Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации «Баркли», отмечает:

— Центр корпоративной культуры — безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей «транслирует» ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого стержня», с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу была организована корпоративная культура в «ЮКОСе». Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также Группа «ЦентрИнвест» .

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. «При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его» , — рассказывает Марина Николаева. «Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство „по горизонтали“ — осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе» .

Итак, HR-менеджер — главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. «Центр нашей корпоративной культуры — глава компании» , — отмечает Ольга Рыбакова, «но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу» .

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации является и компания «DellSystems». Это российское предприятие, сотрудничающее с корпорацией «Dell», поэтому кодекс Dell здесь адаптирован к специфике компании.

Корпорация «ЮКОС» при разработке кодекса изучала опыт Запада, но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов. «В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более „индивидуальный“. На Западе основная часть корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения, принять кодекс без дополнительной адаптации» .

В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания «DellSystems» отмечает дни рождения сотрудников, а в «ЮКОСе» проводится ежегодный «Праздник поколений» для молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей организации.

Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.