Содержание
- Введение
- Глава І. Теоретические основы организационной культуры
- Глава II. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
- Глава III. Факторы организационной культуры компании
- Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в совре-менной России
- Глава V. Организационная культура в компании ГТК «Россия»
- Глава VІ. Проблемы культуры трудового процесса
- Глава VІІ. Система мероприятий
- Заключение
- Список используемой литературы
В последние десятилетия на практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организаци-онной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Организационная культура, адекватная це-лям и стратегии развития организации, способна вдохновить ра-ботников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения личности в ор-ганизации.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где слом-лены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо раз-витую организационную культуру.
Организационная культура это новая область знаний, входящая в се-рию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой об-ласти знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения помочь людям более про-дуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформи-ровать ценностные установки личности, организации, отношений и т. д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее об-щественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложе-ния сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и приме-нения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из органи-зационного поведения начинает выделяться новое научное направление ор-ганизационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура это совокупность общественно прогрессив-ных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области орга-низационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов ор-ганизации внутри или вне ее.
Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от дру-гой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.
Глава І. Теоретические основы организационной культу-ры.
Любая организация является целостной развивающейся сис-темой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны ее жизнедеятельности, во многом опреде-ляет существование и успешность развития. Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность рабо-ты компании. Сложившаяся организационная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффек-тивность деятельности.
Культура организации представляет собой систему базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно рас-крыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в ре-зультате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужи-ли организации, чтобы быть признанными, действенными и дос-тойными закрепления и передачи новым поколениям членов орга-низации .
По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследовате-ля, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архи-тектура, использование пространства и времени, устойчивые спо-собы поведения членов организации, язык, лозунги и т. п. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить. Они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описа-ния.
Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной орга-низации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа уровне организационных цен-ностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует доста-точно серьезной исследовательской работы.
Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными базовыми представлениями, кото-рые составляют третий уровень организационной культуры. Базо-вые представления определяют то, как члены группы воспринима-ют окружающее, что они делают, думают и чувствуют. Без специ-ального сосредоточения даже членам организации трудно осознать эти представления.
Е. Шейн формирование культуры связывает по преимущест-венно с процессами, происходящими внутри организации, хотя по-следние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т. е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.
В качестве метода Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра и контент-. анализ внутриорганизационной документации.
Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внима-ние на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окру-жающих. Правила поведения вырабатываются самими членами ор-ганизации. Формальные правила действуют в социальных ситуаци-ях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения.
Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом ин-терпретируя ее. Смыслы не даны индивидам apriori, но присваи-ваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти смыслы не существуют на самом деле объективно и универ-сально, а лишь в субъективном контексте.
Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уров-нях:
1) универсальный, который представляет собой некий базо-вый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к кото-рому постоянно происходит апелляция;
2) культурный уникальный набор потенциально возмож-ных смыслов, характерных для данной группы. Этот уровень явля-ется опредмечиванием первого в рамках организации;
3) индивидуальный создание членом организации собст-венного культурного кода, используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, со-относя со своим повседневным опытом.
Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает инди-вида как носителя представлений, символов, языка, видения ре-альности и т. д. В его концепции культура это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчи-вых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.
Чтобы четко представить, как выглядит организационная культура изнутри можно рассмотреть рисунок 2.
Рис. 2. Структура организационной культуры
Изучение организационной культуры исходит с первого, «поверхност-ного», или по другому «символического», уровня состоящего из таких види-мых внешних факторов, как реализуемая технология и архитектура, приме-нение пространства и времени, наблюдаемые манеры поведения, аспекты вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т. п., или всё то, что подвергается нашему ощущению и восприятию по средствам известных пя-ти чувств человека. На подобном уровни вещи и явления легко подвергаются обнаружению, но к сожалению, возникают сложности в интерпретации тер-минов организационной культуры в следствии отсутствия знания других её уровней.
Люди, стремящиеся к глубокому организационной культуры, касаются её второго, «подповерхностного», уровня .
На данном уровне исследованию подвергаются ценности, верования и убеждения, которые присущи членами организации, в соответствии с тем, насколько подобные ценности проявляются в символах и языке, за счет чего они содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Принятие цен-ностей и верований обладает сознательный характер и находится в зависимо-сти от желания людей.
Ценности (или ценностные ориентации) — это то главное, на что ориен-тируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопус-тимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.
Второй уровень корпоративной культуры был именован у Шайна как «организационная идеология». Он пытался особенно выделить роль жизнен-ного кредо лидера компании — создателя или реформатора её культуры. Ис-следователи часто остаются только на этом уровне, так как при переходе на следующий возникает множество трудностей.
Третий, «глубинный», уровень содержит новые («фундаментальные») предположения, которые проблемно осознать даже самим членам организа-ции, если нет специального сосредоточения именно на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведе-ние людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, вос-приятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Глава III. Факторы организационной культуры компании
Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, на-сколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему мож-но сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно.
Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.
Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законо-послушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламен-там. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплиниро-ванность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспи-тания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно ска-зать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценно-стей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей за-конопослушности .
Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным про-цессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.
Лояльность (loyalty) в переводе означает «преданность, верность». Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, же-лание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, преду-преждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта В. До-миняка, под лояльностью персонала следует понимать «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудни-кам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимо-действия» .
Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится вы-полнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить оп-ределенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордо-сти за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, скла-дывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возни-кающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устра-нения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служаще-го. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и разви-тие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен .
1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привя-занность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлечен-ность в ее дела и проблемы.
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех по-терь, которые вызовет уход из организации.
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оста-ваться в данной организации.
В основу этой классификации положен принцип выделения опреде-ляющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и по-рождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.
Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превра-щающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.
Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благо-надежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но ни-как не лояльности.
Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную со-ставляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, опреде-ляющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно на-сущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ни-чего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребно-стей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной куль-туре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними.
Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К. В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что пере-крывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибута-ми преданности. Первый атрибутэто то, что в психологии называется локу-сом контроля. Кто или что — первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д. .
Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим.
Раз это процесс, то время — его важнейшая характеристика.
И мы помним, что если лояльность — процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сию-минутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибу-ты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвер-тое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской мо-дели.
КВАДРАНТ 1. «ВЕТЕРАН»
Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характе-ризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и го-тов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.
Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая.
КВАДРАНТ 2. «МЕЧТАТЕЛЬ»
Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность «мечта-теля», отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компа-ния станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей.
Мечты и надежды сотрудника — плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.
Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск) тактичность, и от текущей ло-яльности не останется и следа.
Условные обозначения райних типов для каждого из четырех квадра-тов.
КВАДРАНТ 3. «ЗОМБИ»
Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным дан-ной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: «Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ». Это сильно напоминает вербовку.
Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот «подвиг» не составит большого труда.
