Сформулировать тему работы исходя из требований

В связи с этим они должны учитывать в своей работе риски и вновь задумываются о будущем. Они становятся изобретательными, полагаются на интуицию в определении перспектив на будущее и проявляют поразительную гибкость в своей способности адаптироваться или даже изменяться. Кроме того, они должны быть способны к кардинальным изменениям и обращать особое внимание на самые важные проблемы, решение которых принесёт им успех.

Необходимо применять другие методы и инструменты, отличные от тех, которые применялись до настоящего времени. Мы должны ориентироваться не только на установленные потребности потребителя, но и на его скрытые потребности, которые он не может самостоятельно выразить.

Третий революционный процесс, как и два предыдущих, возникает во время крупного экономического кризиса. Он является ответом на проблему первостепенной важности. Необходимы изменения в культуре и создание новых механизмов, обеспечивающих исполнение этих изменений. Они должны учитывать неопределённость ситуации и не могут одержать победу над временем.

В области оценки соответствия изменения обеспечили статистические методы, обеспечение качества и серия стандартов ИСО 9000.

В улучшении качества определяющим явилось решение проблемы и сравнение с лучшим «мы должны быть лучше, чем…». Каждое подразделение компании можно сравнить с другим, в результате чего создаются условия для конкуренции и возможность улучшения, повышения производительности и более острой конкуренции.

Цикл Деминга PDCA (планирование, осуществление, проверка, действие) лежит в основе каждого улучшения.

Менеджмент кардинальных изменений требует проведения многих адаптированных анализов: компания работает с новым материалом, скрытые потребности потребителя находят выражение в словах и моделях (до настоящего времени компании работали с количественными данными, используя научные методы и математику).

Необходимо было разработать новые методы для работы с качественными данными. Такие инструменты основываются на общей семантике, разработанной польским математиком, и на прагматических механизмах, созданных японцами: механизмы менеджмента качества. Были разработаны следующие методы: кардинальный менеджмент, концепция удовлетворения потребителя и менеджмент инновационных проектов.

Все эти подходы преследуют одну и ту же цель: помочь организациям «совершить прыжок» в менеджменте, маркетинге или любой деятельности компании. Кардинальные преобразования являются результатом действий компании по аналогии с улучшением, которого они должны добиваться.

Мужчины и женщины, являющиеся неотъемлемой частью компании, стремятся к чему-то ещё и не одержимы только желанием выжить. Глубоко в них живёт онтологическое желание соединиться с космосом, которому они принадлежат. Их привлекает нечто, что они могут чувствовать, что даже имеет для них значение, то есть, как говорят учёные, чувствовать притягательность.

Под достижением существенно важного имеется ввиду ответ на стремление каждого человека или организации к поиску смысла и абсолюта, которые подавляются ими.

Только когда человек и организация живут в гармонии со своими потаёнными желаниями, они будут жить полной жизнью и выполнять свои обязанности ради своего счастья и успеха организации.

Компании не являются исключением из правил и их успешная деятельность зависит от этого стремления к достижению существенно важного.

Что касается управления и улучшения качества, мы зачастую лучше понимаем негативную сторону. История свидетельствует, что организации без человеческих ценностей выживают недолго и в конечном счёте обречены на гибель. Тоже самое происходит с людьми, не ощущающими смысла в том, что они делают, и не реализующими весь свой потенциал на благо компании.

Что надо сделать, чтобы это работало? Мы рассмотрим различные этапы деятельности компании на пути к достижению существенно важного.

Менеджмент:

Менеджер внимателен и выслушивает мнения других. Он способствует возникновению духовных ценностей и олицетворяет их. Он обеспечивает им защиту, представляет возможности для развития и в то же время не сковывает их свободу.

Потребители:

Потребители любят компанию и являются партнёрами, делающими общее дело. Эта связь не ограничивается только этим. Они становятся созидателями одного и того же мира.

Организация:

Компания вносит смысл в свою деятельность. Она может ошибаться, однако проявляет последовательность в поисках этических норм. Она стремится в перспективе учесть интересы всех.

Сотрудники:

Они принадлежат к одному обществу. В случае кризиса один сотрудник становится братом для другого. Это не спасает от кризиса и принятия трудных решений, однако они принимают иной смысл. Компания принимает другого партнёра сама!

Динамика:

Доверие к неизвестному, свободе действий, хорошим взаимоотношениям с обществом как внутри его так и вне.

Достижение существенно важного станет ответом на процессы глобализации мировой экономики. Оно будет способствовать постепенному исчезновению границ между странами, компаниями и даже внутри компаний. Достижение существенно важного позволит снять разногласия между различными организациями. Мы снова обретем связь и в результате «общей победы» европейского видения качества.

4 революционных процесса не без исключения взаимно обогащают. Они не исключают, что капитан корабля в случае кризиса вынужден принимать самостоятельное решение. Процессы постоянно развиваются, что позволяет вести корабль в сложных условиях, маневрируя между 4 последовательными, хотя и парадоксальными подходами.

Типологии кардинальных изменений Третий революционный процесс кардинальных изменений имеет различные корни.

Вне организации кардинальные изменения могут быть вызваны:

— потребителями

— участниками рынка

— окружающими условиями И напротив, когда изменения носят внутренний характер, они распространяются:

— на продукцию (в результате появления новых технологий);

— на процессы (из-за сложности нарушений);

— на людей (из-за избытка рабочей силы);

— на организации и структуры (в процессе закрытия предприятий);

— на культуры и контрольные точки (если изменяется профиль бизнеса).

Можно выделить два других типа кардинальных изменений, которые можно объединить с предыдущими:

— «желательные изменения» (называемые неосуществимыми), которые проводятся на технологическом уровне, например, для продвижения вперед;

— «вынужденные изменения», которые происходят без участия в них (остаётся лишь возможность использования любой задержки, чтобы выжить).

Кардинальные изменения — отражение жизни Кардинальное изменение связано с движением. Оно является частью естественного биологического процесса. Под кардинальным изменением имеется ввиду основной аспект движения, включая потерю равновесия и контрольной точки. Оно требует от менеджмента одновременного использования микроскопа и вертолёта; когда, например, недостаток замечается на уровне между руководителем компании (который зачастую остаётся на мыслительном уровне) и менеджером качества (который, напротив, находится на уровне фактов и опыта). Прогресс при проведении изменений может быть обеспечен в результате объединения обоих уровней через итерацию.

Кардинальное изменение имеет различные формы. Оно не имеет границ, поскольку затрагивает даже сотрудников компании (охватывая группы потребителей, поставщиков, конкурентов, партнёров). Оно может носить организационный, стратегический или технологический характер. Компания может быть в процессе кардинальных изменений, позволяющих воспользоваться неопределённой задержкой (и тогда кардинальное изменение происходит в действительности, и у компании остаётся только возможность его созерцания), или оно может носить революционный характер для того, чтобы возглавить процесс (например, на технологическом уровне — это неосуществимое кардинальное изменение).

Кардинальное изменение не может происходить без человека. Человек является основой таких изменений. Его участие в данном изменении принесёт больший эффект, чем его осуществление без него. Однако, для человека, экспериментирующего ситуацию кардинального изменения, необходима поддержка. Он не должен действовать в одиночку, в противном случае он потеряет свои собственные контрольные точки и будет вынужден искать опору. О человека надо заботиться.

Заключение

Описанные выше техники построены на «расщеплении» конфликтной обстановки, а точнее — собственной реакции на обстановку. Благодаря этому человек оказывается противопоставленным не всей, часто весьма сложной, ситуации, а какой-то выделенной из нее части.

Одновременно он получает возможность перенести долю своего внимания с конфликта на другую, менее эмоционально значимую деятельность. Тем самым уменьшается степень его «включенности» в конфликт.

Для того чтобы успешно пользоваться этими техниками, их следует первоначально освоить. Приступая к разучиванию какого-либо приема, надо сформулировать для себя конкретные задачи, а затем отмечать, как идет их выполнение, каких удалось добиться успехов, какие встречаются трудности и неудачи и какие надо из этого сделать выводы и поправки.

Техники этой группы предназначены для сохранения самообладания и регулирования человеком своего поведения в сложной обстановке и во взаимодействии с трудными, неприятными для контакта людьми. Но часто применять их в нормальной обстановке не стоит, потому что это может ослабить их действие или же сделать обращение к ним привычным, автоматичным, а это нежелательно, поскольку они искусственно строят помехи в общении и таким образом отрывают от реальности, ограничивают активность человека.

Кеннет Бланшар и др. «Менеджер за одну минуту» М.: Попурри, 2005. 189 с.

Роберт Чалдини «Психология влияния» СПб.: «Питер», 2007. 130 с.

Джеймс Борг «Сила убеждения» М.: «Претекст», 2006. 201 с.

Роберт Грин «Искусство обольщения», М.: «Рипол», 2007. 128 с.

Кеннет Бланшар и др. «Менеджер за одну минуту» М.: Попурри, 2005.-С.

78.

Роберт Чалдини «Психология влияния» СПб.: «Питер», 2007.-С.

67.

Джеймс Борг «Сила убеждения» М.: «Претекст», 2006.-С.

67.

Джеймс Борг «Сила убеждения» М.: «Претекст», 2006.-С.

45.

Роберт Грин «Искусство обольщения», М.: «Рипол», 2007.-С.

67.