Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский государственный педагогический университет Факультет менеджмента, повышения квалификации и переподготовки кадров Кафедра теории и практики управления организацией Курсовая работа на тему:

Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации Исполнитель: Богачевский И.Н.

студент группы № 2, курса 3

заочного отделения

Руководитель: Синякова М. Г. к. п. н.

доцент, декан ФМПКиПК Екатеринбург 2008 г.

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Функции и характеристики эффективного управления организацией
• 1.1 Содержательная характеристика функции руководства
• 1.2 Характеристики эффективного управления
• 2. Принципы эффективного управления
• 2.1 Принципы системного руководства объектом
• 2.2 Эффективный руководитель
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В настоящее время в мире сложилась парадоксальная ситуация: хотя значимость эффективного управления для деятельности организации, в особенности для международного управления, ныне всеми признана, нападки на нее не только не прекратились, но даже усилились. Стремительное развитие бизнеса и ужесточение конкуренции ведет к серьезным изменениям в системе и методах управления компанией. Прежние эталоны эффективной компании, в частности американские автомобильные концерны, из лидеров переместились в аутсайдеры. Другие, например Toyota или Samsung, вышли на передовые рубежи профессионального управления.

Цель курсовой работы функциональный набор действий руководителя по созданию условий эффективной работы предприятия.

Задачей работы будет: основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя в деятельности организации.

В первой главе работы мы рассмотрим функции и характеристики эффективного управления организацией на примере функций руководства и характеристик эффективного управления.

Вторая глава посвящается принципам эффективного управления и руководителю как основному звену в организации.

Проблемам теории и практики эффективного управления компаниями всегда уделялось большое внимание. Управление организацией в контексте управления знаниями на макрои микроуровнях требует иного менеджмента, который мы бы назвали как креативный менеджмент, т. е. органически вплетающий все виды знаний в существующие рутины, способствующий генерированию новых знаний, их естественному восприятию лидером и последователями, руководителями всех уровней и персоналом.

1. Функции и характеристики эффективного управления организацией

1.1 Содержательная характеристика функции руководства

Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется еще одна функция — функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства — это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и в межфункциональном разрезе.

Руководство — центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений. Руководство трактуется как:

¦ персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;

¦ проявление лидерства в системе формальных отношений;

¦ тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношений руководства — отношения подчинения.

Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т. е. должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

¦ прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т. д.);

¦ опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Эффективность управления является одним из основных показателей совершенства управления, определяемым посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления.

Эффективность можно определить как сотрудничество людей в достижении результата, произведенная ценность которого превышает издержки производства, так что продукт может быть успешно реализован на рынке. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующих причин:

¦ имеется непосредственный и опосредованный результат, причем последний скрывает роль управления в его достижении;

¦ результат управления представляется не только в экономических показателях, но также социальных, психологических и других эффектах;

¦ затраты на управление не всегда могут быть четко выделены (управленческий учет не тождествен бухгалтерскому учету).

На практике эффективность управления определяется аналитическим и экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность труда, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры.

Регулярная и систематическая оценка эффективности управления самым положительным образом влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональный рост и личностное развитие.

Проблема оценки качества управления появилась сразу же, как только человек стал осознавать свои управленческие функции.

Когда оценивается управление или любой другой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который делает руководитель из доступных ему альтернативных действий для достижения цели. При этом сразу же возникают вопросы, ответы на которые дадут оценку действиям руководителя.

1. Каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план? Чьи ценности лежат в основе управленческого решения или программы администрации? Интересы, каких групп отстаивает руководство? В данном случае речь идет об ответственности и компетенции руководства.

2. Насколько эффективным в действительности будет этот план? Рациональна ли программа или план действий? При этом рациональной считается программа, в основе которой заложены реальные (действенные) данные, способствующие достижению поставленной цели.

Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если не уточняется, какие именно цели преследуются в этой деятельности и в какой мере предложенный план (программа) обеспечивает их достижение. Люди, столкнувшись с проблемой выбора, часто прибегают к некой упрощенной модели реальности. Выводы делаются только в пределах предвидимости и предсказуемости последствий (рис. 1).

Рис. 1. Последствия принимаемых управленческих решений

Различия между тремя видами последствий плана субъективны: они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого труда можно определить как отношение частных положительных результатов деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг (превышение желательных последствий над нежелательными), и допустимых затрат.

Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора.

Но экономический критерий не является достаточным для оценки качества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность — улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни. Важно, как лица, непосредственно осуществляющие производство материальных благ и услуг, реагируют на управленческие решения по поводу производственно-технической системы. Характер реакции весьма сильно влияет на результативность организации.

Другая сторона оценки качества управления — показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.

Таким образом, оценка эффективности управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления):

Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.

Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.

Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия.

В частности, один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления.

В то же время прибыль не может быть надежным ориентиром устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.

Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска.

Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля (табл. 10.2). Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями), системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т. п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.

Таблица 1

Показатели результативности функционирования организации

Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т. д. Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всесторонне рассмотрены в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться:

¦ по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

¦ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

¦ поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников;

¦ они четко отличают свои должностные функции;

¦ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

1.2 Характеристики эффективного управления

Американские исследователи Т. Питерея Р. Уотермен, проведя обследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японских корпораций, в начале 1980;х гг. сделали ряд практических выводов о том, каким должно быть эффективное управление, разработав известную схему 7 С компании «Маккинси» (рис.2).

Т. Питере и Р. Уотермен особо подчеркивали, что для успешных компаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем не только в смысле разработки новых, способных найти спрос товаров и услуг. Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают как производители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачи образцового руководителя.

Обозначение 7С связано с тем, что по-английски названия семи слагаемых успеха начинаются с буквы s: structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы), shared values (совместные, т. е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т. е. кадры).

Рис.2. Семь факторов успеха компании «Маккинси»

По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, можно совершенно четко выделить восемь черт эффективного управления, которыми, как показало их исследование, полностью или частично обладают образцовые американские и, кстати сказать, многие японские компании. В числе этих образцовых компаний были, например, «Макдональдс», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Боинг», «Шелл». Названия этих фирм и выпускаемая ими продукция в настоящее время очень хорошо известны в нашей стране, что подтверждает высокую эффективность управления и функционирования этих компаний.

Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний идут в следующем порядке.

1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует. В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: «Сделать это, решить то, поверить это». Такие компании экспериментируют первыми. Они стараются сохранить «быстроту ног» и противодействовать неповоротливости, которая неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. Для большинства благополучных и преуспевающих компаний Запада, Востока и Америки характерно наличие в них от десятка до сотен малых рабочих групп от 4 до 10 человек, которые заняты разработкой новой продукции или решением какой-либо проблемы. Различные организационные структуры (энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, «короли», проектные центры, ударные бригады, кружки повышения качества) имеют одну общую черту — эти группы не являются элементами формальной структурной системы компании. Истинная сила малой группы коренится в ее гибкости. Группы, состоящие из малого числа добровольцев, действующих ограниченное время и ставящих собственные цели, обычно оказываются намного эффективнее и продукта и нее, чем группы, сформированные по противоположным принципам, Чем больше таких групп, тем сильнее ориентация компании на действие.

2. Лицом к потребителю. Удовлетворенность потребителя — это важнейший показатель результативности функционирования компании, от которого зависят все показатели эффективности. Конечный результат любого производства — удовлетворение потребителя. Любое предприятие создается и функционирует ради потребителя. В противном случае компания себя изживет. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — всегда что-то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров, т. е. распространенный и часто используемый товар, выпускаемый многими производителями, ассоциируется у потребителя с одной торговой маркой. В эту борьбу за потребителя вовлекается весь коллектив. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике. Беззаветное служение потребителю лежит в основе концепции социально-этического маркетинга, это базовый принцип внешней политики компании, нацеленной на успех.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Эффективные компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, тех, кого называют «энтузиастами». Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. В таких условиях каждый сотрудник имеет право на ошибку, но общее число этих ошибок остается приемлемым для компании.

4. Производительность — от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. В качестве основных принципов корпоративной философии выступают, например, следующие: «наше уважение к индивиду», «отношение к каждому рабочему, как к источнику идей, а не просто как к паре рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Преуспевающие компании своей жизнеспособности обязаны не организационной форме или административному умению, а силе убеждения и привлекательности этих убеждений для работников компаний. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходит в своей политике и деятельности. Глубокая преданность этим убеждениям является самым важным фактором успеха организации. Иначе говоря, основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения или соблюдение сроков. Все это есть средство реализации системы ценностей и убеждений. Конкретное содержание убеждений может быть различным у разных компаний, однако спектр этих убеждений весьма ограничен, например: вера в превосходство своей компании, вера в значимость человека как личности, вера в значимость неформального общения сотрудников компании и т. д. Основные черты системы ценностей следующие: качественная, а не количественная форма выражения; формирование системы ценностей и наполнение ее реальной жизнью — это самое главное, что должен делать руководитель и его команда, но создается система ценностей для того, чтобы воодушевить сотрудников, занимающих низшие должности в корпорации. Прививание системы ценностей — каторжная работа для руководителя, которая требует постоянной связи с жизнью.

6. Верность своему делу. Компания должна заниматься тем делом, которое она знает лучше всего. Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают. Различные преобразования в корпорации, направленные на расширение сфер деятельности, в той или иной мере вызваны диверсификацией производства. Но при этом, если диверсификация отрицает основные ценности корпорации, то она неизбежно приводит к ухудшению ее функционирования. Можно сказать, что если некоторая степень диверсификации является основой устойчивости компании, благодаря повышению ее адаптивности, то «неразборчивая» диверсификация не оправдывает себя.

7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, участвовавшие в исследованиях Т. Питерса и Р. Уотермена), формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Например, эффективная компания с оборотом в многие миллиарды долларов, как указывали авторы, может управляться из штаб-квартиры численностью менее 100 человек.

8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. Они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции. С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногочисленных коренных ценностей, которым они привержены.

Необходимо отметить, что не все восемь признаков присутствуют одновременно или в одинаковой степени в деятельности преуспевающих компаний, однако их преобладание является непременной чертой эффективного управления этих компаний.

2. Принципы эффективного управления

2.1 Принципы системного руководства объектом

Что значит руководить?

Это значит создать такую структуру руководства объектом, чтобы принимаемыми решениями, отданными приказами и распоряжениями обеспечить эффективные действия функциональных служб или помощников руководителя по функциональным направлениям по подготовке, организации и обеспечении процесс достижения цели объекта.

Руководство — это функция руководителя, а управление — функция начальника службы управления или ответственного лица за управление. Руководитель в управление объектом должен вмешиваться только в крайнем случае, когда у начальника службы управления недостаточно собственных сил и средств вернуть процесс достижения цели объекта в рамки заданных параметров, т. е. тогда, когда часть функции управления переходит в аспект руководства. В нормальной ситуации руководитель объекта начальнику службы управления должен оказывать помощь только в нормальном обеспечении деятельности службы за счет поддержания ее качественного состояния на высоком уровне.

Что значит «обеспечить объект информацией»?

Это значит собрать информацию, проанализировать ее, важную для достижения цели объекта обработать и документально оформить, сделать выводы и предложения по ее использованию. Не представляющую важность на данный момент тоже обработать документально (рассортировать по направлениям) и сохранить с целью использования в перспективе. К добытой, но не используемой информации следует относиться бережливо, т.к. ее получение связано с определенными затратами. Полученную информацию тоже надо хранить бережливым образом, к ней возможно придется обратиться, коль скоро она попала в поле зрения. Надо всегда помнить, что большего эффекта в деятельности объекта добивается тот, кто лучше владеет информацией.

Что значит «планировать»?

Это значит на основе полученной информации скоординировать усилия всех задействованных подразделений и лиц по выполняемым мероприятиям в процесс достижения цели объекта, по их перечню, местам, объемам, срокам и исполнителям. Чем четче разработан план, тем точнее будут работать последующие службы при разработке модели действий, тем четче будет проходить процесс достижения цели объекта.

Что значит «подобрать технологию»?

Это значит разработать новые, приобрести готовые или усовершенствовать существующие методы и средства эффективного выполнения планов, соответствующих финансовым и материальным возможностям объекта, обеспечивающих высокое качество выполнения с минимизированными сроками в реально сложившихся обстоятельствах.

Что значит «подобрать персонал»?

Это значит принять на работу требуемых специалистов, переподготовить или доподготовить уже имеющихся, чтобы они по своей квалификации были способны эффективно, качественно, в полном объеме и в установленные сроки выполнить планы достижения целей объекта.

Что значит «организовать»?

Это значит расставить все необходимое и обеспечить всем все, что потребуется для достижения целей объекта и таким образом, чтобы подобранный персонал по своей квалификации смог эффективно достигать целей объекта (выполнить планы).

Что значит «управлять»?

Это значит заранее принимаемыми мерами, силами и средствами не допустить отклонений, сбоев и неполадок в процесс достижения цели объекта, а если они все же возникли, то заранее подготовленными мерами, силами и средствами устранение их последствий.

Что значит руководить объектом?

Вспомним, в чем отличие между понятиями «руководить» и «управлять». Руководить — более емкое понятие, чем управлять. Руководить — это действия на этапе планомерной подготовки к процессу достижения цели объекта (в исключительных случаях и управление, как оказание помощи службе управления), а управлять — это оперативные действия службы управления по устранению последствий случившихся сбоев и отклонений. Для эффективного руководства с позиций системы главных функций надо:

А. Знать:

1. Суть теории системы главных функций руководства объектом и практику ее применения, как инструмента руководства.

2. Структуру руководства своим объектом и его место в вышестоящей структуре.

3. Основные и сопутствующие цели, стоящие перед объектом.

4. Какое рабочее место на данный момент является критическим; какая функция в нем самая слабая и именно в чем?

5. На каком рабочем месте самая высокая диспропорция и почему?

6. На каком рабочем месте самое худшее информационное обеспечение или хуже, чем у всех, используется информация и почему?

7. На каком рабочем месте хуже всех планируется работа и реализуются планы работ? В чем ошибки?

8. На каком рабочем месте самая отсталая технология либо работник хуже всех выполняет технологические требования? В чем это заключается?

9. На каком рабочем месте наислабейший работник? В чем его недостатки?

10. Какое рабочем месте хуже всех организовано и подготовлено для данной работы? В чем заключается низкая подготовленность?

11. Какое из рабочих мест самое неподготовленное к предотвращению сбоев и неполадок в работе, а также к ликвидации последствий? В чем состоит эта неподготовленность?

Б. Уметь:

1. Инициировать мотивированные цели или уяснять поставленные цели вышестоящим руководителем и организовывать их достижение (выполнение).

2. Создавать модели достижения целей и действовать по ним.

3. Контролировать качественное состояние своего рабочем месте и рабочем месте своих непосредственных подчиненных.

4. Получать полные данные обо всех рабочих местах более низких уровней исключительно и только для анализа качественного состояния рабочего места подразделений при принятии решения.

5. Создавать структуры руководства объектом в соответствии с системой главных функций.

6. Применять инструментальные и математические методы принятия решения и выбора доминирующего направления действий его реализации.

7. Внедрять и пользоваться автоматизированными системами руководства объектом.

8. Создавать независимую (даже от себя) службу экспертов или подготовить своего независимого эксперта по системам руководства.

9. Научиться руководить своими функциональными службами:

— информационной службой, которая обеспечивает полной информацией, необходимой для функционирования объекта;

— службой планирования, которая готовит всю регламентирующую деятельность объекта документацию;

— технологической службой, которая выбирает наиболее эффективные методы и средства реализации, целей объекта (реализации планов);

— службой персонала, которая обеспечивает объект специалистами соответствующей квалификации;

— организационной службой, которая готовит и обеспечивает процесс достижения цели объекта;

— службой управления в объекте, которая поддерживает функциональный процесс в рамках заданных параметров. Сейчас эти службы есть во всяком результативном объекте,

но в виде разрозненных, не объединенных в систему специалистов и подразделений.

Все эти службы должны иметь своих руководителей, которые руководят рабочими местами сотрудников своих коллективов и которые призваны обеспечить службы (а не объект):

— информационную службу информацией, относящейся к деятельности службы (а не объекта);

— службу планирования исходными плановыми, регламентирующими деятельность службы документами;

— технологическую службу методами, средствами, оснащением и оборудованием, необходимыми технологической службе;

— службу персонала укомплектованным персоналом службы;

— организационную службу упорядоченным персоналом службы, снабжением ее всем необходимым;

— службу управления защитой деятельности службы от случайностей.

10. Сосредотачивать свое внимание на эффективном достижении целей функциональными службами, а именно:

— достоверном и своевременном информационном обеспечении;

— своевременном и полном планировании, добиваясь его оптимизации;

— обеспечении выполнения требований технологии процесса и ее совершенствовании;

— подборе квалифицированного персонала и повышении его квалификации;

— полном обеспечении всех рабочих мест всем необходимым для их функционирования;

— предвидении и предотвращении на всех рабочих местах нарушений процессов достижения целей, т. е. недопущении возникновения нарушений. Нельзя даже мысленно допускать, чтобы нарушение произошло. Как только предполагается появление возможности возникновения нарушений — надо срочно действовать. Это не одно и тоже, что профилактика.

11. Начинать свой рабочий день с «разговора» с компьютером, в котором «рабочая модель всего объекта» и автоматизированная система руководства объектом с последними данными качественного состояния структуры руководства.

12. Следовать следующим принципам:

— совершенствовать рабочие места своих подчиненных, а они будут совершенствовать рабочие места своих подчиненных и т. д.;

— заботиться только о рабочих местах своих непосредственных подчиненных (если им будет оказываться непосредственная помощь, а они то же самое сделают на своем уровне — отличные результаты обеспечены);

— сфера руководства — это забота о рабочих местах начальников служб (непосредственных подчиненных).

Ожидаемыми результатами, их «продукцией» в интересах всего объекта будут: полное информационное обеспечение; качественное планирование; эффективные технологии; высококвалифицированный персонал; отличная организация работ; полное недопущение отклонений в процессе достижения цели объекта и готовность к ликвидации их последствий;

— не допускать даже косвенного вмешательства в руководство (отдачу распоряжений) подчиненным моих подчиненных;

— полученная компьютерная информация является указанием к действию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;

— всегда иметь информацию для принятия первоочередных и последующих решений;

— не размениваться на мелочи, на решение второстепенных задач;

13. Действовать по алгоритму:

— четко сформулировать цель;

— принять обоснованное решение, в том числе с применением математических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;

— выбрать главное направление действий по реализации принятого решения,

— системно руководить своим объектом

— постоянно заниматься анализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемые результаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «с уточнениями»).

2.2 Эффективный руководитель

Таблица 3

Характеристика черт руководителя

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

¦ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

¦ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;

¦ они четко отличают свои должностные функции;

¦ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

Роли руководителя

Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика ролей руководителя

Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

Как и на любом рабочем месте, у руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры и т. д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами и не вообще, а системно, не всеми рабочими местами объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсе не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.

Руководитель должен руководить, а не управлять.

Управление — это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствии уже случившихся отклонений и недостатков процесса достижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководство предполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапе подготовки к выполнению работ.

Руководить — это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутренних факторов:

1) руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

2) определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;

3) определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;

4) своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненным на основании анализа деятельности объекта;

5) следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них — критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;

6) анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;

7) постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

8) принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;

9) с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10) разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;

11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения их частных целей, как составляющих общую цель объекта;

12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Сильный руководитель всегда должен действовать в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как вид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.

Руководить — значит действовать на упреждение, т. е. обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной подготовки к его началу. Мало кто из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т. е. действуют «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений. Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральные издержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев, недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своему функциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий этой службы.

Начинающим руководителям и предпринимателям, а также рядовым исполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первых порах придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затем эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будет называться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучить себя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т. е. бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.

Напоминаем, что на любом объекте имеются две сферы деятельности: сфера руководства (сфера причин) — это сфера деятельности руководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения, и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сфера деятельности подразделений и исполнителей, непосредственно занятых в процессах достижения целей объекта, что является предметом изучения многих других наук и дисциплин.

В сфере руководства, в свою очередь, имеется стратегическое и оперативное руководство. Стратегическое определяет стратегию поведения на дальнюю перспективу, обеспечивающую будущую жизнеспособность объекта независимо от складывающейся обстановки и воздействия возмущающих факторов, — это прерогатива руководителя. Оперативное — на основе принятой стратегии и в соответствии с ней принятой концепцией решение задач и проблем для достижения оперативных целей в рамках программы решения стратегических задач — это поле деятельности службы планирования и одна из целей ее функционирования.