S.D.T. Praha s.r.o. в месяц составят 65 тыс. крон за год составит 780 тыс. крон.
Баланс активов и пассивов бизнес-плана V.S.D.T. Praha s.r.o. приведен в таблице 28.
Таблица 28 — Баланс активов и пассивов V.S.D.T. Praha s.r.o., коны.
Показатель 1. кв. 2016 год 2. кв. 2016 год 3. кв.
2016 год 4. кв. 2016 год 2016 год Денные средства 1999,98 1 999,98 1 999,98 339 071,91 2 040 671,91 Суммарные текущие активы 1999,98 1 999,98 1 999,98 339 071,91 2 040 671,91 СУММАРНЫЕ АКТИВЫ 1999,98 1 999,98 1 999,98 339 071,91 2 040 671,91 Краткосрочные займы 898 087.
21 502 898.
61 88 328,07 — - Суммарные краткосрочные обязательства 898 087.
21 502 898.
61 88 328,07 — - Нераспределенная прибыль -896 087,22 -500 898,63 -86 328,09 339 071,91 2 040 671,91 Суммарный собственный капитал -896 087,22 -500 898,63 -86 328,09 339 071,91 2 040 671,91 СУММАРНЫЕ ПАССИВЫ 1999,98 1 999,98 1 999,98 339 071,91 2 040 671,91.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках V.S.D.T. Praha s.r.o. приведен в таблице 29.
Таблица 29 — Прогнозный отчет о прибылях и убытках V.S.D.T. Praha s.r.o., кроны.
Строка 1 кв. 2016 г. 2кв 2016 г. 3кв. 2016 г. 4кв. 2016 г. 2016 год Валовый объем продаж 1 134 000,00 1 701 000,00 1 701 000,00 1 701 000,00 6 804 000,00 Чистый объем продаж 1 134 000,00 1 701 000,00 1 701 000,00 1 701 000,00 6 804 000,00 Материалы и комплектующие 680 400,00 1 020 600,00 1 020 600,00 1 020 600,00 4 082 400,00 Суммарные прямые издержки 680 400,00 1 020 600.
00 1 020 600,00 1 020 600.
00 4 082 400,00 Валовая прибыль.
453 600.
00 680 400,00 680 400.
00 680 400,00 2 721 600,00 Производственные издержки 60 000,00 60 000,00 60 000,00 60 000.
00 240 000,00 Зарплата производственного персонала 143 000,00 195 000,00 195 000,00 195 000,00 780 000,00 Суммарные постоянные издержки 203 000,00 255 000,00 255 000,00 255 000,00 1 020 000,00 Проценты по кредитам 48 687.
22 30 211,41 10 829,46 Суммарные непроизводственные издержки 48 687.
22 30 211,41 10 829,46 Другие издержки 1 098 000,00 Прибыль до выплаты налога -896 087,22 395 188,59.
414 570,54 425 400,00 1 701 600,00 Налогооблагаемая прибыль 339 071,91 1 701 600,00 Чистая прибыль -896 087,22 395 188,59 414 670,54 425 400,00 1 701 600,00.
Как видно из таблицы 29 стратегия V.S.D.T. Praha s.r.o. начнет приносить прибыли уже во 2 кв. 2016 г. при этом чистая прибыль составит 395 188,59 крон, в конце 2016 г. чистая прибыль достигнет уровня в 1 701 600,00 крон.
На основе таблиц 28 и 29 составим прогноз денежных потоков бизнес — плана V.S.D.T. Praha s.r.o. Расчет кэш-фло представлен в таблице 30.
Таблица 30 — Кэш-фло стратегии V.S.D.T. Praha s.r.o.
Показатель 1кв. 2016 г. 2кв. 2016 г. 3кв. 2016 г. 4кв. 2016 г. 2016 год.
Поступления от продаж 1 134 000.
00 1 701 000,00 1 701 000,00 1 701 000,00 6 804 000,00.
Затраты на материалы и комплектующие 680 400,00 1 020 600,00 1 020 600,00 1 020 600,00 4 082 400,00 Суммарные прямые издержки 680 400,00 1 020 600,00 1 020 600,00 1 020 600,00 4 082 400,00 Общие издержки 60 000,00 60 000,00 60 000,00 60 000,00 240 000,00 Затраты на персонал 110 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 600 000,00 Суммарные постоянные издержки 170 000,00 210 000,00 210 000,00 210 000,00 840 000,00 Налоги 33 000,00 45 000,00 45 000,00 45 000,00 180 000,00 Кэш-фло от операционной деятельности 250 600,00 425 400,00 425 400,00 425 400.
00 1 701 600.
00 Затраты на приобретение активов Другие издержки подготовительного периода 1 098 000,00 Кэш-фло от инвестиционной деятельности -1 098 000,00 Займы 1 151 27,77 Выплаты в погашение займов 253 140,56 395 188,60 414 570,54 88 328,07 Выплаты процентов по займам 48 687,22 30 211,41 10 829,46 Кэш-фло от финансовой деятельности 849 399,99 -425 400,01 -425 400.
00 -88 328,07 Баланс наличности на начало периода 1 999,99 1 999,98 1 999,98 339 071,91 Баланс наличности на конец периода 1 999,99 1 999,98 1 999,98 339 071,91 2 040 671,91.
Таким образом, старения V.S.D.T. Praha s.r.o. характеризуется балансом наличности на конец периода 2016 г. в 2 040 671,91 крон.
Главным генераторам денежных потоков по проекту являет операционная деятельность V.S.D.T. Praha s.r.o.: за 1 кв. — 250 600,00 руб., за 2 кв. — 425 400,00 руб., 3 кв. — 425 400,00 руб., 4 кв. — 425 400.
00 руб., за весь 2016 г. -1 701 600.
00 руб.
Отрицательные денежные потоки в проекте формируются таким статьям расходов как: затраты на технику, а так же оплата труда.
2.3 Оценка показателей эффективности и риска реализации бизнес-плана реализации стратегии развития.
При проведении расчетов эффективности стратегии V.S.D.T. Praha s.r.o. учтены следующие корректировки расчетов:
ставка дисконтирования стратеги V.S.D.T. Praha s.r.o. принята равной 11% в год, при шаге дисконтирования в месяц;
выплаты в рамках реализации стратеги V.S.D.T. Praha s.r.o. в текущем месяце могут быть пофинансироватны за счет поступлений того же месяца на уровне 85% от выплат;
валюта денежных потоков по инвестиционному проекту- кроны Чешской Республики;
ставка рефинансирования уменьшается в течение срока реализации инвестиционного проекта на один процент с шагом в один год, т. е.: 2016 год ставка — 11%, 2017 год ставка — 10%, 2018 год ставка — 9%;
в ходе расчета ставка рефинансирования равна уровню инфляции;
ставки налогов и сборов неизменны.
Коммерческая эффективность бизнес-плана V.S.D.T. Praha s.r.o. оценивается с помощью интегральных показателей, под которыми понимается показатель, относящийся ко всему периоду реализации проекта — 24 месяца.
Таблица 31 -Показатели эффективности по стратегии V.S.D.T. Praha s.r.o.
Показатель Значение Ставка дисконтирования, % 18 Период окупаемости РВ, мес. 10 Дисконтированный период окупаемости DРВ, мес 11 Средняя норма рентабельности ARR, % 138,9 Чистый приведенный доход, NPV 1 576 920 Индекс прибыльности PI 2,39 Внутренняя норма рентабельности IRR 236,9 Модифицированная внутренняя норма рентабельности MIRR 79,9 Рентабельность оборотных активов (RCA), % 134,96 Рентабельность инвестиций (ROI), % 134,96 Рентабельность собственного капитала (ROE), % 134,96 Уровень риска 13,8.
На рисунке 15 приведена оценка безубыточности стратегии V.S.D.T. Praha s.r.o. .
Рисунок 15 — Оценка безубыточности стратегии V.S.D.T. Praha s.r.o. в денежном выражении, тыс. крон.
Таким образом, бизнес-план развития V.S.D.T. Praha s.r.o. является эффективным с достаточно высоким запасом финансовой прочности.
Оценка чувствительности бизнес-плана развития V.S.D.T. Praha s.r.o. по чистому приведенному доходу, наиболее негативное влияние на устойчивость проекта имеют такие параметры:
цена сбыта (в случае уменьшения);
объем сбыта (в случае уменьшения);
уровень инфляции (в случае увеличения).
Рисунок 16 — Параметры чувствительности бизнес-план развития V.S.D.T. Praha s.r.o. по NPV (в руб.).
Таким образом, бизнес-план развития V.S.D.T. Praha s.r.o. можно охарактеризовать как финансово устойчивый и рентабельный, и рекомендовать в реализации.
Заключение
.
Основными итогам проведенного исследования являются следующие:
В рамках теоретического раздела исследования были получены следующие основные результаты:
Наиболее полной можно считать следующую трактовку понятия «стратегия предприятия»: стратегия это специфический вид управленческого решения — это целевой образ, в котором фиксируются различные аспекты предприятия в будущем (или их совокупность), предполагающий действия по его реализации, следовательно «стратегия» изначально предполагает наличие альтернатив. Была проведена следующая классификация групп стратегий развития предприятий для выбора альтернатив:
группа стратегий 1: Стратегии дифференциации и развития предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров;
группа стратегий 2. Стратегии рост в развитии предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров;
группа стратегий 3. Виолентные (силовые) стратегии развития предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров;
группа стратегий 4. Патентные (нишевые) стратегии развития предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров;
группа стратегий 5. Коммутантные (приспособительние) стратегии развития предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров;
группа стратегий 6. Эксплерентные (пионерские) стратегии развития предприятия на рынке медицинского оборудования и товаров.
Было установлено что, сформировав критерий оценки альтернатив при выборе стратегии из группы конкретных стратегий, становится возможным подобрать соответствующие количественные методы, с их помощью определить варианты и осуществить выбор стратегии.
Было установлено что, сформировав критерий оценки альтернатив при выборе стратегии из группы конкретных стратегий, становится возможным подобрать соответствующие количественные методы, с их помощью определить варианты и осуществить выбор стратегии.
В рамках аналитического раздела исследования были получены следующие основные результаты:
Как показал анализ современное положения компании «Ленова» она характеризуется следующими положениями:
компания «Ленова» действует в привлекательном секторе медицинского рынка;
компания «Ленова» реализует свои конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке;
критическим фактором положения компании «Ленова» является финансовый потенциал для обеспечения оборотных средств.
Следовательно, главная задача при разработке стратегии компании: «Ленова» на 2016 год с целью:
1. Увеличение оборота компании.
2. Увеличение чистой прибыли компании.
3. Оптимизация расходов.
4. Повышение производительности труда по каждой штатной единицы за счет эффективной системе стимулирования трудовой деятельности и развития потенциала коллектива компании.
В рамках проектного раздела исследования были получены следующие основные результаты:
Рыночные возможности развития «Ленова» заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала в зоне присутствия, диверсификации бизнеса и покупательской способности партнеров Тип стратегии компании «Ленова»: дифференциация деятельности.
Мероприятия в рамках реализации стратегии:
Открытие нового направления бизнеса — открыть интернетмагазин.
Сформировать программу дополнительного консультативного обслуживания проданных медицинских товаров как нового направления деятельности.
Выявить зоны снижения издержек компании «Ленова» по видам деятельности.
Оптимизировать бизнес — процессы компании «Ленова» на рынке медицинского оборудования и товаров Открытие нового направления бизнеса — работы по проведению маркетинговых исследований рынка медицинского оборудования и товаров как для самой компании «Ленова» так и для сторонних организаций.
Активизировать поиск клиентов в коммерческом сектора медицины и в других регионах Сформировать маркетинговую компанию по продвижению на рынке медицинского оборудования и товаров Сформировать политику лояльности клиентов на основе бонусных программ и гибкой системы скидок Организовать программу развития компетенций сотрудников и сформировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудников для интеграции в системе материальной и нематериальной мотивации.
Сформировать план обучения персонала с целью повышению уровня обслуживания и реорганизовать систему мотивации и стимулирования.
Стратегические индикаторы компании «Ленова» на рынке медицинского оборудования и товаров на период до 2018 г.:
Расширение бизнеснаправлений к 2018 г. до 6;
Расширить ассортимент предлагаемых услуг к 2018 г. на 10%.
Занять 5% рынка по интернетторговле;
Занять 8% рынка по маркетинговым исследваония на рынке медицинского оборудования и товаров;
Увеличить штат к 2018 г. на 8 человек.
Снизить издержки в 2018 г. на 5%.
Увеличить стоимостные объемы сбыта в 2018 г. на 15%.
Увеличить число клиентов в 2018 г. на 10%.
Увеличить территорию охвата в 2018 г. на 15%.
Увеличить удовлетворенность контрагентов от сотрудничества с компанией «Ленова» в 2018 г. на 20%.
Увеличить выработку каждого сотрудника к 2018 г. на 14%.
Увеличить долу материального стимулирования в оплате труда на 5% по сравнению с 2014 г.
Увеличить конкурсный потенциал компании «Ленова» к 2018 г. на 10%.
Предложенная стратегия обеспечит увеличение выручки от реализации, чистой прибыли. Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации предложенной стратегии развития «Ленова».
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010.
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.
Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.
Аксенов, А. П. Экономика предприятия: Учебник / А. П. Аксенов, И. Э. Берзинь, Н. Ю. Иванова; Под ред. С. Г. Фалько. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 350 c.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2012. — 166с.
Базилевич, А. И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В. Я. Горфинкель, А. И. Базилевич, Л. В. Бобков. — М.: Проспект, 2013. — 640 c.
Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2013. — 372 c.
Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: Кнорус, 2010. — 230 с.
Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 498с.
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 226с.
Быстров, О. Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л. П. Афанасьева, Г. И. Болкина, О. Ф. Быстров. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 319 c.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. — 356с.
Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2011. — 492 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Грибов, В. Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. — М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 448 c.
Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.
Данников В. В. Стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-. 490 с.
Жиделева, В. В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В. В. Жиделева, Ю. Н. Каптейн. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 133 c.
Зимин, А. Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А. Ф. Зимин, В. М. Тимирьянова. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.
Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э. Б. Ершов, Е. С. Левитин // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 2. — С.3−18.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.
Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2011. — 152с.
Иванов Е. А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. — 2011. — № 7. -с.40−45.
Карасева Л. А. Уроки российского социально-экономического проектирования (теоретические и методологические проблемы) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 11. — С.31−37.
Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.
пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.
Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке — М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. — 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47−53.
Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 336с.
Материалы кампании V.S.D.T. Praha s.r.o. — Машинопись, 2015.
Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. — 2011. — N 2. — С.84−130.
Паламарчук, А. С. Экономика предприятия: Учебник / А. С. Паламарчук. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 458 c.
Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Кно.
Рус", 2013.-558с.
Парсаданов Г. А. Прогнозирование и планирование. — М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.
Парошин С. В. Стратегическое планирование / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Знание, 2012. — 246с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 1. — С.134−142.
Симон Х. Продажи в кризис. — М.: Бизнес Психологии, 2013.
— 254 с Соколова А. Н., Геращенко Н. И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт. — М.: Открытые системы, 2010. 211 с Скляренко, В. К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В. К. Скляренко, В. М. Прудников.
— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192.
Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.
Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
Уткина Э. А. Стратегическое планирование/ Под.ред. Э. А. Уткина. — М.:ЭКСМОС, 2010. — 254с.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. — 326с.
Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Контуры, 2011. — 149с.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.
Приложение 1.
Ассортименте V.S.D.T. Praha s.r.o.
МИНИ.
Toyota Aygo 5D manual 4 5 M Аи95 2 3,9 / 4,5 / 5,5 Стоимость от 23 €.
Skoda Citigo 1,0 manual 4 5 M Аи95 2 4,2 /4,5 / 5,9 Стоимость от 23 €.
VW Cross up! 1,0 5G 4 5 M Аи95 2 4,2 /4,5 / 5,9 Стоимость от 23 €.
Skoda Citigo 1,0 CVVT automat 4 5 A Аи95 2 4,2 / 4,5 / 5,9 Стоимость от 23 €.
NEW Nissan Micra 1.2 automat 5 5 A Аи95 2 4,6 / 5,4 / 6,7 Стоимость от 26 €.
ЭКОНОМ.
HONDA JAZZ 1,2 manual 5 5 M Аи95 3 4,4 / 5,1 / 6,3 Стоимость от 26 €.
VW Polo 1,2 TSI manual 5 5 M Аи95 3 4,2 /4,5 / 5,9 Стоимость от 26 €.
Ford B-Max 1,6TI-VCT automat 5 5 A Аи95 4 4,8 / 5,6 / 6,4 Стоимость от 35 €.
Hyndai Matrix 1,6 automat 5 5 A Аи95 3 5,8 / 6,7 / 9,0 Стоимость от 26 €.
VW Polo 1,2 TSI automat 5 4 A Аи95 3 4,2 /4,5 / 5,9 Стоимость от 26 €.
КОМФОРТ.
Seat Toledo 1,2 TSI manual 5 4 M Аи95 5 4,5 / 5,3 / 6,5 Стоимость от 30 €.
Skoda Rapid 1,2 TSI manual 5 4 M Аи95 5 4,6 / 5,4 / 6,9 Стоимость от 30 €.
Skoda Octavia 1.4 TSI automat 5 5 A Аи95 5 4,4 / 5,0 / 6,1 Стоимость от 45 €.
New Mazda 6 automat 5 4 A Дт 4 4,8 / 5,6 / 6,7 Стоимость от 65 €.
Skoda Octavia 1,4 TSI automat 5 4 A Аи95 5 4,4 / 5,0 / 6,1 Стоимость от 53 €.
Audi A4 1,9 TDI automat 5 5 A Дт 3 4,5 / 5,4 / 7,0 Стоимость от 65 €.
Volvo S 60 D3 automat 5 4 A Дт 4 4,8 / 5,6 / 6,4 Стоимость от 65 €.
БИЗНЕС.
Volvo XC 60 3.0 TDI automat 5 5 A Дт 5 6,5 / 7,4 / 8,5 Стоимость от 80 €.
Audi A6 2.0 TDI automat 5 4 A Дт 5 5,5 / 6,5 / 8,2 Стоимость от 75 €.
ЛЮКС.
Infiniti FX30D 5 5 A Дт 4 6,5 / 7,4 / 8,5 Стоимость от 140 €.
Infiniti M 5 4 A Дт 4 6,5 / 7,4 / 8,5 Стоимость от 140 €.
МИКРОБУС.
Ford Tourneo Custom 2.2 TDi manual, 8+1 8 4 A Дт 7 6,1 / 6.8 / 8,1 Стоимость от 80 €.
TOYOTA Verso 1,8 automat 7-мест 7 5 A Дт 4 6,0 / 7,1 / 8,9 Стоимость от 75 €.
Opel Zafira 2,0 TDI 7 мест manual 7 5 M Дт 5 5,5 / 6,5 / 8,2 Стоимость от 70 €.
Приложение 2.
Матрица стратегического положения и оценки действий компании V.S.D.T. Praha s.r.o. на рынке Факторы стабильности обстановки (ES) Технологические изменения мало 4 много Темпы инфляции низкие 5 высокие Изменчивость спроса малая 3 большая Диапазон цен конкурирующих продуктов малый 3.
большой Препятствия для доступа на рынок мало 1 много Давление конкурентов слабое 4 сильное Ценовая эластичность спроса негибкая 2 гибкая Факторы промышленного потенциала (IS) Потенциал роста малый 3 большой Потенциал прибыли малый 2 большой Финансовая стабильность низкая 2 высокая Уровень технологии простая 5 сложная Степень использования ресурсов неэффективное 4 эффективное Капиталоинтенсивность большая 2 малая Легкость доступа на рынок легко 6 сложно Производительность низкая 3 высокая Факторы конкурентных преимуществ (СА) Доля рынка большая 3 небольшая Качество продукции высокое 1 низкое Жизненный цикл продукта начальный 1 конечный Цикл замены продукта фиксированный 4 сменяемый Лояльность покупателей сильная 4 слабая Использование мощностей конкурентами сильное 3 слабое Вертикальная интеграция высокая 2 низкая Факторы финансового потенциала (FS) Прибыль на вложения низкая 1 высокая Финансовая зависимость несбалансированная 2 сбалансированная Ликвидность несбалансированная 1 сбалансированная Необходимый/ имеющийся капитал большой 4 малый Поток средств слабый 2 сильный Легкость ухода с рынка малая 0 большая Риск предприятия большой 4 малый.
Приложение 3.
Диверсификация услуг.
Класс Супер-спорт (CBR1000RR Fireblade).
Класс Спорттуризм (VFR1200F).
Класс Туризм (ST1300A Pan-European).
Класс Классика (CBF600SA).
Класс Чопперы (Shadow Spirit VT750DC).
Класс Эндуро (XL700VA Transalp).
Класс Скутеры (Silver Wing).
Класс Кросс (CRF450X).
Класс Мотовездеходы (TRX250X).
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Материалы V.S.D.T. Praha s.r.o. — Текущий архив, 2015.
Ген. директор V.S.D.T. Praha s.r.o.
Отдел персонала.
Отдел обеспечения автопарка.
Отдел дополнительных услуг.
Первый заместитель.
Основной персонал.
Основной персонал.
Основной персонал.
Отдел регистрации и выдачи автомашин.
Юридический отдел.
Основной персонал.
Основной персонал.
Автопарк.
Бизнес-процессы.
Качество услуг.
Коммуникации с клиентами.
Удовлетворение потребностей клиентов.
Поддержание инфраструктуры Компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий.
III.
IV.
II.
I.
Финансовая сила = 10.
Конкурентоспособность = 11.
Привлекательность отрасли функционирования= 7.
Стабильность отрасли функционирования =8.
Координаты вектора:
11−8 = 3; 10−7=3; 0.
Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:
Группе 1.
Повышение оборачиваемости.
Внутренние процессы.
Персонал.
Рынок.
Финансы.
ЦЕЛИ.
Рост объема продаж за счет развития новых услуг, каналов распределения и повышения качества обслуживания.
Недопущение реализации финансовых рисков.
Оптимизация системы управления.
Переподготовка.
Обучение.
Повышение квалификации персонала.
Развитие каналов распределения.
Повышение эффективности использования ресурсов.
Повышение эффективности управления.
Развитие рекламы.
Оптимизация бизнес-процессов.
Развитие видов деятельности.
Рост продаж.
Повышение рентабельности деятельности.
Сохранение доли на рынке и выход на новый сегмент рынка.
Повышение рыночной устойчивости.
Повышение эффективности деятельности V.S.D.T. Praha s.r.o.
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА.
Sales promotion.
PR-SERVICES.
Средства продвижения V.S.D.T. Praha s.r.o.
Consumer promotion.
Trade promotion.
сфера мероприятий, направленных на ускорение сбыта за счет создания благоприятных условий.
бонусы в сбытовой сети.
Решаемые задачи:
— повышение узнаваемости;
— формирование положительного имиджа;
— улучшение знания специфики услуг;
— стимулирование;
— увеличение продаж в определенный период времени;
— увеличения частоты потребления услуги;
— напоминание о фирме.
Получение скидок и бонусов.
Стимулирование персонала.
Мероприятия по оценке эффективности персонала.
Распространение сообщений.
Скидки и бонусы Подарок.
Организация акций.
Консультации.
Распространение РИМ.
POS-материалы.
Оформление помещений.
Элементы программы.
имиджевый инструмент, который не только формирует общественное мнение, используя СМИ, но и работает на маркетинговые задачи, усиливая другие коммуникации.
Event marketing.
Реклама.
стимулирование приобретения услуг среди потенциальных потребителей.
персональные события как массированная рекламная кампания по продвижению.
Реклама в печатных изданиях, Internet для продвижения.
Решаемые задачи:
— повышение узнаваемости ;
— формирование положительного имиджа ;
— налаживание взаимоотношений с целевой аудиторией;
— создание паблисити, общественного мнения;
— формирование лояльности целевой аудитории.
— повышение узнаваемости;
— формирование положительного имиджа;
— улучшение знания специфики услуг;
— стимулирование покупок;
— напоминание о услугах, побуждение к повторному обращению .
Элементы программы.
Мероприятия в HoReCa.
Выставки.
Соц. сети.
Рассылка.
Презентации.
Реклама в газетах.
Реклама в журналах.
Реклама в Internet.
Доход.
Все издержки.
Переменные издержки.
Постоянные издержки.
Точка безубыточности.
0 150 250 350 450.
