Помощь в написании студенческих работ
Антистрессовый сервис

Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ

Диссертация: Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Процессы модернизации в обществе и культуре вызывают повышение степени рациональности в отношениях людей друг к другу и окружению, причем особую значимость это приобретает в сфере социализации, трансляции социального и культурного опыта. На уровне группы или организации как групповой деятельности в институциональной форме это связано с необходимостью использовать новые приемы поведения… Читать ещё >

Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

  • Глава 1. Концепция лидерства в структуре социокультурных процессов
    • 1. Обзор теорий лидерства
    • 2. Социокультурная дифференциация общества и ее влияние на процессы модернизации
  • Глава II. Значимость лидерства в проблемных ситуациях
    • 1. Влияние модернизационных изменений на процесс организации лидером группового решения проблемной ситуации
    • 2. Функции лидера в различных ситуациях организации группового решения проблемы
  • Выводы

Институциональное регулирование социокультурных процессов является важной функцией социальной структуры, от него зависит целостность национально — территориальных образованийподдержание транснациональных и транссоциальных отношений. Особую значимость решение проблем, связанных с таким регулированием, приобретает в модернизирующихся обществах.

В периоды переходов от традиционалистского состояния к модернизированному, от одной стадии модернизации к другой, в обществе неизбежны кризисные состояния, обусловленные одновременной напряженностью экономических, социально — организационных и символических отношений между людьми. В такие периоды ранее общепринятые нормы и правила социальных взаимодействий, технологии совместных целедостижений теряют свою надежность. Под действием внутренних или внешних факторов динамические связи в системах социальных взаимодействий оказываются нарушенными, а новые механизмы их восстановления не определены. Наступает необходимость пересмотреть и изменить ранее установленные принципы общественных отношений. Источниками социокультурных проблем принято считать несоответствие имеющегося положения дел необходимому, которое обнаруживается как расхождение между запросами людей и возможностями их удовлетворениямежду стереотипами поведения, действия, взаимодействия и изменившимися условиями, при которых они теряют свою функциональностьмежду необходимостью рационально подойти к решению проблемы и нежеланием людей затрачивать на это усилия. Неосвоенность или отсутствие в культуре образцов взаимодействия в подобных ситуациях, а у людей — необходимых знаний и навыков, создает в обществе зоны напряжения — источники социокультурных деструкций. Такое положение дел называется проблемной ситуацией [18, 19].

В подобных ситуациях проявляются тенденции к рационализации социокультурной жизни, обусловленные необходимостью активного участия людей в решении социально значимых проблем. Подобного рода тенденции распространяются на все ключевые социально — функциональные роли в обществе. Особенно значимым повышение степени рациональности становится для процессов социализации. В проблемных ситуациях агенты социализации, в том числе и на лидерских позициях, могут быть как носителями стереотипных норм и ценностей, уже не соответствующих реальному положению дел, что усиливает социальную напряженность, так и трансляторами новых знаний и навыков социального взаимодействия.

В первую очередь, необходимость рационализации деятельности относится к тем, кто находится на институциональных позициях, связанных с управлением, целенаправленным регулированием социокультурных процессов в проблемных ситуациях. Они должны определить ситуацию, то есть выявить условия и факторы ее возникновения, вызываемые ею социокультурные напряжения, ее краткосрочные и долговременные последствия. Когда речь идет о необходимости изучать процессы социального взаимодействия в контексте модернизационных изменений, ситуация определяется с точки зрения возможностей его организации для решения социально значимых проблем. При этом необходимым становится конструктивное участие и активность субъектов взаимодействия — членов группы или организации — в разрешении этих ситуаций. Соответственно, социокультурные аспекты управления в таких условиях связаны с упорядочением разнонаправленных социальных сил, представляющих собой группы людей, принадлежащих к разным социокультурным слоямимеющих неодинаковые интересыс различной степенью отчетливости собственной социокультурной идентификации.

Навыки социального взаимодействия в групповой среде осваиваются людьми в процессе его реализации в различных ситуациях. Это необходимо, поскольку они приходят в группу с различным культурным потенциалом. В этой же среде формируются лидерские позиции, которые становятся центрами организации как функционального взаимодействия, так и социализации новых участников. Выдвижение лидера связано с механизмом экстернализации (легитимизации права воздействовать на коллективное поведение), который проявляется в инициативах, направленных на определение ситуации и способов действия, значимых для участников совместной деятельности. Соответственно особую значимость приобретают такие характеристики лидерства, как ориентация на инновации и корректировку принятых в коллективе нормативов с целью повышения эффективности его действий. Лидерство в таком случае можно рассматривать, как общий процесс управления групповым инновационным развитием и одновременно как процесс регулирования отношений в коллективе с учетом конкретного характера проблемной ситуации. В этом случае на первый план выходят не психологические способности индивида, а его навыки принимать нетривиальные решения в неординарных ситуациях. Следует отметить, что эффективность лидерства обеспечивается рациональностью действий, базирующихся на осознанных и обоснованных решениях, с одной стороны, и, с другой — оптимальной организацией процесса их реализации, принимая во внимание тот факт, что этот процесс включает в себя и рациональные, и внерациональные (спонтанные) компоненты.

В условиях модернизации необходимо обоснованно решать, когда акцент следует ставить на поддержание, а когда на изменение определенного социального порядка. Соответственно, люди, принимающие решения и находящиеся на лидерских позициях, должны обладать высоким уровнем профессиональной и общекультурной компетентности. Научный подход позволяет рассматривать технологии организации социального взаимодействия в обоих случаях. И роль лидера определяется его умением объединить людей для эффективного целедостижения, принимая во внимание как функциональные, так и межличностные отношения, в совокупности обуславливающие социокультурные основания групповой среды, которые и составляют организационную культуру.

ВЫВОДЫ.

1. Анализ литературы показал, что подавляющая часть исследований в области лидерства ориентирована на изучение личностных характеристик лидера. Минимальное внимание уделяется проблемным ситуациям и социальным взаимодействиям, направленным на их решение и требующим специальной целенаправленной организации. В работе обосновано, что целесообразно рассматривать не лидера как личность, а лидерство как способ целенаправленной организации социального взаимодействия людей в проблемной ситуации, связанной с модернизационными изменениями.

2. В проблемных ситуациях, обусловленных модернизационными процессами, проявляются три базовых типа реагирования людей на них: пассивный, деструктивный и конструктивный. В работе показано, что эффективный тип лидерства и организационных изменений связан с целенаправленным формированием позитивной конструктивной групповой социокультурной среды. Это предполагает умение лидера привлечь к участию в решении проблемы членов коллектива, по-разному реагирующих на проблемную ситуацию, и помочь им найти свое место в структуре взаимодействия. В этом состоит мобилизационная функция лидерства.

3. Проблемные ситуации в условиях модернизационных изменений на уровне группы или организации предполагают необходимость освоения ее членами нового социокультурного опыта и приобретения ряда новых навыков.

При этом задача лидера заключается в активизации членов коллектива, имеющих разную степень индивидуальной социокультурной идентификации, для эффективной ресоциализации в быстро меняющихся условиях с учетом особенностей их реагирования на проблемную ситуацию. В этом заключается социализующая функция лидера.

4. Организация лидером эффективного группового взаимодействия людей в проблемной ситуации зависит от стадии ее динамики. Для этого лидер должен уметь определять стадию развития проблемной ситуации и менять стиль руководства в соответствии с ее императивами. В этом заключается организационная функция лидера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Социальная значимость проблемы активизирует в рамках ситуации процессы взаимодействий и коммуникаций, организованного обмена информацией об альтернативных определениях проблемной ситуации, способах и желаемых результатах ее преодоления. Интенсивная социальная коммуникация сопровождается процессами формирования, сравнения и оценки альтернатив, отбора среди них наиболее приемлемых для совместной реализации, кристаллизация групп, ориентированных на каждую из них. Подход к решению проблемы становится основанием новых границ внутренней дифференциации организационной системы. Соотношение сил в рамках такой дифференциации, степень расхождения в определении ситуации является важным фактором, определяющим внутреннее состояние, а также ее позицию в более широком социокультурном контексте.

В процессе определения и решения организационных проблем происходит трансляция социокультурного опыта и социально значимой информации. Коммуникатор — лидер инициирует эти процессы в соответствии со своими ролевыми обязанностями. Естественно, что отношения между коммуникатором. лидером и реципиентом — подчиненным не являются однолинейными или простыми и представляют собой область результирующих связей, на которую проецируется динамика внутренних организационных напряжений, конфликтов, компромиссов, консолидаций и других социокультурных процессов. В условиях различных проблемных ситуаций, как внутриорганизационных, так и вызванных внешними обстоятельствами, необходимым становится конструктивное участие и активность членов организации, имеющих различный тип реагирования на проблемную ситуацию. При этом лидер в зависимости от группового преобладания одного из типов реагирования определяет социокультурные стереотипы поведения и ценностных представлений членов группы и фиксирует различие степени их участия в решении проблемной ситуации. Так он получает возможность вывести потенциал группы как социальной силы, выбрать эффективную тактическую ориентацию своего поведения, которая помогает оптимизировать взаимодействие в зависимости от конкретной стадии процесса решения проблемной ситуации. Теперь место лидера в решении проблемной ситуации определяется с точки зрения эффективности его деятельности при освоении инноваций и действия лидера направлены на адаптацию типов реагирования членов группы к доминанте конструктивного решения проблемы. При этом лидер должен уметь включить членов группы со всеми типами реагирования в активное социальное участие, а при решении текущих задач сочетать использование как существующих знаний и навыков, так и инновационных средств.

В исследовании предлагается рассматривать лидерство как инструмент решения проблемной ситуации, что дает возможность представить развернутую картину возможностей целенаправленной организации взаимодействия людей в социально значимых проблемных ситуациях, как личностных, так и групповых. Выделяются социокультурные характеристики лидерства, а не психологические основания поведения лидера и членов группыопределяются операциональные характеристики поведения их взаимодействия, а не личностные «мотивы» и «установки». Именно с этой точки зрения определены условия успешного сочетания наличных и инновационных образцов при организации лидером взаимодействия, связанного с решением проблемы упорядочения разнонаправленных социальных сил, объединения людей, имеющих неодинаковые интересы и различную степень идентификации с общими целями группы.

Конструктивный подход лидера к решению проблемной ситуации на уровне группы или организации связан с ориентацией индивидуальных усилий членов коллектива на такие обходные пути удовлетворения личных запросов по отношению к неэффективным существующим нормам, которые позволяют свести к минимуму эти усилия. Лидеру следует принять во внимание и нейтрализовать склонность к деструктивным действиям отдельных членов коллектива, которые воспринимают саму организацию или группу как главный источник неудовлетворенности запросов, поскольку социальная агрессивность этих людей мешает функционированию организации или группы на основе уже существующих норм и ценностей и формированию новых.

Систематизация и структурирование вариаций группового и индивидуального поведения в проблемной ситуации, знание предпосылок, условий формирования и динамических закономерностей парадигм взаимодействия представляет лидеру группы или организации широкие возможности реального управления групповыми процессами эффективного целедостижения на основе научного подхода к организации социального взаимодействия. При этом внимание уделяется как функциональным, так и межличностным отношениям, которые в совокупности образуют межкультурные основания групповой среды, по сути составляющих организационной культуры.

В модернизирующихся обществах особое место приобретает решение проблем, связанных с целенаправленным регулированием социокультурных процессов на разных институциональных уровнях. В условиях структурных изменений традиционные знания и навыки, транслируемые в процессах институциональной социализации и связанные с процессами социального взаимодействия, перестают соответствовать быстро изменяющимся условиям жизни. В современных условиях России модернизационные изменения характеризуются массовым осознанием того, что ранее установленные нормы, правила, технологии социального взаимодействия, критерии оценки его эффективности утрачивают или уже утратили свою надежность. На уровне организации это выражается в снижении эффективности взаимодействия между функциональными единицами. На уровне группы, в том числе и внутри организации, это связано с нарушением межличностных связей и смещением привычных ролевых функций, что также влечет за собой снижение эффективности взаимодействия на внутрии внегрупповом уровнях.

Процессы модернизации в обществе и культуре вызывают повышение степени рациональности в отношениях людей друг к другу и окружению, причем особую значимость это приобретает в сфере социализации, трансляции социального и культурного опыта. На уровне группы или организации как групповой деятельности в институциональной форме это связано с необходимостью использовать новые приемы поведения и взаимодействия, помогающие эффективно, рационально и оперативно решать проблемы группового и индивидуального значения. Именно в этой ситуации выдвижение группового лидера как агента социализации, обладающего такими новыми приемами, эффективно использующего для решения проблемной ситуации различные формы социальности и парадигмы социального взаимодействия на основе динамического анализа в зависимости от конкретных признаков и показателей, позволяет свести к минимуму ресурсные затраты и осуществить функциональную ориентацию или переориентацию членов группы.

Следует отметить, что организационные функции лидера в группе или организации во многом сходны с функциями современного менеджера, поэтому их дальнейшее изучение необходимо проводить с точки зрения аналогии. Мобилизационные и социализующие функции лидерства, рассматриваемые в данной работе как основные наряду с организационными, до сих пор практически не рассматривались и требуют дальнейшего научного исследования в контексте эффективного решения проблемных ситуаций. Особенно актуальной для дальнейшего изучения представляется проблема социальной мобилизации и роль лидерства, как ее движущей силы.

На основе предлагаемого исследования могут быть разработаны технологические приемы лидерства, эффективного при организации социального взаимодействия в проблемной ситуации.

Ключевые слова, основные понятия Группа — совокупность действующих индивидов, находящихся между соботл в отношениях социального, в том числе ролевого взаимодействия, составная часть общества.

Индивид — единичный представитель человеческой общности, биосоциальное нейтральное понятие человека как единичного представителя рода «Homo sapiens» .

Институциональная позиция или роль — стандартизированная и общественно узаконенная совокупность функциональных особенностей положения индивида в структуре социальной организации современного типа. Культура — искусственная среда человеческого существования, связанная с реализацией фундаментальных форм жизнедеятельностизаученные формы организованной активности.

Лидер — инициативный человек, выделившийся в групповой среде в качестве организатора рационального функционального взаимодействия членов группы с целью эффективного целедостижения. Это и личность, и властная роль, и агент социализации.

Лидерство — общий процесс управления групповой инновационной динамикой и одновременно процесс регулирования отношений в коллективе с учетом конкретного характера проблемной ситуации.

Менеджер — институционально предписанная роль, связанная с управлением деятельностью организации.

Менеджмент — общий процесс эффективного планового управления деятельностью организации в соответствии с правилами и нормами, в том числе технологическими, принятыми в организации.

Модернизация — социокультурный процесс формирования институтов и структур современного общества, различают три периода модернизации: конец ХУШвека — начало XX века, 20 годы — 70 годы XX века, 70−90 годы XX веканастоящее время.

Общество — категория, обозначающая организацию совместного существования людей в пределах государственных границ. Организация — 1) группа индивидуумов, занимающихся совместной деятельностью- 2) институциональная формальная структура, посредством которой упорядочиваются отношения между людьми в группе на основе общих целевых установок и фиксированных иерархических ролей и использовании общих материальных и нематериальных ресурсов в соответствии с установленными технологическими нормами и приемами.

Организационная культура — культурные нормы, ценности и образцы, принятые в формальной и неформальной деятельности членов организации. Проблемная ситуация — совокупность условий и процессов социального взаимодействия, связанных с социально значимыми расхождениями в обществе между существующим и желаемым положением делизменившимся социокультурным опытом и отсутствием форм, ему соответствующихизменившимися социальными ориентациями и отсутствием их институционализации. Основными базовыми типами расхождений в рамках социальной системы являются расхождения между: запросами людей и возможностями их удовлетворенияпривычками и изменившимися требованиями окружениянеобходимостью и нежеланием действовать рационально и согласованно.

Рациональность в организации — процесс рефлексивного выделения устойчивых характеристик организации эффективного социального взаимодействия людей, в результате которого осуществляется реализация общих целей.

Социализация — процессы трансляции и освоения человеком социально значимого культурного опыта.

Социальная структура — совокупность взаимосвязанных социетальных институтов.

Социально значимая проблема — расхождение между имеющимся и необходимым положением дел, характеризующееся степенью воспроизводимости в культуре, устойчивости, распространенности и угрозы социальной безопасности.

Социальные коммуникации — обмен социально значимой информацией. Социокультурная роль — устойчивая совокупность функциональных, поведенческих и культурных характеристик, связанная с определенным положением индивида или группы в структуре социального взаимодействия. Технология социального взаимодействия — рационально организованная и стандартизированная последовательность индивидуальных и групповых действий, направленных на совместное целедостижение в процессе социального взаимодействия.

Эффективность лидерства — критерий оценки результатов оптимизации группового взаимодействия для совместного целедостижения в зависимости от конкретной стадии решения проблемной ситуации.

Показать весь текст

Список литературы

  1. B.C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: Из-во Моск. ун-та, 1990. 240 с.
  2. А.К. О женщине лидере // Нива, 1993, № 5. С.12−15.
  3. A.A., Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. Минск, БГУ, 1976, 320 с.
  4. Д.М. Организация и управление. 2-е до. изд. М.: Наука, 1972, 536 с.
  5. A.A. Личность и коллектив. Межличностные конфликты в коллективах и их разрешение. Л.: Знание, 1976. 221 с.
  6. В.П. Развитие лидерской направленности специалиста социально-культурной сферы в процессе дополнительного профессионального образования, (методология, теория, технологии). Дис. докт. пед. наук. Москва, 2002.
  7. P.M. Женщина на государственной службе: современная политика и перспективы // РАН, Москва, 1996. 163 с.
  8. Китаев-Смык Л. А. Психология стресса // Москва, 1984, 321 с.
  9. В.Н. Информатизация и технологизация процессов социологического наблюдения социальной сферы // Сборник «Правительство город -люди», N 10 (96), Москва, 1998, С. 12−16.
  10. А.И. Прикладная социология и менеджмент. Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. 208 с.
  11. А.И. Макиавелли: Технология эффективного лидерства // Социс. М., 1993, № 6. С. 5−8.
  12. Р.Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993. 138 с.
  13. O.A. Исследование лидерских качеств руководителей в управлении промышленными предприятиями: Дис. канд. эконом, наук. Новосибирск, 2000.
  14. Мир 80-х годов. Москва, 1990, 170 с.
  15. Э.А. и др. Морфология культуры. Структура и динамика. Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Наука, 1994, 415 с.
  16. Э.А. Введение в социальную и культурную антропологию. М.: Изд-во МГИК, 1994,214 с.
  17. Э.А. Конфликты и переговоры. Парадигмы социального взаимодействия. М.: Гос. НИИ семьи и воспитания, 2001. 144 с.
  18. Э.А. и др. Модернизация в России и конфликт ценностей. М., 1994
  19. Э.А. Социокультурные проблемы и формы их решения. Парадигмы социального взаимодействия. М.: Гос. НИИ семьи и воспитания, 2001. 126 с.
  20. Т. Система современных обществ / Пер. с англ. Л. А. Седова и А. Д. Ковалева. Под ред. М. С. Ковалевой. М.: Аспект Пресс, 1997. 270 с.
  21. .Д. Основы социально психологической теории. М.: Наука, 1971,343 с.
  22. A.B. Некоторые новые аспекты разработки стратометрической концепции групп и коллектива // Вопросы психологии, 1976, № 6.
  23. A.B., Шпалинский В. В. Социальная психология коллектива. М.: Наука, 1978. 179 с.
  24. А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.: Политиздат, 1989. 271 с.
  25. А.И. Организации: системы и люди. М.: Политиздат, 1983. 176 с.
  26. А.И. Современная социология организаций. Учебник. М.: Интер Пракс, 1995, 296 с.
  27. Ю.М. Гражданское общество как феномен цивилизации. Часть II. Теоретико-методологические аспекты исследования. М.: Изд-во МГСУ «Союз», 1998. 560с.
  28. Современная зарубежная социология (70−80-е годы) Реф.сбор. /Редкол.: Н. Л. Полякова, Л. В. Гирко. М.: ИНИОН РАН, 1993. 211с.
  29. П.А. Система социологии в 2 т. М.: Наука, 1993, 447 с.
  30. Л.И. Психология организаторской деятельности школьников. М.: Просвещение, 1980. 212 с.
  31. И.А. Методика организационно-зависимого управления в новых социально-экономических условиях развития России. Методические указания. М.: Государственный Комитет по Высшему Образованию, 1996. 98 с.
  32. И.А. Разрушение «стеклянного потолка» в российской реальности. Сборник научно-методических материалов, № 5. Иваново, 1995. С. 83 -87.
  33. И.А. Гендерно-ориентированный менеджмент в России: новые знания новые возможности. Материалы конференции «Профессионализм, образование, нравственность и будущее России». Москва, 1997. С. 12 — 17.
  34. И.А. Женский менеджмент и женское лидерство в России. Материалы конференции «Женщина в экстремальных условиях». Москва, 1997. С. 5 -9.
  35. И. А.Урмина. Обзор теорий лидерства // Издание РПБ «Информкультура», 2001, выпуск 5. 48 с.
  36. .Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты. М.: Наука. 134 с.
  37. Н.В. Политическая харизма как категория социологии: теоретический анализ. Дис. канд. социол. наук. Москва, 2003.
  38. О. А. Опыт и традиции женского движения в России (1860 1917). Иваново, 1994. 135 с.
  39. Л. Т. Женщины и общество (Декларация и реальность). М.: Политиздат, 1990. 176 с.
  40. В.В., Попова Е. П. Современные концепции структурных изменений в организациях // Социол. исслед. М., 1996. № 1. С.98 107.
  41. Е.Б. Личность и политика. Критический опыт современных западных концепций политической социализации. М.: Мысль, 1988. 203 с.
  42. Adler N.J., Izraeli D.N., Sharpe М.Е. Women in management worldwide // Inc., 1989
  43. Alimo-Metcalfe B. Women in management: Organizational socialization and assessment practices that prevent career advancement // International Journal of Selection and Assessement, 1993, 1
  44. Anthony P.D. The ideology of work // London: Tavistok Publications, 1977
  45. Argyris C. The incompleteness of the social psychological theory // American Psychologist, 1969, 24
  46. Argyris C. Overcoming organizational defenses // Boston, Massachusetts: Allyn& Bacon, 1990
  47. Ashby W.R. Design for a brain // London, Methuen, 1970
  48. Astin H.S., Leland C. Women of influence, women of vision. A cross-generational study of leaders and social change // Jossey-Bass, 1991
  49. Baron R.A., Greenberg J. Behaviour in Organizations // Allyn & Bacon, 1990
  50. Bass B.M., Avolio B.J. Developing transformational leadership: 1992 and beyond // Journal of European Training, 1990
  51. Bass B.M., Avolio B.J. Shatter the glass seiling: Women may make better managers // Center for Leadership Studies Report, 1992, 1,1−9
  52. Becker E. The denial of death // New York: Free Press, 1973
  53. Bell E.L., S.M.Nkomo. Re-Visioning Women Manager’s Lives // Contemporary Voices, 1993
  54. Bennis W.G. Why leaders can’t lead: The unconscious conspiracy continues //Jossey-bass, 1989
  55. Bennis W.G., Nanus B. Leaders: the Strategies for Taking Charge // Harper & Row, 1985
  56. Bion W.R. Experiences in groups // New York, Basic Books, 1961
  57. Brenner O.C., Tomkiewicz J., Schein V.E. The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics revisited // Academy of Management Journal, 1989, 32
  58. Bronowski J. New concepts in the evolution of complexity // Synthese, 1970,21
  59. Bryman A. Charisma and Leadership in Organizations // London: Sage, 1992.
  60. Bunch C., Fisher B. What future for leadership // Qest, Spring, 1976, 2
  61. Burrell G., Morgan G. Sociological paradigms and organizational analysis // Portsmouth, New Hampshire, Heinemann, 1979
  62. Calder B. An attribution theory of leadership // In Staw B. and Salanck B. New directions in organizational behaviour. Chicago: St. Clair, 1977
  63. Campbell J.P. The cutting edge of leadership: An overview // In Hunt J.C. and Larson L. Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977
  64. Cann A., Siegfried W. Gender stereotypes and dimensions of effective leader behavior // 1990, Sex Roles, Vol.23
  65. Cantor D.W., Bernay T. Women in power. The secrets of leadership // Houghton Mifflin, 1992
  66. Conger J.A. The Charismatic leader: Beyond the Mistique of Exeptional Leadership//Jossey-Bass, 1989
  67. Conger J.A. The dark side of leadership // Organizational Dynamics, 1990, Autumn
  68. Conger J.A., Kanungo R. Toward a behaviorial theory of charismaticleadership in organizational settings // Academy of Management Review, 1987, 12
  69. Culler J. On deconstruction: Theory and criticism after structuralism // Itacha: Cornell University Press, 1982
  70. Ed. Denmark F.L., Paludi M. Psychology of Women //Greenwood Press, 1993
  71. Denmark F.L. Women, Leadership, and Empowerment // Psychology of Women Quarterly, 1993, 17
  72. Dobbins, G.H., Russell J.M. The biasing effects of subordinate likeableness on leaders' responses to poor performers: A laboratory and field study // Personnel Psychology, 1986, 39 (4)
  73. Dobbins, G.H., Russell J.M. Self-serving biases in leadership: A laboratory experiment // Journal of management, 1986, 12 (4)
  74. Eagly A.H., Johnson B.T. Gender and leadership style: A meta-analysis // Psychological Bulletin, 1990, 108(2)
  75. Eagly A.H., Karau S., Makhijani M. Gender and the effectiveness of leaders: a Meta-Analisis // Psychological Bulletin, Vol.117, 1995
  76. Earley P.C. Intercultural training for managers: A comparison of documentary and interpersonal methods // Academy of Management Journal, 1987, 30
  77. Fiedler F.E. A Theory of Leadership // Mcgraw-Hill, 1967
  78. Field R.H.G., House R.J. A test of the Vroom-Yetton model using manager and subordinate reports //Journal of Applied Psychology, 1990, 75
  79. French J.R.P., Raven B. The bases of power. In Cartwright D. Studies in Social Power // University of Mochigan, Institute for social research, 1959
  80. Freud Z. Group psychology The awareness of the ego // New York, Bantam, 1960
  81. Fromm E. Escape from freedom // New York: Rinchart & Co, 1941
  82. Fromm E. The sane society 11 New York, Fawcett Premier Books, 1955
  83. Fuchs Epstein C. Ways men and women lead // Harvard Business Review, 1991,69(1)
  84. Gemmill G. The mythology of the leader role in small groups // Small Group Behaviour, 1986, 17 (1)
  85. Gemmill G., Oakley J. Leadership: An Alienating Social Myth? // Human Relations, 1992, 2
  86. Gilligan C. In a different voice // Harvard University Press, 1982
  87. G rant J. W omen i n m anagement: W hat t hey c an o ffer too rganizations / / Organizational Dynamics, 1988, Winter
  88. Green S.G., Liden R.C. Contexual and attributional influences on control decisions // Journal of Applied Psychology, 1980,65
  89. Greene C.N., Podsakoff P.M. Effects of withdrawal of a performance-contingent reward on supervisory influence and power // Academy of Management Journal, 1981, 24
  90. Handy C. Understanding Organizations // Penguin, 1993
  91. Heider F. The Psychology of Interpersonal Relations // John Wiley & Sons, 1958
  92. Helgesen S. The female advantage // Doubleday Currency, 1995
  93. Hellriegel D., Slocum J.W. Organizational Behaviour // West Publishing Co, 1992
  94. Hersey P, Blanchard K.H. Management of Organizational Behaviour // Prentice-Hall, 1988
  95. Herzberg F. Work and the Nature of Man // World Publishing, 1966
  96. Hirshhorn L. The workplace within: The psychodynamics of organizational life // Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1988
  97. Hofstede G. Cultural constrains in management theories // Academy of Management Executive, 1993, Vol.7, No. l
  98. Hofstede G. Cultures and organizations // Harpers Collins Publishers, 1994
  99. House R.J. A 1976 theory of charismatic leadership 11 Southern Illinois University Press, 1977
  100. House R.J., Spangler W.D., Woycke J. Personality and charisma in the U.S. presidency: A psychological theory of leadership effectiveness // Administrative Science Quarterly, 1991, 36
  101. Howell J.P., Bowen D.E., Dorfman P.W., Kerr S., Podsakoff P.M. Substitutes for leadership: Effective alternatives to ineffective leadership // Organizational Dynamics, 1990, Summer
  102. Hultkrantz A. Native religions of North America: The power of visions and fertility // San Francisco: Harper & Row, 1987
  103. Jacques E. Social systems as a defense against persecutory and depressive anxiety // In Klein M., Heiman P., Mohey-Kyrle R. New directions in psychoanalysis. London: Tavistock, 1955
  104. Indvik J. path-goal theory of leadership: a meta-analysis // Academy of Management Conference Papers, Chicago, 1986
  105. Jayson S., Williams K. Women in management accounting: Moving up-slowly // Management Accounting, 1986, 67
  106. Jones E.E., Nisbett R.E. The Actor and the Observer: Divergent perceptions of the Causes of Behaviour // General Learning Press, 1971
  107. Kanter R.M. Men and women of the corporation // Basic Books, 1977
  108. Kanter R.M. Power failure in management circuits // Harvard Business Review, 1979, 57 (4)
  109. Katerberg R., Horn P.W. Effects of within-group and between-group variation in leadership. Journal of Applied Psychology, 1981, 66, 218−223
  110. Kelley H.H. Attribution theory in social psychology // University of Nebraska Press, 1967, Vol.15
  111. Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for leadership: Their meaning and measurement // Organizational Behaviour and Human Performance, 1978, 22
  112. Kets de Vries M.F.R. The organizational fool: Balancing a leader’s hubris // Human Relations, 1990, 43 (8)
  113. Kirpatrick S.A., Locke E.A. Leadership: do traits matter? // The Executive, 1991, 5(2)
  114. Kirton M.J. Adaptors and innovators: why new initiatives get blocked // Long Range Planning, 1984, 17 (1), 137−143
  115. Kotter J.P. A force for change: hoq leadership differs from management // Free Press, 1990
  116. Laing R.D. The politics of experience // Baltimore, Maryland: Ballantine Books, 1967
  117. Larkin G.A. Woman to woman // Prentice Hall, 1993
  118. Lawler E.E. Pay and Organization Development // Addison-Wesley, 1981
  119. Lawler E.E. High-involvement management: Strategies for improved organizational performance // San-Francisco: Jossey-Bass, 1986
  120. O’Leary V.E. Some attitudinal barriers to occupational aspirations in women // Psychological Bulletin, 1974, 81
  121. Loden M. Feminine Leadership or How to Succeed in Business Without Being one the Boys // New York, Times Books, 1985
  122. Lord R.G., DeVader C.L., Alliger G.M. A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures // Journal of Applied Psychology, 1986, 71, 402−410
  123. Manz C., Sims H. Self-management as a substitute for leadership: A social learning perspective //academy of Management Review, 1980, 5
  124. Marx K. Grundisse: Foundations of the critique of political economy // New York, Vintage, 1973
  125. Maslow A. The further reaches of human nature // New York, Viking Press, 1971
  126. Maslow A.H. Motivation and Personality // Harper & Brothers, 1954
  127. McClelland D.C. The two faces of power // Organizational psychology (2nd edition), Prentice-Hall, 1971
  128. McClelland D.C. Human Motivation // Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985
  129. Meindl J.R. Reinventing leadership: A radical, social psychological approach. In Murnigham K.(ed.) Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Reseach // Prentice-Hall, 1992
  130. Meindl J.R., Ehrlich S.B. The romance of leadership and the evaluation of organizational performance // Academy of Management Journal, 1987, 30(1)
  131. Milgram S. Obedience to authority // New York: Harper & Row, 1974
  132. Mills C.W. The power elite // Oxford, England: Oxford University Press, 1956
  133. Michels R. Political Parties: A sociological study of oligarchical tendencies of modern democracy // London: Jarrold & Sons, 1915
  134. Mitchell T.R., Wood R.E. An empirical test of an attributional model of leader’s responses to poor performance // Academy of Management, 1979
  135. Mitchell T.R., Wood R.E. Supervisors' responses to subordinate poor performance: A test of an attributional model // Organizational Behaviour and Human Performance, 1980, 25
  136. Morgan G. Images of organizations //Sage: Beverly Hills, California, 1986
  137. Morrison A.M., White R.P., Van Velsor E. Breaking the Glass Ceiling // Addison-Wesley, 1987
  138. Morrison A.M., White R.P., Van Velsor E. The glass house dilemma: Why women executives dare not fail // Working Women, 1986, October
  139. Muczik J.P., Reimann B.C. The case for directive leadership // Academy of Management Review, 12, 637 647
  140. Muktananada S. The perfect relationship // Geneshpuri, India: Gurudeu SiddhaPeeth, 1980
  141. Newman W.H., Kirby Warren E., McGill A.R. The Process of Management // Prentice-Hall, 1987
  142. Neumann J.E. Why people don’t participate in organizational change // In Woodman R.W. and Pasmore W.A. Research in organizational change and development. Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1989
  143. Newell S. The Healthy Organization // Routledge, 1995, in press
  144. Nieva V., Gutek B. Women and work // Praeger, 1981
  145. Nisbett R.E., Ross L. Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgement // Prentice-Hall, 1985
  146. Parker I., Shotter J. Deconstructing social psychology // Routledge, 1990
  147. Pedigo J., Singer B. Group process development: A psychoanalytic view // Small Groupe Behaviour, 1982, 13
  148. Peters T., Austin N. A passion for excelence: The leadership difference // New York: Random House, 1985
  149. Pfeffer J. The ambiguity of leadership // Academy of Management Review, January, 1977
  150. Powell G.N. Women and men in management // Sage, 1988
  151. Powell G.N., Butterfield D.A. The «good manager»: Masculine or androgynous? // Academy of Management Journal, 1979, 22
  152. Powell G.N., Butterfield D.A. If «good manager» are masculine, what are «bad manager»? // Sex Roles, 1984, 10
  153. Powell G.N., Butterfield D.A. The «good manager»: Did androgyny fare better in the 1980's // Group and Organizational Studies, 1989, 14
  154. Riesman D. The lonely crowd: A study of the changing American character // New Haven, Connecticut: Yale University Press, 1961
  155. Rich A. Of woman born // New York: W.W. Norton & Co, 1976
  156. Rosener J.B. Ways women lead // Harvard Business Review, 1990, 68 (6)
  157. Ross L. The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortion in the attribution process. In Berkowitz L. Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 10//Academic Press, 1977
  158. Roth L. Managing the Technical Professional Workforce // Career Center Publications, Columbia University, 1984
  159. Sadler P. Managing Talent: Making the Best of the Best // London: Century Business, 1993
  160. Shackleton V. Business Leadership // Routledge, 1995
  161. Shein V.E. The relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers // Journal of Applied Psychology, 1975, 60
  162. Shein V.E. The relationships b etween s ex role stereotypes and requisite management characteristics // Journal of Applied Psychology, 1973, 57
  163. Shamir B. Meaning, self and motivation in organizations // Organizational Studies, 1991, 12, 405−424
  164. Shamir B., House R.J., Arthur M.B. The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory // Organizational Science, 1993, 4, 1−17
  165. Sheridan J.E., Vredenburg D, J., Abelson M.A. Contextual model of leadership influence in hospital units // Academy of Management Journal, 1984, 27(1)
  166. Schriesheim C.A., Murphy C.J. Relationship between leader behaviour and subordinate satisfaction and performance: a test of some situational moderators. Journal of Applied Psychology, 1976, 61, 634−641
  167. Skitka L., Maslach C. Gender as schematic category: a role construct approach // Social Behavior and Personality, Vol.26, 1996
  168. Smircich L., Morgan G. Leadership: The management of meaning II Journal of Applied Behavioral Science, 1982, 18 (3)
  169. Smith C., Gemmill G. Change in the small group: A dissipative Structure perspective // Human Relations, 1991, 44
  170. Spence J.T., Helmreich R.L. Masculinity and femininity: Their psychological dimensions, correlates, and antecendents // Austin: University of Texas Press, 1978
  171. Steiner C. Readings in radical psychiatry // New york, Grove Press, 1975
  172. Stewart A.M. Empowering people // London: Pitman Publishing, 1994
  173. Tannenbaum R., Schmidt W.H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review, 1958, 36 (2), 95−101
  174. Tichy N.M. An interview with Max Pages // Journal of Applied Behavioral Science, 1974, 10(1)
  175. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader // New York: Wiley, 1987
  176. Trice H.M., Beyer J.M. Cultural leadership in organizations // Organizational Science, 1991, 2.
  177. Trompenaars F. Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business // Nicholas Brealey Publishing, London, 1993
  178. Ulman R., Abse D. The group psychology of mass madness: Jonestown // Political Psychology, 1983, 4 (4)
  179. Vecchio R.P. Organizational Behaviour (2nd edition) ?/ The Dryden Press, Saunders College Publishers, 1991
  180. Vroom V.H., Yetton P.W. Leadership and decision making // Pittsburg, Pa.: University of Pittsburg Press, 1973
  181. Wasielewski P. The emotional basis of charisma // Symbolic Interaction, 1985,8 (2)
  182. Weber M. Economy and society: An outline of interpretive sociology // New York: The Bedminister Press, 1968
  183. Weick K.E. Organizational design: Organizations as self-designing systems // Organizational Dynamics, 1977, 6
  184. Wheelis A. How people change // New York: Harper & Row, 1975
  185. Whyte W. The organization man // New York: Simon & Schuster, 1956
  186. Williams J.E., Best D.L. Measuring sex stereotypes: A thirty nation study // Sage, 1982
  187. Williams M.L., Podsakoff P.M., Lodor W.S., Huber V.L., Howell J.P., Dorfman P.W. A preliminary analyses of the construct validity of Kerr & Jermier’s substitutes for lesdership scales // Journal of Occupationals Psychology, 1988, 61
  188. Willner. A .R. The Spellbinders: Charismatic political leadership // New Haven: Yale University Press, 1984
  189. Winnicott D.W. Through paediatrics to psychoanalysis // London, Hogarth, 1987
  190. Yukl G.A. Leadership in organizations (2rd edition) // Academic Press, 1989
  191. Yukl G.A. Leadership in organizations (3rd edition) // Prentice-Hall, 1994
  192. Yukl G.A., Falbe C.M. Importance of different power sources in downward and lateral relations // Journal of Applied Psychology, 1990, 76
  193. Zaleznik A. The leadership gap // Academy of Management Executive, 1990,4(1)
Заполнить форму текущей работой

Сессия? Спокойно!