, И. Храбровой, Г. Мерзликиной, Ю. Якутина).

Развитие процессов диверсификации, как важнейшего инструмента стратегии выживания компаний, рассмотрено в работах И. Ансоффа, А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, М. Портера и др. Отдельные аспекты эффективности процесса диверсификации исследованы также В. Беренсом, X. Дихтлем, Т. Коуплендом, в том числе эффективность инвестиционных решений рассмотрена в работах Г. Бирмана, Л. Гитмана, А. Дамодарана, М. Миллера, Ф. Модильяни, В Маршала.

Отечественный опыт диверсификации производства нашел отражение в появившихся в начале 90-х годов публикациях российских ученых: С. Александрова, О. Хотяшевой, С. Мительмана, В. Марковой и др. Вопросы классификации стратегий диверсификации рассмотрены С. Баркаловым, А. Бутыркиным, А. Петровым. Диверсификации деятельности хозяйственных систем в конкурентной среде уделено внимание в работах А. Адрианова, А. Градова, В. Новикова, Вопросы оценки эффективности инвестиций, направляемых на реализацию стратеги диверсификации, затронуты в работах Е. Бронштейна, П. Виленского, В. Лившица, С.Смоляка.

Несмотря на определенную изученность проблем, близких к тематике диссертационной работы, ряд вопросов, связанных с особенностями разработки и реализации конкурентных стратегий на моноспециализированных предприятиях, расположенных в малых городах и поселках городского типа, остаются мало исследованными. Недостаточно разработаны теоретико-методологические аспекты стратегического развития градообразующих предприятий с позиции оценки их конкурентного потенциала, формирования и реализации эффективной стратегии с учетом влияния на решение социально-экономических проблем муниципального образования. Актуальность и практическая значимость этих вопросов предопределили выбор темы, объекта и предмета данного исследования.

Целью диссертационной работы является обеспечение конкурентного развития градообразующего предприятия на основе формирования стратегии диверсификации и разработка методического инструментария оценки ее эффективности.

Цель предопределила постановку и решение следующих задач:

1. Уточнить понятийный аппарат исследования.

2. Выявить основные особенности и предпочтительные направления диверсификации на градообразующем предприятии.

3. Разработать методический подход к оценке конкурентного потенциала градообразующего предприятия и обосновать наличие ресурсов, условий и возможностей его развития.

4. Систематизировать современные методические подходы к формированию эффективной системы стратегического управления предприятиями. Предложить поэтапную модель стратегии диверсификации градообразующего предприятия и уточнить критерий оценки ее эффективности.

5. Сформировать и апробировать варианты стратегии диверсификации градообразующего предприятия, ориентированные на повышение его конкурентоспособности.

Предмет исследования: система социально-экономических отношений, возникающих в процессе разработки и реализации стратегии диверсификации.

Объект исследования: градообразующие промышленные предприятия.

Теоретико-методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам теории и практики конкуренции, управленческих стратегий, диверсификации производства, корпоративного менеджмента и корпоративной культуры, различным аспектам функционирования градообразующих предприятий, а также теоретико-методологическим вопросам эффективного развития бизнеса.

В работе использованы законодательные и нормативные акты Российской Федерации и субъектов РФ, регламентирующие хозяйственную деятельность на современном этапе развития. В диссертации применены методы системного, программно-целевого подхода, логико-структурного, экономического и статистического анализа, экспертных оценок, современные методы определения эффективности хозяйственной деятельности, оценки стоимости бизнеса.

Информационную базу исследований составили данные территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области, статистические данные муниципальных образований области, эмпирический материал, содержащийся в публикациях отечественных и зарубежных авторов, первичная технико-экономическая информация по промышленным предприятиям, материалы ОАО «Артинский завод», авторские разработки по исследуемым проблемам.

Основные научные и практические результаты, полученные лично автором:

— дополнены критериальные признаки градообразующего предприятия введением кластерной функции взаимодействия с субъектами хозяйственной деятельности муниципального образованиясформированы концептуальные составляющие процесса диверсификации на градообразующем предприятии, включающие предпосылки, мотивы, методы и результаты;

— предложен алгоритм и сформирована методика оценки конкурентного потенциала градообразующего предприятия, на основе которой осуществлена диагностика потенциала машиностроительных градообразующих предприятий, проведен их рейтинг и выявлены проблемы отраслевого развитияразработана поэтапная модель формирования стратегии диверсификации градообразующего предприятия и обоснован критериальный показатель оценки эффективности стратегии;

— сформированы стратегические направления диверсификации ОАО «Артинский завод» и определена их экономическая эффективность.

Научная новизна результатов диссертационного исследования:

1. Дополнены признаки градообразующего предприятия введением кластерной функции взаимодействия с субъектами хозяйственной деятельности муниципального образования. Обоснованы концептуальные составляющие процесса диверсификации градообразующего предприятия. Выделены отличительные черты и установлены предпочтительные направления диверсификации, определяемые спецификой предприятия (пункт 15.26 паспорта специальностей ВАК РФ).

2. Предложены алгоритм и методика оценки конкурентного потенциала градообразующего предприятия. Особенностью методики является поэтапная оценка потенциала предприятия в системе муниципального образования, проведение диагностики показателей по блокам составляющих потенциала, выявление проблемных полей и их типологизация (пункт 15.26 паспорта специальностей ВАК РФ).

3. Разработана блок-схема формирования стратегии диверсификации градообразующего предприятия с учетом не только отраслевых и региональных особенностей его деятельности, но и конкурентного потенциала предприятия. Уточнен критерий определения эффективности стратегии с позиции оценки прироста стоимости компании (пункты 15.4, 15.15 паспорта специальностей ВАК РФ).

4. Обоснована система эффективных стратегических решений диверсификации градообразующего предприятия, ориентированных на повышение конкурентоспособности и реализующих миссию предприятия (пункт 15.4 паспорта специальностей ВАК РФ).

Практическая значимость исследования определяется возможностью применения разработанного в диссертации теоретико-методологического подхода к исследованию особенностей и тенденций развития градообразующих предприятий с позиции оценки возможностей реализации стратегии организационного развития в системе связанных территориальных хозяйственных образований.

Предложенные в работе методика и алгоритм оценки конкурентного потенциала градообразующего предприятия в системе муниципального образования, могут быть использованы соответствующими структурами с целью выявления резервов повышения конкурентоспособности и эффективности, а также разработки стратегии развития на основе диверсификации бизнеса.

Использование обоснованных методических принципов оценки эффективности стратегии диверсификации, реализующих концепцию управления стоимостью, позволит отечественным предприятиям повысить методическую обоснованность проведения оценки, как для целей оперативного управления, так и для выработки стратегических решений.

Разработанные и реализованные в условиях ОАО «Артинский завод» стратегические направления диверсификации могут быть использованы моноспециализированными предприятиями при формировании стратегий развития на перспективу.

Апробация работы. Отдельные положения диссертации доложены и обсуждены на 4-х конференциях, в том числе: Международной научно-практической конференции: (Инструменты анализа и управления переходными состояниями в экономике) Екатеринбург. 2006 г.- Всесоюзной научно-практической конференции (Совершенствование управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика: проблемы и инновации), Пермь. 2007 г.- Всероссийской научно-практической конференции (Модернизация экономики дотационного региона), Курган. 2007 г.- Научно-практической конференции (Научно-промышленная политика и перспективы развития Урала и Сибири), Екатеринбург. 2007 г.

Кроме того, результаты исследования доложены на 2-м Евразийском машиностроительном Форуме, Екатеринбург, 2005 г. и на Координационном совещании по формированию Уральского автомобильного кластера, Новоуральск. 2007 г.

Разработанный автором методический подход к формированию стратегии диверсификации и оценке ее эффективности апробирован в условиях ОАО «Артинский завод», ОАО «Уралбурмаш», ОАО «Кушвинский завод прокатных валков, ЗАО «Невьянский машиностроительный завод». Обоснованные в диссертации кластерные 8 принципы взаимодействия предприятий и организаций муниципального образования, а также предложения по совершенствованию социально-экономических отношений между предприятиями и муниципальными органами управления, возникающих в процессе разработки и реализации стратегии диверсификации, приняты к использованию в условиях муниципальных образований Артинского, Нижнее-Сергинского и Кушвинского районов Свердловской области.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 работ, в том числе одна — в рецензируемом издании, рекомендованном ВАК РФ. Общий объемом публикаций — 13,5 п.л. (в т.ч. авторских — 11,3 п.л.).

Структура и объем диссертации

Диссертация содержит 147 страниц машинописного текста, включает 23 рисунка, 17 таблиц, список литературы из 149 наименований, 8 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Конкурентный потенциал развития градообразующего предприятия» показана активизация роли градообразующих предприятий в повышении конкурентоспособности муниципальной экономики. Раскрыты основные понятия, связанные с темой исследования. Выявлены новые кластерные функции градообразующего предприятия, отражающие его взаимодействие с предприятиями и организациями муниципального образования. Сформированы концептуальные составляющие, выделены отличительные черты и установлены предпочтительные направления осуществления процесса диверсификации производства на градообразующем предприятии.

Во второй главе «Развитие методических основ формирования конкурентной стратегии градообразующего предприятия» систематизированы существующие концепции и подходы к исследованию конкурентного потенциала, предложены методика и алгоритм оценки конкурентного потенциала градообразующего предприятия в системе муниципального образования. Исходя из уточнения экономической сущности диверсификации, выявления отраслевых и региональных особенностей деятельности, этапов жизненного цикла предприятия и 9 развития рынка предложены концепция и схема стратегии диверсификации градообразующего предприятия. Рассмотрены методические особенности оценки эффективности стратегии диверсификации.

В третьей главе «Особенности формирования стратегии диверсификации градообразующего предприятия» представлены результаты рейтинговой оценки конкурентного потенциала муниципальных образований, а также машиностроительных предприятий Свердловской области, проведенной на основе разработанного методического подхода. Сформирована стратегия диверсификации ОАО «Артинский завод», обоснована возможность и последовательность ее осуществления с использованием данных анкетного опроса менеджмента предприятия. Определена экономическая эффективность ее реализации с учетом роста стоимости предприятия.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты исследования.

Выводы:

1. В соответствии с разработанным методическим подходом проведена оценка конкурентного потенциала 30 муниципальных образований Свердловской области, а также машиностроительных предприятий района. По результатам рейтинговой оценки выявлены проблемы и факторы развития машиностроительных градообразующих предприятий.

2. Оценка потенциала развития ОАО «Артинский завод» позволила установить его градообразующую роль, выявить причины снижения эффективности развития: недостаток ресурсов (в частности финансовых), ограниченные возможности расширения рынков сбыта в традиционной сфере бизнеса, что определяется снижением потребительского спроса и сложившейся рыночной конъюнктурой. Выходом из ситуации является разработка стратегии диверсификации в части уточнения стратегических целей с учетом прогноза развития рынка, продуктовой стратегии, возможностей инвестиционного развития.

3. Обоснована возможность осуществления стратегии диверсификации в направлении: сохранения базовой специализации, связанной продуктовой диверсификации и стратегии инновационного развития. Целесообразность их реализации подтверждена результатами проведенного на предприятии анкетного опроса менеджеров.

4. Разработана стратегия диверсификации, предусматривающая расширение выпуска и повышение качества рентабельных видов продукции за счет модернизации производства, а также вхождение в новый бизнес за счет освоения производства автокомпонентов. В результате реализации двух этапов стратегии диверсификации прирост стоимости предприятия составит 15 865 тыс. руб., или 11,2% к его текущей стоимости.

Заключение

.

1. Исследование условий и специфики деятельности предприятий, расположенных в малых городах и поселках городского типа, позволило установить усиление роли градообразующих предприятий в формировании доходов местных бюджетов и в решении социальных проблем территории. Повышение эффективности, а, следовательно, и конкурентоспособности градообразующего предприятия становится важнейшим фактором развития экономики муниципального образования.

Одной из возможных форм усиления экономических связей между субъектами хозяйственной деятельности на территории, а также механизмом решения инфраструктурных проблем, может стать использование кластерных принципов в развитии градообразующего предприятия.

Установлено, что градообразующее предприятие обладает существенным потенциалом кластеризации, т. е. возможностью устойчивого конкурентного функционирования в системе связанных хозяйственных образований территории. Реализация кластерного принципа в деятельности градообразующего предприятия может принимать форму взаимодополняющих видов деятельности с хозяйственными структурами, расположенными на территории муниципального образования, в частности по производству готового продукта, поставок факторов производства, производству побочной продукции, использованию каналов сбыта, инфраструктуры, привлечения организаций социального значения и т. д.

Уточнены признаки градообразующего предприятия, реализующего кластерную функцию взаимодействия с предприятиями и организациями муниципального образования. Наряду с законодательно установленными признаками предложено учитывать такую особенность деятельности градообразующего предприятия, как возможность развития в системе связанных хозяйственных образований с целью минимизации различного рода издержек, достижения синергетического эффекта, решения социальных проблем, повышения конкурентоспособности предприятий и территории.

2. В современных условиях конкурентоспособность становится критерием эффективного развития субъектов рынка, в ней отражается прогресс в технике, технологиях, организации управления, производства и сбыта продукции и т. д. Повышение конкурентоспособности предприятий во многом зависит от развития диверсификационных процессов. Систематизация подходов к процессам диверсификации, классификация видов диверсификации и их отличительных признаков позволила предложить рассматривать ее как стратегию развития предприятия, направленную на новые сферы деятельности.

Обосновано, что переход к стратегии диверсификации определяется в основном финансовым состоянием предприятий, этапом развития (жизненным циклом), внешними условиями деятельности. Определяющее влияние на выбор стратегии диверсификации оказывают региональные и отраслевые особенности. Предложено, диверсификацию градообразующего предприятия рассматривать как процесс развития производства за счет прироста объемов или освоения новых видов продукции на базе существующего предприятия, приводящий к повышению его конкурентоспособности, расширению рынков сбыта, улучшению социально-экономической ситуации на территории.

Сформированы концептуальные составляющие осуществления процесса диверсификации на градообразующем предприятии. Выделены основные отличительные черты диверсификации производства на градообразующем предприятии, что обусловлено монопрофильной спецификой его деятельности, в их числе:

— возможность расширения ассортимента или производства нового продукта в короткие сроки на существующем оборудовании;

— преимущественное использование освоенных технологий для выпуска конечной продукции;

— отказ от производства убыточной продукции;

— повышение устойчивостидиверсифицированного предприятия к рыночным колебаниям и спросовым ограничениям;

— наличие заинтересованности и возможной поддержки со стороны местных органов управления.

Установлено, что предпочтительными направлениями диверсификации градообразующих предприятий могут стать:

1) связанная диверсификация, предусматривающая развитие производства новых видов продукции на основе использования базовой технологии, имеющих прямую зависимость от основного производства.

130 предприятия. Базовый бизнес обеспечивает высокую управляемость материальных и денежных ресурсов, направляемых в модернизацию производства и освоение новых видов продукции;

2) территориально-географическая, подразумевающая выход в новый географический регион (на отечественном и зарубежном рынках) из-за ограниченных возможностей роста на существующих рынках.

3. Проведенный анализ существующих подходов к исследованию конкурентоспособности и применяемых методов оценки, позволил установить, что используемые показатели в определенной степени характеризуют потенциал конкурентоспособности. В работе под конкурентоспособностью предприятия понимается его способность вести эффективную производственно-сбытовую деятельность в условиях конкурентного рынка. При этом результативность деятельности предприятия и конкурентоспособность определяются степенью использования его совокупных потенциальных возможностей.

Анализ имеющихся публикаций по теории потенциала позволил выявить различия в определении понятия конкурентного потенциала, а также в понимании его сущности. Подходы к оценке потенциала меняются в зависимости от наполнения ее конкретным функциональным содержанием. Применительно к деятельности градообразующего предприятия правомерно говорить о наличии у него общего (совокупного) потенциала и его составляющих: научно-технического, производственно-технологического, финансовоэкономического, кадрового, инновационного, потенциала кластеризации, находящихся во взаимосвязи и взаимозависимости.

Выявлена специфика оценки потенциала градообразующего предприятия, которая учитывалась при разработке соответствующего методического подхода:

— потенциал градообразующего предприятия является структурной составляющей потенциала муниципального образования, на территории которого оно размещено;

— отличие слагаемых конкурентного потенциала градообразующего предприятия от других хозяйствующих субъектов состоит в отражении значимых для предприятия возможностей наращивания конкурентных преимуществ, определяемых спецификой его градообразующей.

131 деятельности, а также в учете потенциала кластеризации, являющегося составляющей конкурентного потенциала предприятия и характеризующего его особую функцию на территории;

— усиление конкурентного потенциала территории возможно при достижении баланса интересов предприятий и муниципальных органов управления в целях обеспечения эффективных результатов социально-экономического развития.

4. В результате проведенных исследований в работе сформирована методика и предложен алгоритм оценки конкурентного потенциала градообразующего предприятия, включающий четыре последовательно реализуемых этапа:

На первом этапе проводится оценка конкурентного потенциала муниципального образования, методический инструментарий оценки которого включает:

• проведение анализа структуры конкурентного потенциала территории;

• расчет и анализ динамики основных показателей, характеризующих конкурентный потенциал территории;

• проведение рейтинга муниципальных образований региона по конкурентным показателям;

• интерпретацию и результирующую характеристику потенциала муниципального образования, на территории которого расположено оцениваемое градообразующее предприятие.

2-й этап включает проведение диагностики конкурентного потенциала градообразующего предприятия, целью которого является выявление конкурентных преимуществ, а также предпосылок и возможностей развития, предусматривается: представление конкурентного потенциала предприятия в виде семи составляющих компонентов организационно-управленческий, финансово — экономический, производственно-технологический, рыночно — сбытовой, социально — экологический, инновационный, потенциал кластеризацииопределение для каждой составляющей набора показателейпроведение диагностики показателей по блокам составляющих конкурентного потенциала градообразующего предприятия (динамика изменения отдельных показателей, составляющих конкурентный потенциал, во времени или сравнение их с нормативными.

132 значениями позволит отследить рост или, наоборот, падение возможностей конкурентного развития предприятия);

3-й этап — проведение комплексной оценки конкурентного потенциала предприятия на основе нормативного динамического ряда, а также с использованием системы критериальных показателей.

Для комплексной оценки потенциала градообразующего предприятия предложено использовать в качестве критериальных параметров следующие показатели: выручка от реализации на тонну продукции, EBITDA на (прибыль до налогообложения) на тонну, доходность на акционерный капитал (ROE), уровень финансового левериджа.

4-й этап — определение проблемных полей, проведение типологизации проблем. Проведение поэлементной диагностики конкурентного потенциала предприятия позволяет проследить изменение основных его составляющих в динамике и таким образом сформировать проблемные поля по составляющим потенциала, выявить основные проблемы, а также определить цели и возможности эффективного развития предприятия на перспективу.

5. Условием успешной деятельности предприятия в рыночной экономике становится хорошо продуманная стратегия развития и управления. В работе под стратегией понимается совокупность ориентиров, правил, сфер и направлений деятельности, обеспечивающих развитие и конкурентоспособность предприятия (компании), укрепляющих его позиции на рынке. Необходимость првышения степени адаптации предприятий к внешним изменениям заставляет совершенствовать стратегический менеджмент, использовать новые типы и методы стратегического планирования. В настоящее время сложились основные методологические подходы и концепции формирования эффективной системы стратегического управления, предназначенные для различных видов предприятий, отражающие разные состояния и этапы жизненного цикла предприятия и рынка, характеризующие отдельные стадии развития стратегического процесса.

В работе предложены схема и концепция стратегии диверсификации применительно к градообразующему предприятию. Основные составляющие компоненты концепции: определение миссии, отражающей не только внутреннюю цель развития предприятия (удовлетворение тех или иных потребностей клиентов), но характер и роль его градообразующих функций, удовлетворяющих потребности населения города;

— постановка целей, перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности предприятия: расширение доли рынкапривлечение ресурсовповышение производительности трудаинновационные задачисоциальныезадачи получения прибыли;

— обоснование стратегии, определение степени ее соответствия внешней среде, конкурентному потенциалу предприятия, стадии жизненного цикла предприятия;

— изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей (исследование рынка, сегментирование спроса, диверсификация продукции);

— разработка плана реализации стратегии, представляющего собой стратегический бизнес-план развития, включая инвестиционной план и систему бизнес-планов для отдельных подразделений предприятия;

— оценка стратегии, включающая выбор критериев оценки, проведение оценки эффективности.

6. Исходя из уточнения экономической сущности диверсификации предприятия в свете основополагающих теорий, рекомендовано принимать стратегическое решение, основываясь на следующих оценках составляющих этого процесса:

1) привлекательности нового бизнеса,.

2) затрат на организацию бизнеса,.

3) дополнительных выгод, которые получит предприятие в ходе реализации процесса диверсификации.

Выбор критериев проведения экономической оценки той или иной составляющей, на наш взгляд, предопределяется спецификой хозяйственной деятельности. Изучение отечественной практики показало, что компании и предприятия используют различные критерии оценки и соответствующие им количественные показатели (прибыль, рентабельность, производительность, курсовая стоимость акций показатели финансовой устойчивости и т. д.), применяя при этом собственные методики для расчета, что снижает возможность проведения сравнительного анализа.

В современных условиях ведения бизнеса критерием эффективности стратегического развития становится рост стоимости компании, поскольку именно стоимость для акционеров, как рыночная капитализация или как чистая приведенная стоимость, является результатом инвестиционных и стратегических решений. С учетом этого оценка эффективности диверсификации градообразующего предприятия основывается на следующих методологически значимых позициях:

1) для оценки эффективности процессов диверсификации предложено использовать метод экономической добавленной стоимости (EVA), поскольку он позволяет: с наибольшей степенью достоверности определить стоимость предприятия, проводить оценку эффективности управленческих решений, оценить дополнительную стоимость предприятия, созданную инвестициями;

2) диверсификация связана с реализацией инвестиционного проекта, выбор предпочтительного варианта проекта может проводиться по совокупности показателей, используемых для оценки эффективности инвестиционных решений, таких, как чистый дисконтированный денежный поток, внутренняя норма доходности, срок окупаемости капитальных вложений, рентабельность проекта;

3) учет рисков диверсификации обеспечивается варьированием нормы дисконта во времени, оптимизацией пропорций собственного и заемного капитала и дифференциацией коэффициентов отдачи собственных и заемных средств;

4) оценка прироста интеллектуального капитала (новое качество, новые марки, виды изделий, новые приемы управления, технологические новшества и т. п.).

7. Для формирования стратегии диверсификации градообразующего предприятия ОАО «Артинский завод» проведена оценка конкурентного потенциала на основе разработанного методического подхода с использованием результатов проведенного на предприятии анкетного опроса. Это позволило выявить недостаток ресурсов (в частности финансовых) и ограниченные возможности расширения рынков сбыта в традиционной для предприятия сфере бизнеса, что определяется снижением потребительского спроса и сложившейся рыночной конъюнктурой. Выходом из ситуации является реализации стратегии диверсификации в части уточнения.

135 стратегических целей с учетом прогноза развития рынка, продуктовой стратегии, возможностей инвестиционного развития.

С позиции поиска наиболее эффективного бизнеса рассматривается возможность осуществления нескольких вариантов стратегии диверсификации'. сохранение базовой специализации, связанной продуктовой диверсификации и стратегии инновационного развития. Сохранение базовой cneifiianu3aifuu предусматривает ориентацию на повышение конкурентоспособности продукции, выведение из номенклатуры продукции с низкой рентабельностью, диверсификацию географии рынков сбыта. Связанная продуктовая диверсификация основана на стратегическом соответствии базового и нового бизнеса в области технологии производства, оборудования, квалификации и опыта работников, источниках материальных ресурсов и поставщиков, организации сбытовой сети и т. д. Реализация данной стратегии позволяет получить синергический эффект за счет снижения издержек производства и использования накопленного опыта, что обеспечивает высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе. Инновационная стратегия диверсификации включает принципиально отличающуюся парадигму роста, базирующуюся на инновационном развитии, повышении вклада интеллектуального капитала.

8. Установлена возможность и последовательность осуществления предприятием стратегии диверсификации, предусматривающая поэтапное ее развитие. На первом этапе стратегическими направлениями диверсификации являются: 1) расширение действующего бизнеса и диверсификация географии рынков сбыта для рентабельных видов продукцииповышение качества продукции, не в полной мере отвечающей требованиям рынкавыведение из номенклатуры продукции, имеющей низкую рентабельность- 2) осуществление инвестиций в разработку и производство новых модификаций изделий, обеспечивающих повышение качества и рост прибыли.

В рамках реализации первого этапа проведен VEN-анализ, который позволил классифицировать производимую продукцию по трем категориям: V (Vital) — жизненно важные, Е (Essential) — необходимые, N (Nonessential) — второстепенные. По результатам анализа сформированы предложения по изменению производственной стратегии предприятия. С целью освоения выпуска модифицированных изделий на существующих.

J I производственных мощностях предусмотрена реализация проекта модернизации цеха.

Целесообразность реализации первого этапа диверсификации осуществляется по результатам оценки эффективности проекта. Расчет проводился с учетом нормативов ведения бизнеса, сложившихся в ОАО «Артинский завод» в 2005;2006 гг., расчетный период — 2008;2012 гг.

Второй этап диверсификации предусматривает организацию производства новых видов продукции, вхождение в новый бизнес. Это связано с возможностью вхождения ОАО «Артинский завод в создаваемыйб на территории Свердловской области автомобильный кластер и организацией на предприятии производства автокомпонентов. Разработана программа по освоению и развитию производства автокомпонентов на ОАО «Артинский завод», проведена оценка эффективности ее реализации.

Обобщенные результаты расчетов по проектам показали эффективность диверсификации, поскольку поэтапная ее реализация приведет к увеличению стоимости предприятия — на 11,2% (без учета стоимости нематериальных активов) и на 12,2% - с учетом прироста стоимости нематериальных активов.