Найм, отбор и прием персонала. 
Деловая оценка персонала

д. Личная база, внешние контакты Резюме канди-датов Получение и первичная обработка информации о кандидатах Резюме HR-менед-жер

HR-менед-жер

Анализ полученных резюме, отбор по ключевым критериям Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме База резюме Составление списка интересных кандидатов и определение графика проведения интервью База резюме HR-менед-жер

HR-менеджер

Выбор кандидатов для проведения интервью 8.

р.ч. Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме Отчет по результатам поиска кандидатов Список кандида-тов График интер-вью Следует еще раз отметить, что в структуру документооборота по данному процессу должны входить:

заявка на подбор персонала;

форма мониторинга рынка труда;

бюджет на подбор персонала;

план по подбору персонала;

правила ведения электронной базы кандидатов;

требования к анонсу вакансий;

профиль должности;

отчеты по результатам работы.

3.3 Совершенствование деловой оценки кандидатов.

Перед тем, как строить бизнес-процесс «Оценка персонала», необходимо определить, кто является его владельцем. Если руководством ООО будет принято предложение автора курсовой работы, то владельцы — HR-менеджеры по подбору и адаптации персонала.

Этап 1. Формируется структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурная часть процесса «Подбор персонала» (см. Приложение 2). Можно отметить совпадение ряда строк из него со строками таблицы 7 из п.

3.2 курсовой работы. На это можно заявить, что оценка начинается на всех этапах поиска кандидатов, где есть ссылки на документ «Профиль должности».

Этап 2. Определяется графически функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» (выдержка из схемы приведена на рис.

2).

Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представлена системой выходов, которые являются промежуточными или итоговыми результатами процессов. В связи с тем, что оценка кандидатов — многоступенчатая система, котораяреализуется в несколько оценочных этапов, система выходов усложняется. По сути, кандидат, который «дошел» до финальных собеседований, недолжен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. Если это произошло — необходимо пересматривать методы отбора и оценки. Возможно, что:

был осуществлен выбор неэффективных способов оценки компетенций;

были применены несовершенные инструменты, с помощью которых анализируются личностные свойства и качества кандидата;

ответственный сотрудник не соблюдает технологию оценки (или ей не владеет).

Для Общества такая ситуация является звонком, который должен стать сигналом для анализа существующего процесса оценки. В случае, когда Рис.

2. Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов».

проблема заключается не в самой технологии, а в том, как она реализуется, необходимо обратить внимание на осуществление процесса, насколько хорошо руководители подразделения-заказчикаследуют при беседах с соискателем утвержденной технологии оценки кандидатов. В отдельностинеобходимо отметить, что предложенная схема процесса может и должна корректироваться в соответствии с потребностями ООО «Иберис», поскольку структура формируемой системы оценки зависит от таких факторов, как:

1) сложность оцениваемых должностей;

2) принятая в подразделении-заказчике системарекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т. д.);

3) особенности организации поиска и оценки (один вариант используется для того, чтобы осуществить массовый набор сотрудников, совершенно другой — в случае использования технологий executivesearch). На основании этих особенностей предлагаемая схема может быть упрощена либо потребуется добавление в нее дополнительных функциональных блоков.

Выводы.

В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования подбора персонала в ООО «Иберис».

Особое внимание уделено:

совершенствованию взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами;

бизнес-процессам поиска персонала, оценки при подборе персонала.

Заключение

.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута -проведен анализ системы отбора персонала в ООО «Иберис» и разработаны конкретные практические предложения, которые направлены на повышение ее эффективности.

В целом выполнены основные задачи курсовой работы:

проведен анализ теоретических основ отбора персонала в организацию;

дана общая характеристика ООО «Иберис»;

проведен анализ методов отбора и практики отбора в ООО «Иберис»;

разработаны рекомендации по совершенствованию отбора персонала в ООО «Иберис».

Подбор новых сотрудников на вакантные должности представляет собой задачу с минимальным правом на ошибку, что заставляет быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств личностных качеств работника.

Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места Алгоритм действий по оценке нанимаемых работников:

определение требований к кандидатам;

оценка их деловых качеств;

сравнение результатов оценки с требованиями;

кадровое решение, которое может включать и дополнительные меры развития.

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Общество с ограниченной ответственностью «Иберис» — успешная торгово-производственная компания, которая производит профессиональную косметику для волос (марка ConstantDelight) и является крупным российским дистрибьютором мировых косметических брендов (территория РФ и ближнее зарубежье).

При анализе движения персонала в ООО была выявлена весьма тревожная тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2015 года составляет 64%, снижается коэффициент постоянства кадров. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Основные проблемные области подбора персонала:

отсутствует сформированный бизнес-процесс подбора персонала;

отдел персонала неэффективно взаимодействует с рекрутинговыми агентствами;

отсутствует система оценки деловых качеств кандидатов.

Автором курсовой работы были представлены предложения по совершенствованию работы ООО «Иберис» в части отбора персонала.

Так, например, в части совершенствования взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать ООО следующие мероприятия:

участие консультанта агентства в заполнении в ООО «Иберис» заявки на подбор персонала, характеристик рабочего места и личностной спецификации;

достижение договоренности консультанта агентства (этап совместной с представителями ООО работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмениваться информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;

представляется полезным обеспечить присутствие консультанта агентства, как минимум, на первом собеседовании в ООО, для оперативного получения обратной связи и, при необходимости, коррекции требований к кандидатам;

необходимо тщательно документировать взаимоотношения, никоим образом не создавать ситуацию, базирующуюся на устной договоренности «двух хороших людей». Тем самым можно избежать многих конфликтных ситуаций, например, по поводу гарантийного срока, предоставляемого агентством, процедур сопровождения предприятия-заказчика и т. д.

Подготовлены и представлены руководству ООО «Иберис» функции и операции бизнес-процессов «Поиск персонала» и «Оценка персонала»;

Все представленные предложения приняты руководством ООО «ИБЕРИ», в настоящее время происходит определение сроков их внедрения. Отмечено, что все предложения могут быть реализованы при отборе персонала как в России, так и в Италии.

Глоссарий.

№ п/п Понятие Определение 1 Адаптация Процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации 2 Задача Проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь 3 Компетенция Наличие того, что человек, который работает по определенной специальности, должен уметь делать 4 Обучение Увеличение субъектом знаний или достижение более высокого уровня в уже имеющихся навыках 5 Организация Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц 6 Рекрутинг Процесс поиска, отбора и найма кандидатов 7 Социально-психологический климат Динамичное образование, сочетающее интеллектуальные, ценностные и эмоциональные установки, мнения, настроения, отношения и чувства членов группы 8 Структура управления организацией Совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений 9 Технология Совокупность методов и процессов, которые используются в какой-либо области деятельности 10 Управление Действие субъекта, которое направлено на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе Список использованных источников.

Гражданский Кодекс Российской Федерации.- М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно.

Рус, 2012. — 224 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2012. -.

848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2013. 224 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.:Проспект, 2011. — 320 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2011.

— 688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р.

Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом.

— Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.

Егоршин А. П. Основы организации труда. — Н. Новгород.: НИМБ, 2014. — 320 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. -.

448с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента. М: Вильямс, 2011. — 672 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Большая книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с.

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2013. -.

336 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 536 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

— 336 с. Приложения, А Б Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета.- М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. -С. 100.

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Указ.

соч. С. 103.

Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. — М.: Вершина, 2007. — С.123.

Егоршин А. П. Основы организации труда. — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — С.132.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — С.99.

Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — С.73.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — С.132−133.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2013. — С.197.

Зависит от сложности заявки и сроков, установленных планом подбора.

Определяется согласно плану подбора.

Директор

Секретарь.

Отделперсонала.

Отдел реализации.

Отдел логистики.

Производство (Италия).

Отдел рекламы и PR.

Хозяйственный отдел.

Бухгалтерия.

Оценка внешних кандидатов.

Подготовка итогового списка кандидатов.

Проведениепервичного оценочного интервью.

Проведениепервичной предварительной оценки.

Анализ полученных результатов.

Первичная оценка резюме кандидатов на соответствие профилю должности.

Резерв.

Частичное соответствие.

Проведениепервичного телефонного интервью.

Полное соответствие.

Резерв.

Частичное соответствие.

Вежливый отказ Несоответствие.

Полное соответствие.

Вежливый отказ Несоответствие.