Проведение исследований по анализу уровня компетентности руководителя высшего звена Организации сферы услуг (здравоохранения, страхования, туристической сферы, досуга, культуры)

Поэтому для рассматриваемого предприятия рекомендуется использовать данный опросник для ключевых работников.

Если в результате выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

То есть предлагается рядовой персонал оценивать методом 360 градусов, а руководителей оценивать с помощью метода Хогана.

Рекомендация 3. Внедрение методов SWOT — анализа для оценки потенциала руководителей нижнего уровня и разработки плана его индивидуального развития.

Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства компании рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.

Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.

Приведем пример SWOT оценки на должность специалиста компании в таблице 9.

На основании данных таблицы 6 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для компании, однако его творческие способности недостаточные для данной работы.

Таблица 6 — Пример SWOT оценки кандидата на должность руководителя нижнего уровня Ивановой И.И.

Сильные стороны.

1. Опыт работы в проектных организациях.

2. Высшее профессиональное образование.

3. Умение расположить к себе людей Слабые стороны.

1. Низкая стрессоустойчивость.

2. Низкий уровень общительности.

3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере «Проектный менеджмент» Возможности:

1. Возможность четко выполнять поставленные задачи.

2. Опыт работы позволит максимально эффективно выполнять поставленные задачи.

3. Умение вести переговоры Последствия:

1. Трудности во взаимодействии с коллегами могут привести к срыву проекта.

2. Низкая устойчивость к стрессам может затруднить выполнение поставленной задачи.

3. Отсутствие дополнительной подготовки может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации Приведем пример другого кандидата на должность в таблице 7.

Таблица 7 — Пример SWOT оценки кандидата на должность руководителя нижнего уровня Петровой П.Ф.

Сильные стороны.

1. Опыт работы в данной сфере 1 год.

2. Высшее профессиональное образование.

3. Высокая творческая активность Слабые стороны.

1. Небольшой опыт работы.

2. Отсутствие стрессоустойчивости.

3. Отсутствие умения расположить к себе людей Возможности:

1. Высокая творческая активность позволит реализовывать новые проекты.

2. Образование позволит грамотно объяснить суть услуг.

3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:

1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности.

2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации.

3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций На основании данных таблицы можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области особенностей данной отрасли, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.

Таким образом, применение процедуры SWOT — анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.

В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).

Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником.

В индивидуальном плане развития должно быть предусмотрено и горизонтальное перемещение по должностям.

Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) составить конкретную программу работы над повышением собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.

ИПР в компании должен составлять на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.

Для компании составление такого плана позволяет довести до каждого работника его значение в реализации стратегии развития компании, обозначить самим работником своей роли в реализации конкретной стратегии.

ИПР предусматривает не только текущие возможности и потребности работника, но и их возможное увеличение в результате развития, осуществления и реализации поставленных целей и задач.

В случае если конкретные задачи работника, в решение которых заинтересована организация, не соответствуют его знаниям и умениям, то для данного работника предусматривается обучение, повышение квалификации, обмен опытом.

В итоге ИПР позволяет раскрыть конкретный потенциал каждого работника, учитывать его возможности для развития самой организации, а с другой стороны для развития самого работника.

Благодаря плану развития, работник может определить:

— в каком направлении его развития наиболее заинтересована организация,.

— отвечает ли это его личным целям и запросам,.

— позволяет ли реализовать в кратчайшие сроки собственные амбиции в признании, уважении и карьерном росте и определить,.

— что ему для этого необходимо сделать, какое содействие и помощь со стороны организации получить.

Развитие должно происходить сначала внутри подразделения, а впоследствии, по необходимости должно быть продолжено в других подразделениях. Перемещения с одной должности на другую должность, из одного отдела в другой отдел в организации должны осуществляться только при наличии инициативы самого работника, либо руководства. Роль отдела кадров в таком изменении заключается лишь в оформлении перемещения работника.

ИПР должно разрабатываться 2 раза в год. По истечении полугода работник должен отчитаться, что он сделал в плане своего личного развития. Оценку развитию работника должен дать руководитель структурного подразделения, в котором он работает, чтобы к концу года он сумел скорректировать свою работу и сдать экзамен по результатам своего теоретического и практического развития в данной должности. При положительном результате работнику должна быть повышена заработная плата на 5% и составлен новый ИПР, предусматривающий его продвижение.

Таким образом, предлагается создание системы развития персонала путем создания отдела развития персонала, внедрения методов оценки персонала и его потенциала, методика выявления талантливых работников, создание учебных классов, проведение периодического тестирования персонала.

3.2 Оценка экономической эффективности внедрения предложенных методов повышения компетенции работников организации.

Затраты включают:

— заработная плата с отчислениями работников отдела развития персонала с отчислениями на социальные нужды — 2 чел. по 150 тыс. руб. в месяц: 2*50*12*1,3= 4680 тыс. руб. или примерно 5 млн руб.;

— консультационные расходы по внедрению новых методик — 400 млн руб.;

— затраты на тестирование по методике Хогана: 2000 человек по 300 долл. Примерно курс рубля к доллару будем считать 80 руб. за 1 доллар, тогда затраты составят:

2000*300*80/1000/1000=48 млн руб.

Общие затраты составят:

22+5+400+48=475 млн руб.

Прибыль от мероприятий составит:

584−475=109 млн руб.

109/475*100%=22,95%.

Таким образом, экономический эффект от предлагаемых рекомендаций составит 109 млн руб., а их эффективность 22,95%.

Заключение

.

В данной работе рассматривается проблема компетентности персонала для компании, функционирующей в отрасли связи.

Исследование теоретических основ обеспечения компетентности персонала позволило сделать следующие выводы:

Компетентностный подход предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности проведенной работы с эталонными характеристиками данной должности. Выделяют три основных типа компетенций. Корпоративные компетенции — это корпоративные требования ко всем работникам; потенциал сотрудника к карьерному росту; личностные установки и мотивация сотрудника. Менеджерские компетенции — готовность сотрудника исполнять менеджерские функции; менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководства. Функциональные (профессиональные) компетенции представляют собой готовность сотрудника эффективно работать в данной сфере деятельности; описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы.

Для поддержания конкурентной позиции предприятия стоят перед необходимостью привлечения и удержания профессионалов высокого уровня, увеличения инвестиций в развитие их человеческого капитала, что в конечном итоге приведет к повышению профессиональной компетентности.

Система развития персонала является целенаправленным комплексом, который включает в себя информационные и образовательные элементы, содействующих повышению уровня знаний и умений конкретного работниками, исходя из его индивидуальных особенностей к образовательной и творческой деятельности. При этом данные элементы должны быть привязаны к конкретным рабочим местам. Развитие же персонала в конкретной организации включает мероприятия, которые направлены на повышение уровня квалификации персонала, повышение его по служебной лестнице в соответствии с целями и задачами развития самой организации. Таким образом, целью развития организации является увеличение ее кадрового потенциала в соответствии с поставленными стратегическими целями и задачами. В конечном счете, персонал должен увеличить свои возможности к производительному труду за счет стимулирования развития его тех профессиональных и личных качеств, которые в наибольшей степени отвечают потребностям конкретной организации. В итоге, ценность персонала организации увеличивается и приводит к росту стоимости всей организации.

Анализ деятельности ОАО «Сбербанк» позволил сделать следующие выводы.

Объектом работы является ОАО «Сбербанк России». ОАО «Сбербанк России» — универсальный банк, который оказывает различные услуги населению и юридическим лицам.

Основным принципом развития сотрудников «Сбербанк» является принцип непрерывности (Lifelong learning), в соответствии с которым персонал развивается:

• на рабочем месте — благодаря реализации новых проектов и освоению новых зон ответственности;

• за счет получения обратной связи от непосредственного руководителя;

• посредством использования различных инструментов обучения (очное и дистанционное обучение).

У персонала компании существуют широкие возможности для развития своих компетенций. Недостатком существующего подхода и программ является то, что они в основном нацелены на развитие не рядового, а управленческого персонала. Между тем успех компании на рынке определяется наличием системы развития всего персонала, а не только руководящего. Причем особое внимание должно уделяться развитию компетенций ключевого персонала — тех работников, которые обеспечивают успех данной организации.

Для улучшения контроля и повышения компетенции персонала ОАО «Сбербанк» предлагаются следующие рекомендации:

— создать отдел развития персонала;

— внедрить методику 360 градусов и методику Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций;

— внедрить методов SWOT — анализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития.

Целью данных рекомендаций является:

— максимальный охват персонала программой повышения его компетентности;

— развитие методов оценки и самооценки для персонала ОАО «Сбербанк»;

— повышение результативности работы персонала, которое должно, в конечном счете, привести к росту выручки от реализации компании как минимум на 1%.

В результате предлагаемых мероприятий выручка вырастет на 2846 млн руб., а переменные расходы вырастут на 2262 млн руб., а маржинальный доход компании вырастет на = 584 млн руб.

Общие затраты составят: 475 млн руб. Прибыль от мероприятий составит 109 млн руб., а их эффективность 22,95%.

Таким образом, экономический эффект от предлагаемых рекомендаций составит 109 млн руб., а их эффективность 22,95%.

Список литературы

M cClelland D. C. T esting for competence rather than for intelligence / D.

C. M cClelland // American Psychologist. 1973. № 28. pp. 1−14.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг; под ред. С. К. Мордовина.; перев.

с англ. [8-е издание]. СПб.: Питер, 2014. 832 с.

Бариева Д. Производство: внедрение системы наставничества [Электронный ресурс] / Д. Бариева // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 7. — Режим доступа:

http://www.propersonal.ru/journal/518/302 194/?sphrase_id = 296 196.

Блинов А. Компетенции персонала в современной организации [Электронный ресурс] / А. Блинов. — Режим доступа:

http://www.executive.ru/knowledge/announcement/694 102/?page=7.

Дорожная карта «Создание Национальной системы компетенций и квалификаций» (НСКК) Национальной предпринимательской инициативы по улучшению инвестиционного климата в Российской Федерации Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов. — URL:

http://www.asi.ru/.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 352 с.

Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики / рякин. — Иваново, 2003. — 136 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2015.

Кибанов А.Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. Учебное пособие. — М.: «Кно.

Рус", 2012. — 410 с.

Киселева Г. С. Эффективность системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях [Электронный ресурс]: дис. … канд. экон. наук: 08.

00.05 / Галина Сергеевна Киселева; науч. рук. О. В. Мраморнова. — Саратов, 2015. ;

200 с. — Режим доступа :

http://www.sstu.ru/upload/iblock/2a0/dissertatsiyakiselevoy_g.s.pdf.

Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков. — URL:

http://www.vivakadry.com/ 33.htm.

Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н. И. Шаталова, Г. Б. Кораблева, В. И. Столяров и др.; под ред. Н. И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2011. — 280 с.

Луковцева А. К. Психология и педагогика. Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Издательство «Мир и Образование», 2014. — 191 с.

Магура И.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2012. — 192 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2011. — 561 с. 1.

Фитценц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитценц; пер. с англ.

М. С. Меньшикова, Ю. П. Леонова; под общ. ред.

В. И. Ярных. — М.

: Вершина, 2015. — 320 с.

Приложение 1.

Контроль и оценка общих компетенций Уровни деятельности Макет СПО Компетенции Формы контроля и оценки Эмоционально — психологиче ский.

ОК 1 — понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес; Психологическое анкетирование, наблюдение, собеседование, ролевые игры Регулятивный ОК 2.

ОК 3.

ОК 10 — организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач,.

— принимать решения в стандартных ситуациях и нести за них ответственность;

— исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей);

Наблюдение за организацией деятельности в стандартной ситуации.

Социальный ОК 4.

ОК 5.

ОК 6.

— осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития,.

— использовать информационно — коммуникативные технологии в профессиональной деятельности;

— работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;

Наблюдение за организацией работы с информацией, за соблюдением технологии изготовления продукта, за организацией коллективной деятельности, общением с клиентами, руководством.

Аналитический ОК 10*.

ОК 11* - готовность к аналитической деятельности,.

— способность к рефлексивному и критическому мышлению; Наблюдение за процессом аналитической деятельности Творческий ОК 3.

ОК 9 — принимать решения в нестандартных ситуациях, нести за них ответственность;

— ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности; Наблюдение за организацией деятельности в нестандартной ситуации, выполнение проекта Самосовершен ствования ОК 2.

ОК 7.

ОК 8.

ОК 10.

— оценивать эффективность принятых решений, их качество;

— брать на себя ответственность за результат выполнения задания;

— самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации;

— исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей); Наблюдение за процессами оценки и самооценки, видение путей самосовершенствования, стремление к повышению квалификации.

Портфолио, экспертные оценки, журналы обучающихся, выпускная квалификационная работа.

Приложение 2.

Контроль и оценка общих компетенций НПО.

Уровни деятельности Макет СПО Компетенции Формы контроля и оценки Эмоционально — психологиче ский.

ОК 1 — понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес; Психологическое анкетирование, наблюдение, собеседование, ролевые игры Регулятивный ОК 2.

ОК 7 — организовывать собственную деятельность, исходя из цели и способов ее достижения, определенных руководителем.

— исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей);

Наблюдение за организацией деятельности в стандартной ситуации.

Социальный ОК 4.

ОК 5.

ОК 6 — осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития,.

— использовать информационно — коммуникативные технологии в профессиональной деятельности;

— работать в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством и клиентами;

Наблюдение за организацией работы с информацией, за соблюдением технологии изготовления продукта, за организацией коллективной деятельности, общением с клиентами, руководством.

Аналитический ОК 3.1.

— анализировать рабочую ситуацию Наблюдение за процессом аналитической деятельности Творческий ОК * - принимать решения в нестандартных ситуациях, нести за них ответственность; Наблюдение за организацией деятельности в нестандартной ситуации, выполнение проекта Самосовершен ствования ОК 3.2.

ОК 7.

— осуществлять текущий и итоговый контроль, оценивать и корректировать собственную деятельность, нести ответственность за результаты своей работы.

— исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей);

Наблюдение за процессами оценки и самооценки, видение путей самосовершенствования, стремление к повышению квалификации.

Портфолио, экспертные оценки, журналы обучающихся, выпускная квалификационная работа Приложение 3.

Пример модели компетенции по должности «Руководитель нижнего уровня».

Примечание — на рисунке:

Образование -высшее Пользователь ПК — опытный пользователь Опыт работы не менее 3-х лет;

Опыт осуществления руководства Навыки работы с документацией;

Знание законодательства;

Эксплуатация офисной техники;

Навыки работы в команде;

Дисциплинированность и пунктуальность;

Аналитический склад ума;

Активная жизненная позиция;

Стрессоустойчивость;

Обучаемость;

Способность к эффективной организации работы.

Полный контроль поступающей информации;

Владение процедурами контроля;

Знания и навыки для контроля функционирование систем связи;

Знания и навыки руководящей работы;

Знания и навыки для ведения учета финансовых показателей;

Знания и навыки для проведения проверок.

Публикуемая отчетность «ОАО Сбербанк России» на 1 января 2014 года с аудиторским заключением и пояснительной запиской к годовому отчету // Банки.- 2014.

Структура управления.

Председатель Правления.

Отдел информационных технологий.

Главный бухгалтер

Начальник управления продаж.

Заместитель председателя Правления.

Отдел информационных технологий;

Помощник-референт;

Юрисконсульт;

Специалист по информационной безопасности;

АХО Операционный отдел;

Отдел учета внутрибанковских операций;

Касса.

Кредитный отдел;

Отдел экономического анализа и управления ликвидностью;

Валютный отдел;

Отдел пластиковых карт;

Стажеры.

Консультанты;

Координатор работы с фирмами-партнерами;

Специалист по рекламе;

Координатор финансовой сети;

Стажеры.