Осуществлениетаковойочередностинаходится в зависимости от усилий, нацеленных на приобретение сбалансированного ранца, которое подразумевает, в том количестве, бесповоротный отказ от неперспективных товаров. В совершенствевыровненныйсортиментныйкошелькомпанииобязанподключать 2—3 продукта-«скотины», 1—2 «звездное небо», некоторое количество в качестве задела на грядущее и, может быть, маленькоеколичествопродуктов-«собак». Обычныйнеуравновешенныйкошельвладеет, как верховодило, Вотанпродукт-«корову», немало «собак», некоторое количествооднаконикак невладеетпродуктов-«звездного неба», способных взять в долгпространство «собак». Излишекветшающихпродуктов («собак») показывает на угрозарегресса, в том числе иежели текущие итогиделовитостикомпанииусловноотличные. Излишекновейшихпродуктовимеет возможность привести к денежным затруднениям. В динамичном корпоративном ранцеимеют все шансысуществовать, к примеру, этилинии движения:"линия движения новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от реализациипродуктов—"дойных скотин", начинаниезначит на базар с сознательноновоиспеченнымпродуктом, кой занимает пространство «звездное небо»;"линия движения последователя". Средства от реализациипродуктов—"дойных скотин" инвестируются в продукт на базаре которого преобладаетфаворит. В предоставленной ситуации компанияизбираетбрутальную стратегию наращивания частибазара, и продукт-«неувязка» преобразуется в «звезду»;"линия движенияневезения". Вследствие недостающего инвестирования" теряет позиции на базаре и делаетсяпродуктом-«неувязкой»;"линия движения перманентной бездарности". Товару-«дилемме» никак неполучаетсяприраститьсобственную долю базара, и он вступает в последующую стадию (продукт-«пес») .Сетка Бостонской консультационной категориидает в облике ряда подразделений, фактическиникак не зависимых приятель от приятеля в производственно-сбытовом намерении которые позиционируются на базаре в зависимости от значений 2-ух критериев. Сущность портфельного разборасодержится в определении такого, у каких подразделений реквизировать ресурсы (изымают у «дойной скотины») и кому их дать (отдают «звезде» либо «дилемме»). Главныесоветы Бостонской консультационной категориисообразно корпоративному ранцу представлены в табл. 1.
1. Надлежитвыделить, будтоотмеченные стратегии аргументированытолько в той мерке, как реализуются гипотезы, на каких они основываются. Следственно, тест на базе матрицы БКГ дозволяетизготовить следующие выводы:
• найтивероятную стратегию бизнес единиц либопродуктов;
• поставить их необходимости в финансировании и потенциал рентабельности;
Рис. 2. Эволюция организации и принципов управления.
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы: внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (рис. 3); внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. Рис. 3. Анализ внешних факторов кризисного развития Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних.
Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства.
Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители. При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. 2.
3. Понятие, сущность и применение матрицы Мак.
Кинзи в стратегическом управлении предприятием.
Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций СЕБ и привлекательности рынка. Матрица Мак.
Кинзи (экран бизнеса) относится к наиболее известным методам, и является более совершенной, чем распространенная матрица БКГ. Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) — КСФ (конкурентный статус фирмы) является фирма «Дженерал Электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3×3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 2).В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах обычно исходят из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то рекомендуются следующие границы секторов:
малая (слабый) — -5 -2,средняя (средний) — -2 +2,высокая (большой) — +2 +5.Рис. 2. Матрица «Дженерал-электрик» — McKinseyТакие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:
со слабым приоритетом, — средним, — высоким (рис. 3).Рис. 3. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал-электрик» — McKinseyМатрица Мак.
Кинзи разделена на девять ячеек (рис.
4). СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).Привлекательностьотрасли.
Конкурентная позиция хорошая средняя слабая Высокая.
Победитель Победитель «Знак вопроса» Средняя.
Победитель Средний бизнес.
Проигрывающий Низкая Производитель прибыли.
Проигрывающий Проигрывающий Рис.
4. Матрица Мак.
КинзиСтратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак.
Кинзи, которые может сделать компания, следующие: — «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
— позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
— компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей» ;
— «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса» ;
— «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане. Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей» .В системе управления предприятием экономический анализ занимает промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Экономический анализ служит целям управления как инструмент обработки информации, как средство обоснования. По данным открытых источников и отчётов проведем вертикальный анализ баланса. Таблица 2.1Вертикальный анализ структуры баланса за 2009 год. Статьи %Отклонение структуры (+,-)Темп роста, %На начало 2009 г. На конец 2009 г.
12 356АКТИВI.Внеоборотные активы37,6916,57−21,1243,96ИТОГО по разделу I37,6916,57−21,1243,96IIОборотные активы.
Запасы15,564,49−11,0728,86НДС0,220−0,220,00Дебиторская задолженность краткосрочная33,3115,67−17,6447,04Денежные средства13,2263,2650,4 478,52ИТОГО по разделу II62,3183,4321,12 133,90ПАССИВI.Собственные средства62,2736,29−25,9858,28Уставный капитал1,450,57−0,8839,31Резервный капитал0,901,901,0211,11Нераспределенная прибыль (убыток).
59,9233,82−26,1056,45II Заемные средства2,500,57−1,9322,95Итого по разделу2,500,57−1,9322,95III.Привлеченные средства. Займы и кредиты1,170−1,170,00Кредиторская задолженность34,0763,1429,7 185,31Итого35,2463,1427,90 179,16БАЛАНС100,100,000хИз приведенного вертикально анализа видно, его цель заключается в определении удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его колебаний. В структуре актива баланса ООО «МТС» за 2009 год наибольший удельный вес на начало года занимает статья «Дебиторская задолженность краткосрочная», который составляет 33,31%, а на конец года статья «Денежные средства» — 63,26%.Наименьший удельный вес на начало года занимает статья «Денежные средства», который составляет 13,22%(за исключением статьи"НДС"), а на конец года статья «Дебиторская задолженность краткосрочная» — 63,26%.В структуре пассива баланса ООО «МТС» за 2009 год наибольший удельный вес на начало года занимает статья «Нераспределенная прибыль», который составляет 59,92%, а на конец года статья «Кредиторская задолженность» — 63,14%.Наименьший удельный вес на начало года занимает статья «Резервный капитал», который составляет 0,90%, а на конец года статья «Заемные средства» — 0,57% и статья «Уставный капитал» — 0,57%.Вертикальный анализ баланса ООО «МТС» за 2010 год представлен в таблице 2.
2. Таблица 2.2Вертикальный анализ структуры баланса за 2010 год. Статьи баланса Структура, %Отклонение структуры (+,-)Темп роста, %На начало 2010 г. На конец 2010 г.
12 356АКТИВI.Внеоборотные активы16,5729,9013,33 180,45ИТОГО по разделу I16,5729,9013,33 180,45IIОборотные активы.
Запасы4,497,322,83 163,03НДС00Дебиторская задолженность краткосрочная15,6739,6323,96 252,90Денежные средства63,2611,15−52,1117,63Прочие оборотные активы11,9911,99#ДЕЛ/0!ИТОГО по разделу II83,4370,10−13,3384,02ПАССИВI.Собственные средства36,2965,4229,13 180,27Уставный капитал0,570,900,33 157,89Резервный капитал1,900,66−1,2434,74Нераспределенная прибыль (убыток).
33,8263,8630,4 188,82II Заемные средства0,570,830,26 145,61Итого по разделу0,570,830,26 145,61III.Привлеченные средства. Займы и кредиты00Кредиторская задолженность63,1433,75−29,3953,45Итого63,1433,75−29,3953,45БАЛАНС100,100,000хВ структуре актива баланса ООО «МТС» за 2010 год наибольший удельный вес на начало года занимает статья «Денежные средства», который составляет 63,26%, а на конец года статья «Дебиторская задолженность краткосрочная» — 39,63%.Наименьший удельный вес на начало года и на конец года занимает статья «Запасы», который составляет соответственно 4,49% и 7,32%.В структуре пассива баланса ООО «МТС» за 2010 год наибольший удельный вес на начало года занимает статья «Кредиторская задолженность», который составляет 63,14%, а на конец года статья «Нераспределенная прибыль» — 63,86%.Наименьший удельный вес на начало года и на конец года занимает статья «Резервный капитал», который соответственно составляет 1,90% и 0,66%.На основании анализа баланса ООО «МТС» за 2010 год можно сделать следующий вывод:
в целом наблюдается снижение валюты баланса, которое составило 32 359 тыс.
руб. или 36,92%, что свидетельствует о сокращении производства и отрицательно характеризует деятельность данного предприятия. В целом положение ухудшается за счет сокращения наиболее ликвидных статей. Наглядно динамика изменения статей балансов за 2009 и 2010годы представлена на диаграммах. На первой диаграмме (рис.
2.3) представлены итоги разделов балансов за 2009 и 2010 годы. А на второй (рис. 2.4) — наиболее важные статьи этих балансов. Динамика итогов разделов баланса. Рис. 2.
3. Динамика статей баланса. На основании проведенных Вертикального и горизонтального анализов можно сделать следующие выводы:
в целом наблюдается прирост валюты баланса, который составил 53 205 тыс.
руб. или 154,44%, что свидетельствует о расширении производства и положительно характеризует деятельность данного предприятия. Однако рост дебиторской задолженности указывает на необходимость работы с дебиторами. Хорошим же признаком является увеличение рентабельности собственного капитала, рентабельности инвестиций, чистого оборотного капитала.
Заключение
.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
надобность в денежных средствах для обновления и расширения изготовления, проведения напряженной рекламы и т. д. Ежели темп подъемабазаране слишком велик (взрослыйлибобазар), то продуктникак неимеет необходимость в значимом финансировании. В том случае, как скородве гипотезы выполняются (а наверноепосещаетникак непостоянно), разрешеноотметить4категориибазаров с различными стратегическими целями и экономическиминуждами. Любая бизнес-единичкакомпаниилибо его продукт попадают в Вотан из квадрантов матрицы в согласовании с темпом подъемаветви, в которой действуетначинание, и условнойчастейбазара. Сеткаподъема/частибазаравладеетнемаловсеобщего с косой жизненного цикла продукта. Ноеепревосходстволиборазличие от обычный модели жизненного цикла продукта (ветви) содержится в комплексном рассмотрении конкретногокомплектатоваров, которые имеют все шансыпребывать на различных стадиях жизненного цикла, и выработке советовусловно перераспределения денежных потоков меж продуктами. Новейшие продукты почащевозникают в возрастающихсекторах экономики и имеют статус продукта-«трудности». Эти продукты имеют все шансыочутитьсясовсеммногообещающими, однако они имеют необходимость в значимойденежнойпомощи.центра. Покудаданные продукты ассоциируются с великими отрицательными экономическими потоками, остается угроза, будто они никак несумеютначинатьпродуктами-«звездным небом». Основнойхитрый, представляющий знаменитую сложность, — как скоропресечьданныхтоваров и турнуть их из коллективногоранца? Ежелинаверноеизготовитьоченьраненько, то разрешеноутратитьвозможныйпродукт-«звезду». В группупродуктов-«звездного неба» имеют все шансыугодить как новейшие продукты, этак и новейшие товарные марки продукции компании.
Риск денежныхинвестиций в эту категориюболеевелик. Продукты-«звездное небо» — наверное рыночные фавориты, оказавшиеся, как верховодило, на пике собственного продуктового цикла. Они сами навеваютдовольно средств, для такогочтобпомогатьвысшую долю динамично развивающегося базара. Однако, невзирая на стратегически симпатичнуюсделкупредоставленного продукта, его незапятнанныйвалютныйзаработокдовольно низок, этак как потребуютсязначительныевложения для снабжениябольших темпов подъема, чтобпользоватьсяопытнейшейкосой. У клерковестьобольщениеубавитьвложения в целях роста текущей выгоды, нонаверноеимеет возможностьочутитьсяблизоруким, этак как в долгосрочной возможностиэтот продукт имеет возможностьперевоплотиться в продукт—"дойную корову". В данномзначенииглавныегрядущиефинансыпродукта-«звездное небо», а никак не текущие .Как скоро темп подъемабазарасдерживается, продукты-«звездное небо» стают «дойными коровами». Наверное продукты, либо, занимающие позиции на базаре с невысоким темпом подъема. Их притягательностьразъясняется тем, будто они никак ненастоятельно просятогромныхвложений и гарантируютзначимыепозитивныевалютные потоки, базирующиеся на опытнейшейкосой.
Продукты-«собаки» — наверное продукты, которые имеют невысокую долю базара и никак не имеют способностейподъема, этак как пребывают в непривлекательных секторах экономики (в частности, ветвьимеет возможностьсуществовать непривлекательной высочайшегозначенияконкурентной борьбе). Незапятнанныевалютные потоки у таковых бизнес единиц никакиелибонегативные. Ежелинедостаетособенныхсобытий (к примеру, этот продукт считается дополняющим для продукта—"дойной скотины" либо «звездное небо»), то от данных бизнес единиц надлежитосвобождаться. Осуществлениетаковойочередностинаходится в зависимости от усилий, нацеленных на приобретение сбалансированного ранца, которое подразумевает, в том количестве, бесповоротный отказ от неперспективных товаров. В совершенствевыровненныйсортиментныйкошелькомпанииобязанподключать 2—3 продукта-«скотины», 1—2 «звездное небо», некоторое количество в качестве задела на грядущее и, может быть, маленькоеколичествопродуктов-«собак». Обычныйнеуравновешенныйкошельвладеет, как верховодило, Вотанпродукт-«корову», немало «собак», некоторое количествооднаконикак невладеетпродуктов-«звездного неба», способных взять в долгпространство «собак». Излишекветшающихпродуктов («собак») показывает на угрозарегресса, в том числе иежели текущие итогиделовитостикомпанииусловноотличные. Излишекновейшихпродуктовимеет возможность привести к денежным затруднениям. В динамичном корпоративном ранцеимеют все шансысуществовать, к примеру, этилинии движения:"линия движения новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от реализациипродуктов—"дойных скотин", начинаниезначит на базар с сознательноновоиспеченнымпродуктом, кой занимает пространство «звездное небо»;"линия движения последователя". Средства от реализациипродуктов—"дойных скотин" инвестируются в продукт на базаре которого преобладаетфаворит. В предоставленной ситуации компанияизбираетбрутальную стратегию наращивания частибазара, и продукт-«неувязка» преобразуется в «звезду»;"линия движенияневезения". Вследствие недостающего инвестирования" теряет позиции на базаре и делаетсяпродуктом-«неувязкой»;"линия движения перманентной бездарности". Товару-«дилемме» никак неполучаетсяприраститьсобственную долю базара, и он вступает в последующую стадию (продукт-«пес») .Сетка Бостонской консультационной категориидает в облике ряда подразделений, фактическиникак не зависимых приятель от приятеля в производственно-сбытовом намерении которые позиционируются на базаре в зависимости от значений 2-ух критериев. Сущность портфельного разборасодержится в определении такого, у каких подразделений реквизировать ресурсы (изымают у «дойной скотины») и кому их дать (отдают «звезде» либо «дилемме»). Главныесоветы Бостонской консультационной категориисообразно корпоративному ранцу представлены в табл. 1.
1. Надлежитвыделить, будтоотмеченные стратегии аргументированытолько в той мерке, как реализуются гипотезы, на каких они основываются. Следственно, тест на базе матрицы БКГ дозволяетизготовить следующие выводы:
• найтивероятную стратегию бизнес единиц либопродуктов;
• поставить их необходимости в финансировании и потенциал рентабельности;
• поставить равновесие коллективногоранца. При проведении портфельного разбора на практике управление.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2011 — 248 с. Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг.
— СПб.: Питер, 2011 — 192 с. Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, Н. А. Кислякова — М.: высшая школа, 2012 -176 сДойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.
СПб.: Питер, 2011 — 544 с. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В. А. Приписнова. — М.: Экономика, 2012 — 239 с.
Менеджмент. Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие (ГРИФ) / Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова — М.: Альфа-М: Инфра — М, 2009 — 288 с.Менеджмент. Учебник (ГРИФ) / О. С. Виханский, А. И. Наумов — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М: Магистр, 2009 — 285 с.Менеджмент. Учебник / под. ред. М. Л. Разу. -.
М.: КНОРУС, 2010 — 472 с.Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / / Райченко А. В., Хохлова И. В. — М.: Форум, 2010 — 368 с.Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) // Кнышова Е. Н. — М.: ИД «ФОРУМ»: «Инфра-М», 2010 — 304 с. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред.
Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2011 — 336 с. Организация и планирование на предприятии. Учебное пособие (ГРИФ) / Б. И. Герасимов, В. В. Жариков, В. Д. Жариков — М.: Форум, 2009 — 240 с. Основы социального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / В. А. Горбухов — М.: Форум, 2009 — 224 с. Основы организации муниципального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / С. Ю. Наумов, А. А. Подсумкова — М.: Форум, 2009 — 352 с. Панкратов Ф. Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность, -М.: ИКЦ.
&# 171;Маркетинг", 2012. 258с. Пичужкин И. В., Жарков В. Н., Максимов С. А. Основы менеджмента: учебное пособие / И. В Пичужкин, В. Н. Жарков, С. А. Максимов — М.: Юрайт-Издат, 2011 — 286 с. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. В. Пустынникова. — М.: КНОРУС, 2010 — 320 с. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов.
М.: Информационно — внедренческий центр «Маркетинг», 2011. 347с. Родионова А. Н., Федорова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2004. — 247с. Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) // С. Ю. Наумов — М.: Форум, 2009 — 304 с. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н. П., Бурмистрова Л. А., Винслав Ю. Б. — 2 изд., доп., переаб. -.
М.: ИнфраМ, 2012. — 558с. Стратегический менеджмент. Учебник (ГРИФ) // Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. — М.: ИНФРА-М:ФОРУМ, 2010 — 256 с. Теплова Т. В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: Издательство Магистр, 2011.-208с.Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер.
с англ. — СПб., 2011.
Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с. англ. — СПб., 2011. — С.
120. Управленческие решения. Учебное пособие (гриф) // А. А. Ломакин, В. П. Буров, В. А. Морошкин — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Форум, 2009 — 176 с. Финансы: Учеб. Пособие / Под ред.
А.М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 384 с.
