Организационнуюструктуру компанииможноохарактеризоватькаклинейно-функциональнуюсприсущейдлянеедостоинствамиинедостатками.
Утвержденная Компаниейорганизационнаяструктураотраженана рисунке 1. Напрактике планово-технический и кадровый отдел отсутствуют. Часть их функций распределенамеждусуществующимислужбамибезформальнойпривязки (приказы, положения, должностныеинструкцииит.
д.).Согласно.
Минцбергуструктуруможноохарактеризоватькакпростую. Организационныепрактикисогласно.
Грейнеру находятсянапервойстадииразвития (Креативность+кризислидерства).Приэтомтопменеджменткомпанииосознаетнеобходимостьпереходанавторуюстадиюсакцентированиемна эффективность операций, внедрении системы контроля, формализации организационнойструктуры и регламентации бизнеспроцессов.Рис. 2.
1. Организационная структура компании.
Подсистема целеполагания слабоформализованаиструктурирована. Процедурыопределенияцелейи задач, краткосрочныхидолгосрочных, стратегическихиоперативных, для процессовипроектовнерегламентируются. Отсутствуютположения функциональныхотделов, регламентыбизнес-процессов, должностныеинструкции и т. д.Подсистема планирования. Методология стратегического и оперативногопланирования, инвестиционного проектированияиуправления проектами не регламентирована. Подсистема мотивацииперсонала.Корпоративнаястратегияиполитикауправлениячеловеческимиресурсамиотсутствуют.Подсистема внутреннего контроля. Состояниеуправляемыхобъектовипроцессовнапредметсоответствия целевымифункциональнымнормативамоцениваетсяпутемвладельческого/ручного контроля. Внутреннийаудитилистратегическийконтрольнерегламентированыи систематически не проводятся. Информационно-аналитическая подсистема. Используются три независимые информационно-управленческие базы данных. Системныйуправленческийучет не ведется. Подсистема организационного развития.Осуществляетсяучредителями.Формализованнаяидоступнаясотрудникам стратегия развития компании отсутствует. Оценка эффективности действующей системыуправления отражена в Таблице 2.
10.Таблица 2.10Оценка эффективности действующей системыуправления.
КритерийОценка.
Своевременность, полнотаидостоверностьоценкитекущегоипрогнозируемогосостоянияуправляемогообъекта (качествообратной связи) Высокая.
Функциональная полнота, организационная слаженность иэкономичностьуправленческихбизнеспроцессов (качествосубъекта управления) Низкая.
Своевременность, точностьивыгодностьуправленческихрешений (качествоуправляющего воздействия) Высокая.
Долговременное развитиеуправляемого объекта илипроцесса.
НизкаяДлянеехарактернывысокаягибкость, неформализованность, низкийуровень организационнойслаженностиипостроениябизнеспроцессов, сосредоточенность на краткосрочном периодебез акцентированиявниманияна долгосрочном развитии.Процессы.Основными бизнеспроцессами Компанииявляются:
проектирование (конструкторскоебюро);
— производство (производствовитражныхконструкций, выполнениефасадныхработ).- логистика (материально-техническое обеспечение);Вспомогательныебизнеспроцессы:
бюджетирование и финансовоепланирование (коммерческая служба);
— проектноепланирование (менеджерыпроектовикоммерческаяслужба);
— кадровый и налоговыйучет (бухгалтерскаяслужба);
— информационно-техническоеобеспечение;
— юридическое сопровождение (коммерческая службаиаутстаффинг).Какмыполагаем, стадияразвития.
Компании, согласнометодологии.
Адизеса И.К., находитсянауровне.
Давай-Давай (Go-Go),"НСК-Фасады"присуще"ручное" управлениепроцессами,"руководствотратитвремянаоперативноеуправлениеи оченьмалозанимаетсяразвитиемсвоихорганизаций"-компанииявнонедостаёт регулярногоменеджмента. Этожесогласуетсясисследованиемроссийскихкомпаний, выявившим, чтоихподавляющеебольшинствонаходитсявпроцессе переходакрегулярномуменеджменту. Болеетого, этотпроцесссвязансболезненнымипроблемами, особенноеслисопровождаетсябыстрымтемпомроста компании. Компания является частью вертикально интегрированной структуры, оперирующейнастроительномрынке, поэтомувозможностидиверсификацииили смены сферы деятельностиограничены интересами материнскойкомпании. Падениеобъемарынка, снижениепокупательскойспособностипотребителей и сворачиваниеипотечныхпрограмм, удорожание заемного капитала, импортозависимостьпорядутехнологичныхматериалов, перспективыухудшения платежнойдисциплиныклиентовипереносов (заморозки).
работнаобъектахставят перед компаниейновыевызовы. Интервьюссотрудникамикомпаниииисследование"болезнейроста" компании, показало, чтолюдимногосиливремениуделяютрешениюоперативных вопросовврежиме"тушенияпожаров", чтоэтосоздаетпроблемыдляэффективной работы. Сотрудникиируководствопонимаютнеобходимостиосуществления измененийвработе, приэтомлояльностьсотрудниковккомпаниидостаточно высокадляосуществлениянеобходимыхизменений. Данныйфактзначительно повышаетвозможностьуспешноговнедренияпоследующихинновационных проектов. Понашемумнению, всвоемсредне-идолгосрочномразвитиименеджменту компанииследуетсосредоточитьсянаукреплениисвоегоположениявтекущих сегментахстроительногорынка, усиленииключевыхкомпетенцийиповышения конкурентоспособностипутемповышенияэффективностисвоейоперационной деятельности. Проведенныйанализпозволяетсделатьпредположение, чтовсуществующей ситуациинаиболее эффективно эти задачи можно решить за счет:
сниженияиздержекпутемпереходанапроцессныйменеджмент, с целью обеспечения лучшегопредложения цена/качествоиукрепления положительнойрепутацииузаказчиков;
— сокращенияпериодаоборотаоборотныхсредствввидуухудшения условийпривлечениязаемногокапиталаиухудшенияплатежнойдисциплины заказчиков.Основнаядеятельностькомпанииноситпроектныйхарактер.Длительность проекта составляет 4−6месяцев.Организацияпроизводственнойдеятельностиявляетсявдостаточнойстепени эффективнойдляувеличениядолирынкаиростаобъемовработ. Проведенные интервьюневыявиликритическихпроблемворганизациипроизводственного процесса. Управлениежелогистикойматериально-техническогообеспечения (МТО) работнаоборотвызвалонаибольшееколичествонареканийкаксостороны руководства, такисосторонысотрудниковкомпании. Организацияпроцесса логистики.
МТОоказываетзначительноевлияниенапроизводственнуюдеятельность вчастисроковсдачиработ, навеличинухранимыхзапасовматериалов, которая, в своюочередь, являетсяоднойизпричиндефицитаденежныхсредств. Опытмногих компанийпоказывает, чтоприправильномвнедренииизмененийвданныйпроцесс эффекта можно достигнутьв достаточно короткие сроки. Управленческую проблему можно сформулировать как неудовлетворительный уровень обеспечения проектов материаламии оборудованием, приводящийкфинансовым потерям:
нарушение сроков доставки-ошибкивноменклатуре и объемахдоставки-проблемы вкоммуникацияхмеждузаинтересованными подразделениямиотсутствие полнойсистемыучета.
ТМЦ и оборудования. Каквидно, большинствовнутреннихпроблемсвязанососкладом;
всвязис этимврамкахработысовместносзаказчикомбылорешенонапервомэтапе преобразованийсосредоточитьсянаосновныхпроблемахвчастиуправления логистикой МТО, как центрального процесса обеспечения проектов.
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ ООО «НАСК-ФАСАДЫ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТА ОТ ИХ ВНЕДРЕНИЯ3.1 Предложенияпосовершенствованию системыуправления.
Исходяизпредставленныхданных, группаконсультантовкомпаниивносит предложенияпоусовершенствованиюбизнеспроцессов, связанныхсматериально-техническим обеспечением:
1.Изменитьпорядокработподразделенийкомпании, связанныхспроцессами логистики МТО производственнойдеятельности2. Ввестипоказателидеятельностиинормативыхранениягруппноменклатур материалов3.Автоматизироватьпроцедурыврамкахпредлагаемоговариантапроцесса путем доработки и/или интеграции междусуществующими информационными системами4. Рассмотретьвозможностьвведенияцентрализованногосклададляряда номенклатурматериалов.Дляпроведенияуказанныхизмененийпредложеновоспользоватьсямоделью.
К.Левина-«размораживание-изменение-замораживание"(Lewin, 1951), приэтом чтобыуспешновнедритьизменения, менеджмент.
НСК-Фасадыдолжен удостовериться, чтовпроцессизмененийбудутвовлеченынеменее75%всего штатаи100%руководства, в противномслучаебудетилине понимание, длячегоэто необходимо, или торможение внедренияуже готовых процессов.Болееподробноэтоописали.
СтивДихтер, Крис.
ГэньониАшок.
Александер, опираясь на опыт реформирования более 30 американскихкорпораций:
Рис.
3.1. Интегративный подход к реформированию компании — «сверхувниз"—установлениеруководствомосновногокурсареформс целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности исозданияусловийдля ее решения;
— «снизувверх"—движениеширокихмасссотрудниковкорпорации, направленноенапоискновыхподходовкпреодолениювозникающих трудностей иобеспечению роста эффективности;
— «горизонтальная"(межфункциональная)—реорганизацияключевыхбизнеспроцессов (установление новыхвзаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемымифункциямииинформационнымобеспечением) длядостиженияпринципиальныхпрорывоввтакихобластях, какзатраты, качество и своевременность. Вцеломтриоси, представленныенарисунке, образуют"трансформационный треугольник».Этаинтегрированнаяисбалансированнаяконструкцияобъединяет отдельные инициативыв целостную программуспрочными внутренними связями. Дляиспользованияэтойконцепциинеобходиморазработать (намилиим) графикреализации измененийс чётко очерченными и измеримыми целями, приэтом этапыреформ недолжны превышать12месяцев, дабы не потерять нитьизменений и видеть результаты в ближайшей перспективе.Модельизменений.
К.Левина.
предполагает3этапа:
размораживание, изменение, замораживание. Насегодняшниймоменткомпанияпонимаетсвоинедостаткииготоваих устранить. При внедренииизменений необходимоучитывать следующие факторы:
озвучиватьдостиженияинеудачинасовместныхсобраниях-сцифрами, объёмами, фамилиямипредусмотретьмотивациюперсоналазавнедрениеновыхпроцессовв привязкекграфику. Мотивациядолжнабытьизмеримакакв достижении, так ивпоощрении; субъективизмабыть не должно.
непользоватьсяопытомвтомегосмысле, когдапривнедрении измененийкто-топредлагает"Мытам-тоделалитак-тоиунас получилось".
— нетничегогубительнее, чемпопыткипереложить победы прошлого на нынешние проблемыпредусмотретьактивное участие представителей всех заинтересованныхсторон-ОМТО, строй.
площадки, бухгалтерии-не внедрять изменения только силами офиса. Таблица 3.1Предполагаемыйкалендарный план внедренияизменений.
МероприятиеянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустИнформирование сотрудниковкомпании.
Формализация процессов.
Разработка нормативови KPIРазработка регламентов.
Составление инструкций.
Проект автоматизации.
Поиск исполнителя.
Заключение
контракта.
Доработка или/и интеграция систем.
ТестированиеОпытная эксплуатация.
Дляреализациипредлагаемогопланамероприятийпотребуетсясоздать рабочуюгруппуизсотрудниковвовлеченныхподразделений (ОМТО, Бухгалтерия, Кладовщики, Руководителипроектов).
иназначитьруководителяпроектапо внедрениюизмененийизсоставаруководства компании. Предлагаемый вариантбизнес-процессапредставлен на рисунке3.
2.Рис. 3.
2.Описаниецелевого (ToBe) процесса.
МТОПриописаниибизнес-процессаматериально-техническогообеспеченияпоявиласьвозможностьвзглянутьнапорядокивзаимодействиеразличныхслужб болеесистемноиструктурно. Анализ, втомчисле, проведенныйспомощью интервью, далвозможностьвыявитьосновныепроблемыинедостатки, которые имеютсявтекущейситуации. Врамкахразработкижелаемогосостоянияпроцесса (модель"ToBe"), внегобыливнесенысущественныеизменения, послечего количество подпроцессов былоувеличено с 11до 16. Былипредусмотрены6условий:
согласованиеиутверждениеконцепта, проекта, бизнес-планаисчетовнаоплатупоставщику.Этопозволитдостаточно прозрачно обозначить точки контроля и дальнейшие действия при утверждении/отклоненииосновной документации. Текущая версия процесса испытывает некоторый недостаток в административнойдокументации (7документов).Дляэтоговмодель быливнедрены 11документов:
приказоназначениируководителяпроекта, запроснаоценку стоимостиспецификации, бизнес-планпроекта, планработ, план закупок, акт исчет-фактура. Эти документы способствуют лучшей формализации проектной деятельностимеждуподразделениями, повышениюкачествапланированияи фиксирования основных показателейпроекта. Весомымизменениемявляетсяповышениечастотырегистрации (с4до10) документовиучетаресурсоввERP-системе1С (Строительствои.
Бухгалтерия): регистрацияплановработизакупок, заявкинаматериалы, договора, уточнения сроковистоимостизаявки, регистрациясчета, закрытияпоставки, акта, счета-фактуры, отпускавпроизводствоирегистрациясписания. Активноеиспользование комплексных программныхпродуктовдля обеспечения и контроля всей деятельностипредприятияявляетсянеотъемлемойчастьюуспешнойиэффективной компании. Поэтомудвижениевэтомключеприреинжинирингебизнес-процесса материально-технического обеспеченияпредставляется вполнелогичным и значимым. Измененнаяверсияпроцессапредусматриваетотказотролифинансовой службы (еефункционалвыполняетбухгалтерия).
добавлениеновыхролей- «Руководствокомпании"и"Руководствопроекта».Этовынужденнаямерадля увеличенияадминистративнойвовлеченностивпроцессиповышениюкачества управления. Помимоэтого, былдетализированфункционалдругихролей, например,"Поставщика","ОМТО"и"Стройки".Вкачестверезюместоитсказать, чтообновленнаяверсия («ToBe»)процесса материально-техническогообеспеченияявляетсяважнымшагомвмодернизации работыданногонаправлениявисследуемойкомпании. Быливнедренымногие ключевыедействияидокументы, наличиекоторыхпоспособствуетлучшей формализации. Ввидуувеличенияэлементов процессаможетсложитьсявпечатление обизлишнемусложнениииувеличениивременивыполнения. Однакоэтонетак, посколькунечеткиеинепрозрачныедействия, какправило, косвенноприводятк непредвиденнымизначительнымвременнымзатратам. Такимобразом, версияToBe представляет собойулучшенный процесспо всемкритериям. Висследуемойкомпаниивнастоящиймоментотсутствуютобъективно измеряемыепоказателипремирования-втакойситуациивводитьбольшоечисло KPI, нанашвзгляд, неоченькорректно-сотрудникивместовыполнения обязанностейбудутстремитьсяподогнатьцифрыфактаподплан, атакжевведение показателейможетнегативносказатьсяихлояльностикакккомпании, такик руководству. Учитывая, чтовыявленныекритичныепроблемы (см. рис.
3)поровну распределенымеждувнешнейивнутреннейсредой, атакжеучитывая2основных фактора:
длявнешнейсреды-падениерынка, длявнутреннейсреды- замороженныесредстваввидебольшихостатков, группаL&5MDiploma рекомендует на 2016 ввести2 показателя- Выручкаи Оборачиваемостьсклада:
1.Выручка.
Целевое значение:
устанавливает генеральный директор. Измерение: пропорциональное, линейное.
Выручка 100%- премия 100% Выручка 75%- премия75%Выручка менее50%- премия не выплачивается Выручка 120%- премия 120%Показатель рассчитывается на основанииактов выполненныхработ. Расчётпоказателипроводиткоммерческийдиректор, согласовываетглавный бухгалтер, утверждаетгенеральныйдиректор.
2.Оборачиваемость склада.
Целевое значение: менее3хмесяцев. Измерение: дискретное (выполнено / не выполнено) Расчётпоказателипроводитначальник.
ОМТО, согласовываетглавныйбухгалтер, утверждает коммерческийдиректор. Рекомендуемые целевые значения по выполнениюпоказателейуказаны в табл. 3.2:Таблица 3.2Рекомендуемые целевые значения по выполнениюпоказателей.
ПоказательИзмерение.
ГДОТОПРуководители.
Лин.персонал (кромерабочих)Выручкапериод начислениягодгодгоднетразмерначисленияпропорционально выполнениюнет.
Оборачиваемостьскладапериод начислениянетгодкварталкварталразмерначислениянет0,1 год.
з.п.0,2 кварт.
з.п.0,2 кварт.
з.п.Предложенияпо автоматизации процесса:
Основнымитребованиемдляавтоматизациипроцессаявляетсясозданиеединойдлястроительнойплощадки, ОМТОибухгалтериибазыданных. Этабазадолжна предоставлять возможности по:
1.Ведению планов потребностей в материалах2. Введению иутверждению.
Заявок на материалы3. Работесреестромдоступныхкзаказуматериаловсучетом ориентировочнойихрыночнойстоимости4.Введению Заказов на закупку5. Контролю поставкии пополнения материалов 6. Контролю хранения материалов7. Осуществлениюсписания материалов производство8. Автоматическомуоповещениюобизмененияхвсрокахпоставкио наступающей дате поставки материалаит.
д.
9.Регламентациипроцессавзаимодействиямеждуподразделениямии необходимого документооборота3.
2 Оценкаэффектаот внедрения разработанных предложений.
Для реализации предлагаемых изменений потребуется привлечение сотрудников компании:
Руководительрабочейгруппы-первые3месяца-80%рабочего времени, далее5месяцев-30%.- 4сотрудникаслужб-от30%рабочеговременинапротяжении8 месяцев. Оценочная величина издержек составит 1 700 000 руб. Предварительнаяоценкастоимости услугподрядчикапоавтоматизации представлена в таблице 3.
3.Таблица 3.3Предварительнаяоценкастоимости услугподрядчикапоавтоматизации.
ЭтапмартапрельмайиюньиюльавгустСтоимость, руб. Доработка или/и интеграция систем2 772 000Тестирование1 512 000Опытная эксплуатация756 000Итого5 040 000Предварительнаяоценкаитоговыхзатраткомпаниинареализациюпроекта составляет 6 740 000 руб. Основнойэффектотреализацииожидаетсяотповышенияоборачиваемостиматериалов, сокращения складских запасов и высвобождениисредств. Дляоценкивозможногоэффектанаоснованииполученныхотзаказчика данныходвиженииматериалов намибылпроведенрасчетобъема складскихзапасов длянормативахранениянеболее3месяцевдляпервойфазыпреобразований, идля норматива хранения неболее1 месяца для этапа продуктивнойработы процессов. Расчетпроводилсяпутеммоделированияизмененийскладскихзапасов номенклатурсоскоромхраненияболеенормативногоктребуемомууровню оборачиваемости приусловиисохранения скорости ихсписания в производство. Результаты моделирования приведены в таблице3.
4.Таблица 3.4Результаты моделирования.
Группа/Год.
Иcходныйобъемсклада.
СтоимостьматериаловсосрокомхраненияЦелевойобъемсклада.
Объемвысвободившихсясредствболее3месяцевболее1месяца3месяца1месяц.
Руб.%Плитка31 2529 5559 55 521 78 721 7879 46 530%Железо704 451 453 344 598 759 343 78 196 640 361 37 351%Изоляция13 3 713 3 713 0373 2591 0869 77 875%Смеси153 94 865 83 972 605 112 51 192 86 041 43 727%прочее692 385 534 747 682 983 399 356 153 866 293 2 942%201615950741076522137693987999246623971508345%Плитка4 818 2734 562 9204 681 0973 057 7073 057 7071 760 56 637%Железо3 845 5083 246 3153 748 6021 506 192 595 0442 339 31 661%Изоляция1 256 549 499 612 516 75 837 800 775 616 418 74 833%Смеси1 290 2921 197 0061 285 543 488 915 182 320 801 37 762%прочее13 216 74 912 581 27 313 089 2983 064 9551 286 86 010 151 79 477%2017244273712208712623320615895557058975471547180263%Плитка5 140 7505 140 7495 140 7493 490 2963 490 2961 650 45 432%Железо4 964 0944 383 4944 760 7311 893 507 800 6113 070 58 762%Изоляция3 144 997 738 3791 782 9752 794 1021 614 888 350 89 611%Смеси1 467 8341 465 8991 465 899 268 21 490 9601 199 62 082%прочее15 008 64 514 305 8 814 889 6134 331 6571 590 52 310 676 98 871%20182972631926033610280399671277777575872781694854557%Дляоценкиэффектаотиспользованиявысвободившегосяобъемасредствпримемставкустоимостикапиталаравную15%годовых.Вэтомслучаевозможный эффектмог бы составить2 542 282 руб. в год. Сучетомприведеннойвышеоценкииздержексрококупаемостипроекта может составить около2 лет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Развитие рыночных отношений в России выдвигает на первый план выживание и стабильное развитие предприятий в конкурентной среде. За время перехода к рыночным отношениям в экономике сформировался ряд проблем: низкая эффективность государственной поддержки частных предприятий, гипертрофированное ценообразование, недостаток оборотных средств и инвестиций, старение основных производственных фондов. В современных условиях конкурентного рынка получение прибыли и увеличение экономического потенциала организаций является сложной проблемой. Именно поэтому совершенствование системы управления организации является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием успешной деятельности любого предприятия. Предприятия должны вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволит им успевать за изменениями, происходящими в экономической системе.
Первая глава описывает некоторые теоретическиеосновы совершенствования системы управления организации, такие как: понятия, сущность, функции и принципы менеджмента; рассматривается теория организации как наука, которая изучает принципы, законы и закономерности возникновения организации как явления, ее эволюции, а также взаимоотношения с внешней средой для достижения намеченных целей. В теоретической части совершенствование самой системы управления определено как постановка и достижение новых целей менеджмента, во многом определяющих соответствующую модернизацию ресурсов предприятия как человеческих — персонала, так и материальных ресурсов. Использование ресурсов для совершенствования системы менеджмента могут осуществляться на основе структурирующего подхода: разработка новых принципов мобилизации ресурсов, других методов построения связей между структурами, иных механизма рыночной адаптации. Врамкахпредставленнойработынашейгруппойбылиосуществленыработы попроведениюисследованиядеятельности.
КомпанииООО"НСК-Фасады"вчасти основных процессов, персоналаи выявления"проблемроста".Вкачествеосновнойуправленческойпроблемыдляработыбылавыбрана проблеманедостаточнойэффективностиуправлениялогистикойматериально-техническогообеспечения, включающегопланирование, заказ, поставку, хранениеи отпуск в производствоматериалов. Группойбылпроведенанализсуществующегопроцесса, выявлены критическиемоментывегоорганизации. Намибылиразработаныпредложенияпо совершенствованиюпроцессауправлениялогистикой.
МТОвчастиизмененияего структуры, введениянормативовиключевыхпоказателейдеятельности, атакже дополнительнойегоавтоматизации. Былразработанипредложенпланреализации мероприятий, атакжебылапроведенаоценказатратнаегоосуществление. На основаниипредставленныхкомпаниейданныхбылпроведенрасчетцелевых параметроввчастиобъемовскладскихзапасов, возможногосокращенияих величины, атакжеоценкавозможностейповысвобождениюсредстви экономического эффекта от внедрения предлагаемых изменений. Общийсрок проекта- 8 месяцев.
Общие затраты на проект-6 740 000 руб. Результаты-повышениеэффективностиуправленияпроцессомлогистики МТО, сокращениескладскихзапасовна57%, объемвысвободившихсясредств-16 948 545 руб. Срококупаемости проекта- около 2 лет. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ) 2016 [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ: (2016 г.) // Гарант: инфор.
правовой портал.
Режим доступа:
http://www.garant.ru3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.
10.2016).
4. Закон РФ от 07.
02.1992 № 2300−1 (ред. от 03.
07.2016) «О защите прав потребителей» 5. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (действующая редакция, 2016) 6. Федеральный закон «О транспортно-экспедиционной деятельности» от 30.
06.2003г. № 87-ФЗ (действующая редакция, 2016) 7. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27.
07.2006 № 149-ФЗ (действующая редакция, 2016) 8. Агарков А. П. Экономика и управление на предприятии [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 400 с. 9.
Аскеров П. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 176 с.
10. Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 304 с.
11. Балашов А. П. Основы теории управления: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 280 с. 12.
Данилина Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2016. — 208 с.
13. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
14. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособи.
Е. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 320 с.
15. Знаменский Д. Ю. Государственная и муниципальная служба: учебник для бакалавриата и магистратуры. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 355 с.
16. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник; Министерство образования и науки РФ. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 447 с.
17. Клочкова Е. Н. Экономика предприятия. — М.: Юрайт, 2014.
— 448 с. 18. Коротков Э. М. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2014. ;
445 с. 19. Кривокора Е. И. Деловые коммуникации. ;
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 190 с.
20. Кулагина Н. В. Деловые коммуникации. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 234 с.
21. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 329 с.
22. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — 2-e изд. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 208 с.
23. Маевская Е. Б. Стратегический анализ и бюджетирование денежных потоков коммерческих организаций: Монография. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 108 с.
24. Межов И. С. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. — Новосиб.:НГТУ, 2014. — 703 с.
25. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. (ЭБС znanium.com) — 272 с.
26. Киселева В. А. Внутренний маркетинг компании и эффективность работы персонала // Журнал «Российское предпринимательство». — 2013. № 3. — С.81−84.
27. Крюкова Е. А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Журнал «Российское предпринимательство».- 2013. — № 8. — С.115−119.
28. Невская Л. В. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Журнал «Российское предпринимательство». — 2013. — № 2. — С.112−116.
29. Свергун О. Ю. Адаптация к новой должности // Справочник кадровика. — 2014. № 4. — С.
129.
30. Язенков Е. И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия // Журнал «Российское предпринимательство». — 2013. № 17. С. 79−84.
31. Шингур М. В. Виртуальные формы организации инновационного бизнеса. [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.novekolo.info/ru/news/publications. 32. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. — М.: Юрайт, 2015. — 510 с.
