Содержание
- Введение
- 1. Место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации
- 1. 1. Сущность бюджетирования и управления им на предприятии
- 1. 2. Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях
- 2. Организация бюджетирования на предприятии ЗАО «ХимПром»
- 2. 1. Организация процесса бюджетирования на предприятии
- 2. 2. Анализ исполнения бюджета ЗАО «ХимПром»
- 2. 3. Совершенствование системы бюджетирования и контроля на предприятии
- Заключение
- Список использованных источников
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Уже существуют компании, успешно осваивающие зарубежные средства эффективного менеджмента. И, кроме того, в стране непрерывно растет число желающих «опробовать» данные методы в условиях своих предприятий. Примером подобной этого является внедрение бюджетирования.
Компания, стремящаяся к победам на рынке, должна иметь план стратегического развития. В этом плане отражается желаемое состояние ее бизнеса (т.е. то, каким он должен стать через определенный отрезок времени), после чего компания определяет маршрут достижения намеченных целей. Поскольку реальная жизнь обязательно вносит свои коррективы, то на пути к этим целям могут возникать отклонения от заданной траектории. Поэтому при каждом таком отклонении нужно продумывать и просчитывать различные схемы движения уже исходя из сложившейся ситуации. Для этих расчетов используют инструмент, который и называется бюджетированием.
Актуальность изучения темы проявляется в том, что в бюджете цели компании преобразуются из абстрактного идеала в конкретные показатели, которые, собственно, и должны быть достигнуты. Как было только что сказано, значения показателей измеряются в количественном и денежном выражении. В роли таких показателей могут выступать объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т. д.
Механизм бюджетирования устроен как классический управленческий цикл и включает в себя такие этапы, как определение целей, планирование, исполнение планов, контроль исполнения, анализ отклонения фактических данных от плановых показателей, выработка управленческого воздействия и коррекция планов. В рамках бюджетирования происходит «увязка» хозяйственных операций, направлений работы компании, деятельности различных подразделений — причем как на уровне планов, так и на уровне их выполнения. В итоге руководители могут увидеть, что повлияло на результаты работы компании и как обойти возможные «подводные камни» в будущем.
Целью данной работы является изучение места и роли бюджетирования в системе управления финансами организации.
Исходя из поставленной цели, сформулированы основные задачи работы: раскрыть место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации;
отобразить организацию бюджетирования на предприятии ЗАО «ХимПром»;
рассмотреть совершенствование системы бюджетирования на предприятии.
Предметом исследования является бюджетирование.
Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «ХимПром».
Методологической и теоретической основой служат труды отечественных и зарубежных авторов. Информационной базой исследования явились материалы, опубликованные в научной литературе и пеиодической печати.
Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованных источников.
1. Место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации
1.1. Сущность бюджетирования и управления им на предприятии
Бюджетирование — это процесс планирование будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.
Целью бюджетирования являются:
осуществление периодичного планирования;
обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
исполнение требований законов и договоров [15, c. 45].
По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т. д. [3, c. 67].
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение и юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.
Обоснованный бизнес-план обязательно отражает видение возможных рисков. Принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела профилактика рисков и разрабтка программы страхования [11, c. 32].
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных — с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах). Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года — помесячно, для второго — поквартально, для третьего в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т. п.
Доктор экономических наук, профессор Бланк И. А. определяет бюджет как «…оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности» [6, c. 23].
Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов — это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты [17, c. 121].
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. С точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и «выбытия» денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия [4, c. 32].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет: аналитическая функция — переосмысление бизнес-идеи, коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операционных альтернатив; функция финансового планирования — вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее; функция финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем; функция финансового контроля — позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет слабые и сильные стороны; мотивационная функция — осмысленное принятие план, ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и перевыполнение; координационная функция — координация функциональных блоков оперативного планирования; коммуникационная функция — согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет — финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т. е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля. Таким образом, бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля. Планирование — это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения. Контроль — это действие, которое
1.2. Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях.
Актуальнось проблемы постановки системы бюджетирования российских предприятий определяется следующими основными факторами:
во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента [24, c. 117].
Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных ниц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикризисного управления, в сущности, до сих пор не осознана, прежде всего, предприятиями реального сектора нашей экономики [27, c. 53].
Сегодня в России большинство предприятий машиностроительного и инструментального профиля являются убыточными. Многие расчеты проводятся на базе бартера. В этих условиях вопросы финансового планирования теряют свое первоначальное значение как один из основнх инструментов текущего управления. Бюджетирование, по моему мнению, сегодня может иметь скорее воспитательное значение, чем практическое. Оно может помочь определить ориентиры, отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые результаты отдельных бизнес-единиц, а в дальнейшем оценить степень достижения поставленных финансово-экономических задач, выявить направления отклонений. Как первоочередная антикризисная мера бюджетирование вряд ли может фигурировать. Куда более важное значение имеет правильное позиционирование, на рынке исходя из потенциала конкретного предприятия.
Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и др. И чисто российская специфика здесь ни при чем [21, c. 32].
Атрибуты чисто российской специфики (бартер, взаимозачеты), как показывает опыт нашей работы с рядом предприятий, в том числе и реального сектора), вполне можно учесть в финансовом планировании. Все дело в технологии бюджетирования, в его методическом обеспечении, особенно в тщательной проработке бюджетных форматов набора статей основных бюджетов (БДиР, БДДС и расчетного баланса). К сожалению, наших руководителей западные методики бюджетирования не устраивают (в основном по форме бюджетов), то это вовсе не значит, что надо что-то менять и, по сути. При разработке технологии бюджетирования не стоит ориентироваться на форму № 2 (отчет о финансовых результатах) или форму № 4 (отчет о движении денежных средств). Они для целей финансового планирования малопригодны. Их следует модернизировать, как с учетом специфики бизнеса компании, так и с учетом требований международных стандартов.
В начале нужно осознать важность технического задания. Прежде чем заниматься постановкой внутрифирменного бюджетирования, стоит определиться с технологией фиансового планирования: каким видам бюджетов отдать предпочтение. Если набор основных бюджетов является обязательным (если всерьез решать задачу постановки внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством предприятия или фирмы исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы. [7, c. 32].
Для предприятий, пытающихся самостоятельно построить систему внутрифирменного бюджетирования, характерны следующие проблемы:
отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию данной системы;
часто система бюджетирования, ограничивается разработкой разобщенных блоков или фрагментов подсистем (например, только финансового плана или бюджета движения денежных средств)1;
при построении системы бюджетирования отсутствует взаимосвязи.
между затратами и расходованием финансовых средств;
система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей;
не проработаны адекватные регламентирующие документы;
отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета [33, c. 54].
Не удивительно поэтому, что обычно клиент не предоставляет четкое техническое задание. Это, видимо, вызвано тем, что клиент не понимает, какие конкретно задачи могут быть решены при помощи данной системы, а также не представляет четко набор инструментов для их решения.
Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компаниях — это, прежде всего проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. Наши менеджеры, будучи погружены в решение многочисленных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы. Не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, выполнять которую призван сам консультант. И хорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с лиентом. А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана: какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие показатели стоит брать за целевые и т. п.
Проблемы с технологией бюджетирования могут аукнуться в дальнейшем. Так, важной методической проблемой является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство предприятия. Предстоит также определить способы их сведения. Решение этой проблемы в значительной мере может быть обеспечено тщательной разработкой бюджетных форматов [7, c. 43].
Для производственных структур серьезной методологической проблемой, является учет в финансовом планировании внутризаводского оборота, незавершенного производства, движения полуфабрикатов. Вот почему вопросы проработки методологии и технологии бюджетирования нужно решать сразу, это должно отражаться уже в техническом задании.
Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:
подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников) внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);
автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры) [11, c. 32].
Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.
