Реформирование бизнес-процессов в условиях реструктуризации предприятия

Реструктуризация промышленных предприятий: сущность, условия, 10 особенности .

1.1 .Анализ структуры и содержания процессов реструктуризации. 10.

1.2.Методические основы оценки эффективности процессов реструктуризации. 18.

1.3. Особенности реструктуризации промышленных предприятий в современных российских условиях. 20.

2. Анализ и проблемные вопросы реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» 32.

2.1. Анализ и обоснование необходимости реструктуризации ОАО.

Кубаньэнерго". 32.

2.2.Основные проблемные вопросы реструктуризации ОАО.

Кубаньэнерго". 66.

3. Основные направления формирования эффективного механизма реформирования бизнес-процессов в условиях реструктуризации промышленного предприятия. 80.

3.1.Стратегические направления совершенствования организационной структуры предприятия. 80.

3.2.Совершенствование системы информационных связей на предприятии. 96.

3.3-Основные направления управления персоналом при реструктуризации предприятия. 104.

— щ Заключение. 125.

Список использованной литературы. 129.

Приложения.

Приложение № 1. 137.

Приложение № 2. 142.

Приложение № 3. 146.

Актуальность темы

исследования. Движение от административно-командной системы к рыночной экономике предполагает осуществление ряда глубоких макро и микроэкономических реформ. Одним из необходимых важнейших компонентов промышленной политики в переходный период является структурная перестройка. Она происходит как на макроуровне, когда меняется структура отрасли в народнохозяйственном комплексе, так и на уровне хозяйствующих субъектов, когда процессы затрагивают внутрипроизводственные отношения.

На микроуровне такой реформой системного характера выступает реструктуризация предприятий, которая является высшей степенью реформирования предприятия для комплексного приведения условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Несмотря на то, что приватизационные инициативы успешно изменили структуру собственности многих российских предприятий, они не привели к успешной реструктуризации большинства действующих предприятий.

Интеграция России в мировое экономическое пространство, постепенное снижение административных барьеров и рост производительных сил в нашей стране обуславливают рост конкуренции, которая, в свою очередь, приводит к новой волне реструктуризации предприятий. Однако, это волна другого поколения, другого качественного уровня. Если первая волна реструктуризации предприятий была проведена насильственно и «сверху» и выражалась в смене собственника предприятием, зачастую не самым эффективным, то новая волна реструктуризации, обусловленная новыми экономическими условиями, созданными не только властью, заставит предприятия повышать внутреннюю эффективность для выживания в новом конкурентом поле.

При проведении реструктуризации предприятия, главное внимание необходимо обратить на изменение бизнес-процессов организации, в силу того, что они являются основными носителями эффективности, либо наоборот убытков предприятия. Деятельность компании образуется совокупностью различных бизнес-процессов. Существенным отличием бизнес-процессов от других объектов управленческого воздействия заключается в том, что бизнес-процесс обладает логически законченной сущностью. В бизнес-процессе однозначно и четко можно определить исходное и конечное состояние, а также результат выполнения бизнес-процесса.

Степень изученности проблемы. На современном этапе развития экономики России в результате стремительного снижения барьеров для конкуренции, как со стороны государства, так и со стороны бизнес-сообщества, наступает новый этап развития российского менеджмента. На этом этапе предприятия, неспособные и не придающие особого значения, изменениям внешней среды не только не смогут развиваться, а просто обанкротятся. Таким образом, особое значение приобретают не справочные материалы по менеджменту с описанием накопленного опыта решения проблем, описывающие «что» необходимо делать, а конкретные приложения использования методик менеджмента, доказавших свою эффективность на практике.

Научный менеджмент опирается на богатое классическое и теоретическое наследие, отраженное в трудах западных авторов (У.Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, К. Гудрича Г. Форда, У. Оучи и др.). Исследования отечественных авторов вопросов реформирования и реструктуризации предприятий отражено в работах Шапиро В. Д., Мазура И. И., Тренева В. Н. Крыжановского В.Г. Ойхмана Е. Г., Попова Э. В. и др.

Рассмотрение проблем комплексного повышения эффективности функционирования предприятия было бы невозможно без изучения трудов таких исследователей бизнес-процессов и организационных структур как П. Друккер, Х. Виссема, М. Робсон, Ф. Уллах. и Г. Минцберг, исследователей в области мотивации труда (Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Старобинский Э. Е.,.

Хорошилыдева Н. А.), а также таких авторов трудов по социологии и психологии управления, как Вайсман P.C., Удальцова М. В. и др.

Обращает на себя внимание и тот факт, что среди отечественных публикаций основная масса посвящена как раз выявлению исходных причин неэффективности бизнеса, с описанием подходов к решению этих проблем с точки зрения западного теоретического менеджмента. Очевидно, что сложно добиться высокого эффекта путем чистого перенесения западного опыта на российскую почву. Несомненно и то, что для эффективного применения недостаточно лишь теоретической информация. Необходимо более глубокое изучение материалов науки управления, а также детальное исследование причин, не позволивших добиться нужного эффекта, зная, что в другом случае данная методика позволяла добиться высоких результатов.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является выработка эффективных механизмов реформирования бизнес-процессов на основе выявления проблемных вопросов реструктуризации промышленных предприятий.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи: изучить сущность условия и особенности реструктуризации промышленных предприятийрассмотреть причины реструктуризации предприятий электроэнергетики Россиипроанализировать объект исследования — ОАО «Кубаньэнерго» и обосновать необходимость его реструктуризациивыявить особенности российского менеджмента, а также отечественного менталитета, для определения факторов, способствующих, либо, наоборот препятствующих реализации наследия менеджментаисследовать проблемные вопросы реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» — определить системные механизмы повышения эффективности бизнес-процессов, определяющие успех их реформированияобосновать необходимость системности и стандартизации как главного фактора успешного управления компанией.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования выбрано ОАО «Кубаньэнерго» как часть единой энергетической системы страны — РАО «ЕЭС России», которая переживает этап реструктуризации. Предметом данного исследования являются механизмы реформирования бизнес-процессов.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Основой для теоретического анализа послужили труды отечественных и зарубежных авторов по реструктуризации предприятий, управлению персоналом, реформированию бизнес-процессов, аналитические и исследовательские материалы по вопросам практики реструктуризации предприятий, а также собственный опыт проведения реформирования бизнес-процессов ОАО «Кубаньэнерго» .

Для решения поставленных задач использовался метод системного анализа особенностей реформирования бизнес-процессов при осуществлении реструктуризации предприятия, логический и сравнительный анализ, обработка и обобщение экономико-статистической информации, синтез и концептуальное моделирование, а также фактический анализ результатов реструктуризации энергетики Российской Федерации.

Эмпирической базой исследования послужили книги и периодические издания по менеджменту, материалы конференций по управлению предприятиям, информация из специальных периодических изданий и средств массовой информации, информация из отечественных интернет-сайтов по менеджменту, управлению кадрами и информационным технологиям, данные экономической статистики ОАО «Кубаньэнерго», а также аналитические данные из отчетов консалтинговых компаний.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: — выявлены основные условия успешного функционирования и развития компаний в эпоху роста конкуренции, которые заключаются, во-первых, в системных механизмах адаптивности компании к внешним условиям, а во вторых, в развитии внутренней конкуренции при жестком следовании системе оценки структурных подразделений, сформированной в строгом соответствии с задачами этих подразделений, в контексте целей компанииобоснована необходимость системности и стандартизации как главного фактора эффективного управления компанией в современных условиях развития рыночной экономикиопределены ключевые параметры эффективного управления персоналом при реструктуризации промышленных предприятий, включающие в себя, в частности, жесткость и требовательность к трудовым ресурсам, формализацию и системность оценки деятельности персонала для достижения мотивации, ориентированной на результатпредложены основные направления повышения эффективности организационных коммуникаций, а именно создание как можно большего количества коммуникативных каналов и возможностей для обмена информацией между сотрудниками на всех уровнях компании и массовое применение компьютерных и сетевых технологий с целью перевести основные и самые объемные информационные потоки в компьютер для обеспечения стандартизации первичного анализа информациивыработаны системные механизмы успешного реформирования бизнес-процессов, выработанные на основе формализации задач структурным подразделениям предприятия, стандартизации оценки результатов выполнения этих задач, формирования с её помощью мотивации персонала, ориентированной на результаты деятельности, реинжениринга бизнес-процессов по итогам комплексного обследования предприятия и совершенствования системы информационных связейразработаны принципиальные положения реализации системы материального поощрения персонала, позволяющие повысить эффективность проведения реструктуризации и выполнение иных задач промышленного предприятия.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что в процессе проведения диссертационного исследования предложены системные механизмы реформирования бизнес-процессов, определена национальная специфика, предопределяющая особенности приложения конкретных методик реформирования в российских условиях. Выявлены практические аспекты реализации политики децентрализации полномочий и мотивации персонала на российских предприятиях. Определены встроенные механизмы внутренней эффективности и стабильности управления предприятием.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при разработке методических материалов для учебного процесса по соответствующим учебным курсам. Выводы данного исследования могут применяться при реструктуризации промышленных предприятий и внедряются в ОАО «Кубаньэнерго» при реализации Программы управления издержками этой компании.

Апробация результатов исследования. Положения диссертационного исследования докладывались автором на всероссийских научно-практических конференциях в проводимых Ростове, Краснодаре и г. Волжский, а также отражены в его публикациях. Материалы диссертации используются в преподавании курса «Менеджмент» в Кубанском институте международного предпринимательства и менеджмента. Некоторые выводы данной работы используются автором для практического реформирования бизнес-процессов в ОАО «Кубаньэнерго» .

Структура и содержание работы Цель и задачи исследования определили структуру работы. Изложение материала построено с учетом логической последовательности развития темы, её всесторонней разработки на основе теоретического и практического исследования проблемы, анализа практических данных и выработки конкретных предложений.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, 3-х приложений и списка используемой литературы из 104 наименований.

Выводы:

На основании данного анализа можно судить о том, что:

Ныне действующая структура Общества не соответствует в достаточной степени поставленным задачам, об этом, в частности свидетельствует устойчивая тенденция, продолжавшаяся до 2000 г., к ухудшению финансовых показателей, и то, что в настоящее время предприняты попытки преодолеть этот кризис путем внесения коренных изменений в процесс управления, как производственным персоналом, так и в финансово-экономическую деятельность ОАО «Кубаньэнерго» .

О результатах проведения процессов по первичному изменению структур и методов управления свидетельствуют, в частности, позитивные изменения в деятельности подразделений Энергосбыта, что отразилось в значительном (в 1,8 раза) изменении соотношения дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «Кубаньэнерго» .

Характер продвижения изменений в ОАО «Кубаньэнерго» по проведению мероприятий подготовительного этапа преобразований однозначно свидетельствует, с одной стороны, о необходимости проведения изменений организационно-штатаной структуры предприятия, и с другой стороны, о неприятии персоналом намечаемых изменений, что особенно заметно в обособленных подразделениях. Так, достигнутый прогресс в снижении дебиторско-кредиторской задолженности достигнут преимущественно в головном предприятии Энергосбыта, а его (Энергосбыта), районные подразделения не обладают такой эффективностью. Таким образом, налицо требование повышения эффективности работы районных подразделений Энергосбыта до уровня головного. Если учесть, что все используют практически одинаковые методы работы и организационно-техническое обеспечение, то становится ясно, что используемые ныне методы организации и управления персоналом в частности, в энергосбытовой деятельности не соответствуют современным требованиям.

Данные кадрового аудита проведенного в ОАО «Кубаньэнерго» отделом управления персоналом Общества, под руководством Сомовой Е. Г., так же свидетельствуют о проблемных зонах в работе с персоналом.

Итоги проведения кадрового аудита ОАО «Кубаньэнерго».

В соответствии с приказом ОАО «Кубаньэнерго» 154 от 12. 04. 2001 г. в акционерном обществе был проведен кадровый аудит. Данная процедура представляет собой формализованные действия, направленные на изучение и оценку текущего состояния персонала в организации.

Произведенный кадровый аудит позволяет сделать следующие выводы.

1. Организационная структура филиалов ОАО «Кубаньэнерго» находится в стадии завершения реорганизации. Это порождает определенные проблемы, связанные с тем, что старая система взаимодействия структурных подразделений претерпела изменения, а новая еще до конца не сформирована, не выработана единая система документооборота и взаимоотношений прежних и вновь появившихся подразделений и отделов.

В целях выполнения поставленной РАО «ЕЭС России» задачи по совершенствованию механизма управления издержками производства, фактическая численность персонала филиалов акционерного общества приведена в соответствие с нормативами. Осуществлено сокращение численности работающих и вакантных должностей, с рядом работников заключены срочные трудовые договоры и трудовые соглашения. Однако, необходимо еще раз тщательно проанализировать имеющиеся в филиалах внутренние ресурсы с учетом потенциала работающего персонала, возможности грамотного распределения обязанностей и функций работников на местах.

2. Важными показателями качественного состава персонала предприятия является укомплектование его специалистами определенных профессий, специальностей и квалификаций, а также уровень общего и специального образования, средний возраст работников, стаж работы по данной специальности (должности) и стаж работы на данном, предприятии.

При проведении кадрового аудита состояние человеческих ресурсов филиалов оценивалось по следующим показателям:

Возраст. Возрастная структура предприятия позволяет определить не только современное состояние персонала (является ли коллектив преимущественно «молодым», или ориентированным в прошлое), но и тенденции развития в будущем. Преобладание в возрастной структуре людей среднего возраста и пожилых работников при незначительной численности молодежи свидетельствует о возможном «вырождении» зрелых, наиболее трудоспособных работников, старении персонала.

Традиционно показатель возраста рассчитывается как средний возраст работников. Однако такой расчет не является достаточно информативным, поскольку он может быть получен за счет доминирования в организации крайних возрастных групп. Поэтому в данном анализе более продуктивным мы сочли представление возрастной структуры путем группировки. Было выделено 5 возрастных групп: до 30 лет, от 30 до 40 лет, от 40 до 50 лет, от 50 до 60 лет и группа работников старше 60 лет. Эти группы имеют не только количественную, но и качественную нагрузку: так, работники в возрасте до 40 лет — это наиболее активные, мобильные, ориентированные на новации сотрудники, но в то же время недостаточно опытные и компетентныегруппа 40-летних работников отличается наличием достаточных навыков и знаний в своей области, высокой продуктивностью и трудоспособностью. Работники в возрасте 50 лет и работающие пенсионеры (старше 60 лет) имеют весьма богатый опыт работы, но в то же время их можно охарактеризовать как более консервативных, слабо восприимчивых к нововведениям.

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что основа кадрового состава ВСЕХ филиалов — 40- и 50-летние работники. Более того, в значительной части филиалов следующей по численности группой работников являются работающие пенсионеры. Полученная информация позволяет сделать вывод о том, что при сохранении нынешней политики в подборе персонала через несколько лет некем будет восполнять возрастную группу 30-летних работников. Число же сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста значительно пополнится.

Заключение

.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Создание механизма естественного переноса знаний и опыта из головы менеджеров среднего звена в некие формы (регистры), которые являются доступными высшему руководству и подчиненным, является необходимым условием эффективного управления кадрами. Поэтому необходимо создать возможность быстрой и относительно безболезненной замены сотрудников, как для них самих, так и для компании. Эта замена обеспечивает контроль на среднем уровне. По мере того, как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней — медлительность и бюрократия.

2. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

3. Копирование чужого опыта Россией может принести отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Учитывая это обстоятельство, считаем, что положения западной теории и практики менеджмента могут быть доведены до абсурда. В связи с дуализмом национального менталитета, особенностью русского менеджмента представляется нам в его гибкости, приспособляемости, маневренности и диалектичности.

4. Стандартизация — это всеобъемлющий процесс, касающийся всех аспектов деятельности компании для обеспечения стабильности правил и методологии оценки персонала, менеджеров, и в целом, бизнес-единиц. Подрывая основы стандартизации, мы разрушаем основы стабильности, создаем правила под конкретного руководителя, вместо правил для достижения эффективности. Стандартизация это непременное условие, которое позволит минимизировать роль личности, и, одновременно, максимизирует роль системы. Для оценки функционирования обслуживающей системы необходима такая система показателей, которая, с одной стороны, максимально объективно отражает деятельность конкретного подразделения, с другой стороны, обладает максимальным динамизмом, для достижения корректности оценки по этим показателям в краткосрочном периоде.

5. Стандартизацию необходимо рассматривать как всеобъемлющий процесс, затрагивающий не только оценку показателей центров ответственности. Стандартизация, прежде всего, это стабильность и преемственность принципов оценки менеджмента, это деятельность, приводящая к выделению однородных процессов, показателей, которые позволяют сравнивать между собой различные бизнес-единициц для эффективной конкуренции между ними. Это также обеспечение равного доступа к ресурсам различных подразделений, для того, чтобы поставить их в равные условия. Сложно переоценить значение стандартизации, реализованной с помощью информационных технологий, для выполнения функций контроля. Элемент системы не может нарушить заложенный регламент, таким образом, он просто не может совершить нежелательного, либо недопустимого отклонения от существующего стандарта.

6. Стандартизация бизнесс-процессов и переведение их в машину наиболее актуально для административно-управленческого персонала, являющегося основным очагом издержек на взаимодействие. Снижение указанных затрат является основным фактором успеха компании в современном мире глобализации рынков и расширения конкуренции.

В современном мире, где скорость происходящих изменений настолько высока, что разработка, путем реинжениринга, вместо существующих моделей каких либо статичных форм и конструкций взаимодействия не имеет смысла. Необходимо концентрироваться на разработке и утверждении в компании именно принципов этого взаимодействия, верно расставляя акценты лишь на определенных методиках современного менеджмента, при всем их многообразии.

7. Организационная культура компании должна нести в себе убежденность сотрудников, что обмен и передача знаний порождают синергетический эффект как в целом для предприятия, так и для каждого сотрудника, при этом возникающий массив знаний системы значительно превышает суммарный, индивидуальный потенциал её членов.

8. Система организационных коммуникаций должна строится на основе следующих приоритетов:

Создание как можно большего количества коммуникативных каналов и возможностей для обмена мнениями между сотрудниками на всех уровнях компаниимассовое применение информационных и сетевых технологий с целью перевести основные и самые объемные информационные потоки в компьютер для обеспечения стандартизации первичного анализа информации.

Одно лишь создание дополнительных коммуникационных каналов способно придать импульс синергетическому эффекту от обмена знаний индивидуумов. Человек не может развиваться замкнутом пространстве собственного опыта и знаний. Поэтому, с одной стороны необходимо побудить сотрудника делится знаниями с помощью формирования адекватной организационной культуры и кадровой политики, с другой стороны создать ему массу возможностей для обмена информацией.

9. В стадии осуществления проекта реструктуризации предприятия система мотивации персонала несколько отличается от формируемых в ходе реформирования компании, долгосрочных принципов мотивации сотрудников. Дело в том, что успех реструктуризации зависит от максимальной концентрации, напряжения усилий и способностей персонала на реформирование предприятия. Помимо того, что руководству необходимо добиться осознания коллективом предприятия необходимости срочных и фундаментальных перемен, основным отличием системы управления персонала на данном этапе является жесткость и требовательность к трудовым ресурсам.

10. Главным движущим механизмом, влияющим на формирование эффективной мотивации коллектива компании, будет являться возрастание роли собственников предприятий. Усиление контроля со стороны владельцев предприятия является результативным средством стимулирования топ-менеджеров.