Используя свои знания и предоставляя методическую услугу для линейных руководителей, специалисты с управления персоналом способствуют успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию. Услуги предоставляются как в форме советов при найме, перемещении, оценке, вознаграждении, учебе или увольнении работников, так и путем активного участия в разработке и реализации новых проектов, охватывающих проблемы управления персоналом. Специалист по управлению персоналом должен при необходимости привлекать определенные образовательные, консультационные услуги извне;
инициатор изменений. Эта роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предусматривает активное участие менеджеров по персоналу в формировании культуры организации. Для этого они должны быть компетентными в существующих концепциях корпоративной культуры, постоянно анализировать уровень культуры собственной организации, исследовать характер необходимых изменений в ней, вводить новые элементы;
эксперт по проблемам глобализации. Менеджеры по персоналу должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом к требований глобального рынка и локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, имеют глобальные компетенции и могут эффективно их применить. Наличие в организации компетентных в глобальных процессах менеджеров по персоналу становится одним из важных факторов ее успешного функционирования в глобализированном мире. Графически формирования ролевых компетенций можно изобразить следующим образом (рис. 6).Рисунок6 — Диаграмма взаимодействия факторов формирования ролевых компетенций менеджера по персоналу На диаграмме видно, что роль возникает как результат взаимодействия должностных обязанностей менеджера по персоналу, его личных качеств, в частности, видения того, как должны выполняться те или иные обязанности; системы внутриорганизационных ценностей (культуры) внешней среды (стейкхолдеров), которыедиктуют деловую стратегию и как следствие кадровую стратегию; модели управления персоналом; делегирования полномочий линейным и функциональным руководителям; использования информационных технологий. Что не отражает диаграмма, так это выполнение работы, то есть и как фактически сделано работником соответственно его ролевым компетенциям (а не то, что указано в его должностной инструкции).Для разработки определенного набора компетенций менеджера по персоналу определим виды компетенций, которые представим следующей схеме (рис. 7).Рисунок7 — Схема видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности.
Корпоративные компетенции являются общими для всего персонала. Через кастомизацию (приспособление корпоративной модели компетенций модели компетенций для должности) определяется вклад каждого работника в выполнение стратегических задач и перечень его социально-личностных компетенций. Так, для реализации миссии, цели, стратегии развития организации разрабатываются стратегические (ключевые) компетенции, обеспечивают неповторимость организации и ее конкурентные преимущества на отечественном и мировом рынках (способности по овладению уникальными технологиями, методами, приемами выполнения профессиональной деятельности, которые являются лучшими, чем у конкурентов).Стандарты корпоративной культуры определяют социально-личностные (общекультурные и надпрофессиональные) компетенции. Общекультурные компетенции разрабатываются на основе кодекса корпоративной этики, установленных норм нравственного поведения, ценностей компании. В этом контексте формирование социально-личностных компетенций является сложным для работника, так как это связано с его установками, стереотипами, ценностными ориентирами, которые закладывались в процессе его воспитания. Формирование способности к культурной идентификации работника в организации будет свидетельствовать об отождествлении личностных целей, потребностей, ценностей с корпоративными, о преданности компании. Это является главным условием эффективного применения корпоративной модели компетенций для достижения конкурентных преимуществ организации. Надпрофессиональные компетенции определяются ценностями организации и типом корпоративной культуры. Ценности выступают набором прямых требований и ожиданий компании от работников, независимо от их должности и места в структуре организации.
Именно поэтому на основе ценностей формулируются надпрофессиональные компетенции. Например, если одна из ценностей компании — «инновации», то надпрофессиональной компетенцией является способность к инновативности (генерирование идей и применения новых технологий в работе).На уровне должности представлены профессиональные компетенции (функциональные и ролевые). Функциональные компетенции — это требования должности к работнику, обусловленные функциями идействиями на рабочем месте и определяются профессиональным стандартом. Ролевые компетенции, как было уже отмечено, формируются под влиянием факторов внешней и внутренней среды и являются способностями менеджера по персоналу эффективно действовать в соответствии выполняемой роли. Сама роль, как рассматривалось выше, отражает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а также способ их выполнения. Поэтому ролевые компетенции является составной частью профессиональных компетенций.
Так, выполняя роль бизнес-партнера, стратега, менеджер по персоналу должен продемонстрировать топ-менеджерам способности по разработке стратегии развития организации, определение ее ключевых задач. Формирование этой ролевой компетенции происходит одновременно с делегированием традиционных полномочий менеджера линейным и функциональным руководителям. Обобщая вышеизложенное, для определения видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности менеджера по персоналу, предлагается их классификация по следующим признакам:
По уровню управления компетенциями: корпоративные (уровень организации).
профессиональные (уровень должности, рабочего места).По целевому назначению:
стратегические (ключевые).
социально-личностные (общекультурные, надпрофессиональные).
ролевые;
функциональные. По проявлениям:
имеющиеся (продемонстрированы во время выполнения профессиональной деятельности);латентные (потенциально существуют у работника, но скрытые и даже неизвестные ему, пока нет необходимости их применения в определенных видах деятельности. Поэтому латентные компетенции является составляющей человеческого потенциала. Если латентные компетенции не востребованы на рынке труда, они не развиваются и теряются. Реализация латентных компетенций и их переход с человеческого потенциала в человеческий капитал возможен при условии потребности в их применении, а также измеряемости и документального подтверждения их сформированности).По уровню развития:
пороговые (обеспечивают минимально необходимые требования для выполнения работы на уровне стандартов поведения);дифференцированные (выделяют профессионалов, выдающихся работников по оригинальности и высоким уровнем исполнения работы).
2.3. Выработка компетенций по отбору кадров.
В процессе осуществления своей деятельности, организация может выбратьту или иную стратегию. Автор считает, что каждому виду страгии организации должен отвечать отдельное направление HR-стратегии, для реализации которого необходимы отдельные компетенции менеджера по персоналу в кругу всех имеющихся. Поэтому, попробуем определить особенности стратегии управления персоналом в исследуемой организации и ключевые компетенции HR-менеджера при реализации данной стратегии.
Организация, выбирает стратегию динамичного роста, поэтому менеджер по кадрам должен обладать «идеально подобранным», высококвалифицированным и мотивированным персоналом — работниками, имеющими поставленную цель, и эта цель соответствует общим целям организации. Поэтому, чрезвычайно важным является развитие стратегической инициативы у персонала и лидерского духа. Менеджер по персоналу в этом случае должен быть решительным. Такая компетенция проявятся в готовности принимать решения и проявлять инициативу, поддерживать начинания. При выборе данной стратегии, кроме названной, важное значениеиметь такие компетенции:
Навыки организации эффективной работы предприятия.
Понимание коммерческих и финансовых принципов управления;
— Умение находить баланс между такими аспектами, как соблюдение интересов собственника с одной стороны, работников — с другой (в условиях выбранной стратегии необходимо равенство интересов обеих сторон и нахождения путей их сочетания для достижения единой цели).- подбор молодых работников-новаторов;
— развитие индивидуальных возможностей личности;
— расширение полномочий работников;
— деятельное участие руководителя в делах коллектива Так же необходимы общие компетенции по подбору кадров:
Знание трендов и изменения на рынке труда;
Построение системы подбора персонала в компании:
• Формирование бренда работодателя, факторы влияющие;
• Алгоритм подбора персонала;
• Формирование профиля должности; модель компетенций;
• Технологии поиска. Внутренний и внешний поиск;
Создание эффективной рекрутинговой кампании.
• Выбор методов поиска;
• Выбор каналов поиска;
• Правила написания объявлений;
• Матрица анализа резюме;
Знание методов оценки кандидатов:
• Собеседование. Цели проведения собеседования;
• Стили ведения собеседований;
• Правила проведения собеседования, типы вопросов;
• Анализ и интерпретация информации;
• Отработка навыков проведения собеседования. Владеть методами оценки кандидатов: Тестирование. Кейсы.
• Виды тестов;
• Интерпретация тестов;
• Валидность тестов;
• Кейсы. Использование кейсов в рекрутинге. Примеры кейсов. В результате исследования были выявлены наиболее приоритетные компетенции HR-менеджера по отбору кадров в соответствии с стратегией организации. Были определены конкретные знания, умения, навыки или качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу. Кроме того, на основе анализа, установленные базовые, обязательные для всех видов стратегий, компетенции HR-менеджера. Необходимо помнить, что компетентный HR-менеджер — это тот менеджер, который не только обладает определенными знаниями, умениями и навыками, но и удачно использует их в своей работе. Поэтому, важно еще и понимание самым специалистом того, в каком направлении необходимо двигаться и развиваться.
Осознание недостатка определенной компетенции уже есть первым шагом к улучшению своей работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Применение компетентностного подхода в управлении персоналом предусматривает определение видов компетенций, необходимых для успешной деятельности менеджера по персоналу в соответствии выполняемой роли. Исследование процесса формирования ролевых компетенций предполагает проведение анализа стейкхолдеров. Играя свою роль, менеджер по персоналу существует не в изоляции. Он взаимодействует со стейкхолдерами (коллегами по организации и людьми за ее пределами), которые являются членами группы или так называемой ролевой постановки. Построение диаграммы факторов формирования ролевых компетенций позволяет определять роль менеджера по персоналу как результат взаимодействия его должностных обязанностей, личных качеств, ценностей корпоративной культуры, стейкхолдеров, модели управления персоналом, использования информационных технологий и делегирования полномочий линейным и функциональным руководителям. В условиях ускоренных изменений в экономике, инновационных технологий предложена классификация компетенций позволит организациям определять требования к менеджерам поперсоналу в соответствии выполняемым ролям, в том числе роли высвобождения кадров. СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВКонституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.
12.1993. С учетом поправок, внесенными Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.
07.2014 № 11-ФКЗ // СЗ РФ. 2014.№ 31. Ст. 4398.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 21 октября 1994 № 51-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 499-ФЗ. // СЗ РФ. 1994. Ч.
1. № 32, ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 30.
12.2001 № 197-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 489-ФЗ. // СЗ РФ. 2002. № 1. Ч.
1. Ст. 3; 2015. № 1.
Ч. 1. Ст. 42. Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ). Утв. Федеральным законом от 30.
12.2001 № 195-ФЗ. В ред. От 12.
02.2015 г. № 17-ФЗ. // СЗ РФ 2002. № 1. Ч.
1., ст. 1. Федеральный закон от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». В ред. От 22.
12.2014 г. № 432-ФЗ. //.
СЗ РФ 1995. № 284.Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В ред.
от 05.
05.2014 г. № 129-ФЗ. // СЗ РФ 1998. № 7, ст. 785.
R. E dward Freeman, Alexander Moutchnik (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers. I n: UmweltWirtschaftsForum, Springer Verlag, Vol. 21 Nr. 1. Бахрах, Д.Н.: Административное право России.
Учебник/ Д. Н. Бахрах. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2012. -.
528с.Большой экономический словарь. / Под ред. А. Н. Азрилияна. — М.: Новость, 2010. -.
1200с.Гарчибидзе Б. Н. Административное право России. Учебник/ Б. Н. Гарчибидзе, А. Г. Чернявский. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: ТК ВЕЛБИ, 2011. — 680с. Голенко Е. Н., Ковалев В. И. Трудовое право.
Вопросы и ответы. М.: Юриспруденция, 2011. — 207с. Голуб Л. А. Социально-экономическая статистика./ Л. А. Голуб. -.
М.: Новость, 2010. — 218с. Гусов К. Н., Толкунова В. Н. Трудовое право России. Учебник.
М.: Юристь, 2013. — 520с. Долгова Е. Особенности трудового договора. // Управление персоналом. — №.
9. — 2012. — с. 17−19.Кибанов А. Я. Экономика и социология труда: Учебник./ А. Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2011.
— 584с. Костян И. А. Основания прекращения трудового договора. // Справочник кадровика.
— № 23. — 2013.
— с. 16−17.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе.
Пер. с англ. — М .: НИРРО, 2005. ;
384с.Липсиц И. В. Экономика: учебникдля вузов/ И. В. Липсиц. — М.: Омега-Л, 2013. — 656с. Макаренко М. В. Менеджмент. Организационные аспекты менеджмента. Учебник.
М.: Современная Гуманитарная академия, 2011. — 185с. Малькова Е. Н. Особенности трудовых отношений в современной организации. //.
Кадровые решения. — № 3. — 2012. — с. 22−23.Миронов В. И. Трудовое право России. Учебник.
СПб, Питер, 2012. 180с. Михайлов И. А. Отпуска: порядок предоставления и оформления. — М.: Вершина, 2008. — 542с. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред.
В.Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка, В. А. Швандара. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 350с. Орловский Ю. П. Трудовое право России. Учебное пособие. -.
М.: Нова-пресс, 2012. — 280с. Предпринимательство: Учебник / М. Г. Лапуста, А. Г. Поршнев, Ю. Л. Старостин, Л. Г. Скамай. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2013. -.
318с. Предпринимательство: учебник для вузов/Под ред. В. Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка, В. А. Швандара. — 4-е изд.
перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 360с. Радевич Е.
Особенности трудового договора. // Кадровик. — № 3. — 2012. — с.
11−13. Сара Холлифорд, Стив Уиддет. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. — М .: НИРРО, 2003; 224с. Степанчикова Н. О. Трудовое законодательство в вопросах и ответах. Учебно-практическое пособие. М.: Брандес, 2012.
— 380с. Трудовое право России. Учебник для ВУЗов. Коллектив авторов:
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — Т.
1. — М .: Педагогика, 1986 — 289с. Чемеков В. П. Грейдинг: построение системи управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.
Чижов Б. А. Продолжительность и условия предоставления отпусков без сохранения заработной платы // Право и экономика. — № 11. — 2011. — с. 93−97.Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. — СПб.: Речь, 2002.
