Возможно, для расчета выгод, получаемых от данного направления, со временем понадобится ввести интегрирующий показатель «рациональное использование фона заработной платы».Г. Достраивание системы мотивации персонала необходимыми и востребованными элементами. Данное направление выделено в отдельное, в силу специфики выполняемых здесь работ. Эти работы должны, как было указано выше, выполняться на постоянной основе, вне зависимости от срока действия данного проекта. Данное мероприятие является вспомогательным, обслуживающим мероприятие «Б». Считая 10% от эффективности проводимых работ по созданию системы мотивации, получаем 163 600 руб. в год (1636 тыс.
руб./ 100×10=163 600) прироста в год. По окончании проекта это направление переводится на постоянную основу в режим работы службы управления персоналом. Выполняется специалистом по мотивации и затраты будут отнесены на бюджет службы управления персоналом, с уже имеющимся, пусть и небольшим экономическим эффектом. Общая социально-экономическая эффективность от внедрения предлагаемого проекта может составить, в максимальных значениях, по произведенным расчетам, 4 855 092 руб. (2 777 720 + 1 636 000 + 277 772 + + 163 600 = 4 855 092) в год. Выбранный способ определения социально-экономической эффективности хорош тем, что позволяет удерживать основные финансовые показатели деятельности ООО «Авто.
Кифа" в поле внимания всех ее служб и подразделений. И, наконец, надо определить границы предполагаемых расходов в цифрах. Это позволит отвечать на вопрос, много тратится на реализацию работ по проекту или нет. Здесь проводится определение по сопоставимости с уже случившимися потерями, считая от состояния 2014 года. Потери по выручке за два года, 2013;й и 2014;й, составили 3 млн. рублей. В среднем, для удобства расчётов, примем 1,5 млн.
руб. потерь, по выручке в год, на 200 работников. Исправить сложившееся положение, с учётом внешних изменений, за короткое время маловероятно. Исходя из этого, можно принять, учитывая общую динамику падения экономических показателей, что падение продолжается, как минимум, еще год.
Не осуществляя экстраполяцию, так как для нее недостаточно данных, осуществим арифметическую операцию, прибавим еще 1,5 млн руб. за 2014;й год, считая, что положение компании за этот год не ухудшилось. Итого, за три года 4,5 млн руб. потерь по выручке. Из них, можно отчислить 50% на внешние причины потерь: 4 500 000/2=2 250 000 руб.
За три года, на 200 чел. работающих, потери составляют не менее 2 250 000 руб. В пересчёте на 1-го сотрудника — 3750 руб. в год (2 250 000/200/3=3750). Итого, по внутренним причинам, потери составляют 3750 руб. в год на.
1-го работника, в среднем. Из этих цифр можно исходить, как предельных по затратам на планируемые мероприятия. В качестве ориентира. Учитывая, что это затраты, направленные на улучшение финансово-экономических показателей деятельности компании.
В эту сумму не входят расходы на собственно мотивацию. Выплаты, бонусы, премиальные выплачиваются из фонда заработной платы (ФЗП).Рассчитывая расходы на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации, надо исходить из того, что ООО «Авто.
Кифа" необходим специалист в области мотивации персонала. Поскольку предприятие планирует расширяться, нацелено на высокую конкурентоспособность в своем сегменте и придерживается политики омоложения кадров и повышения уровня квалифицированности сотрудников, то может выбрать один из нескольких вариантов:
Вариант 1. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством услуг консалтинговых фирм. В настоящий момент рынок услуг в области консалтинга очень развит в московском регионе. Существует ряд услуг и методов, как классических, так и инновационных. Консалтинговые компании предлагают уже готовые программы или разрабатывают новые с учетом специфики предприятия-заказчика. Наиболее популярные услуги в области мотивации:
тренинги (на предприятии или в офисе компании, предоставляющей услуги);конференции, круглые столы;
деловые и психологические игры;team-building (мероприятия, направленные на сплоченность коллектива);коучинг, или искусство способствовать развитию людей, раскрывая заложенный в каждом человеке бесконечный потенциал, — специфический вид персонального консультирования;
вызов на предприятие специалиста-практика, занимающегося вопросами стимулирования и мотивации персонала, для проведения измерительных операций или с целью обучить сотрудников проводить измерения в области мотивации самостоятельно. Плюс такого варианта: все организационные и технологические вопросы решаются компанией, предоставляющей услуги. Нет необходимости расширять штат или направлять сотрудника на переподготовку. Минус: измерения и контроль должны производиться регулярно, и лучше, чтобы этим занимался постоянный сотрудник предприятия, знающий всю специфику и «болеющий» проблемами своего работодателя. Расчет затрат: в среднем, двухдневные тренинги по мотивации на предприятии стоят 50 000 руб.; стоимость исследования и оценки мотивационных процессов на предприятии, в среднем, стоит 20 000 руб. Тренинги необходимо проводить раз в квартал (3×20 000=60000); участие одного человека в тренинге по сплочению коллектива составляет 1900 руб.
Тренинги для 8 менеджеров обойдутся в 15 200 руб. (1900×8=15 200). Такие тренинги следует проводить дважды в год, следовательно, это 30 400 (15 200×2=30 400) руб.
Итого (в среднем), не учитывая расходы на услуги по разработке норм совершенствования процессов мотивации: 140 400 руб. в год. Вариант 2. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии собственными силами компании. Здесь также существует 2 варианта: с расширением штата (привлечение нового сотрудника — специалиста в области мотивации персонала) и без расширения (наделение инспектора по кадрам новыми обязанностями и полномочиями). Рассмотрим плюсы и минусы каждого из них: Вариант 2-а. Без расширения штата. Новые обязанности инспектора по кадрам предполагают сверхурочные часы, которые оплачиваются в двойном объеме.
Зарплата инспектора равна 30 000 руб., часовая ставка — 210 руб. Пусть переработка в неделю в среднем будет составлять 5 часов, тогда оплата сверхурочных в месяц составит 8400 руб. (210x2x5x4=8400), в год — 100 800 руб. (.
8400×12=100 800).Инспектор службы управления персоналом не является специалистом в области мотивации персонала и не владеет измерительными методиками. Ему будет необходимо пройти пятидневный практический курс по мотивации персонала, средняя стоимость которого 35 000 руб. Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов), в год: (100 800+35000=135 800) 135 800 руб. Вариант 2-б. Расширение штата. Руководство ООО «АВТОКИФА» готово платить специалисту в области мотивации персонала до 30 000 руб. в месяц, это 360 000 руб. (30 000×12=360 000) в год.
В среднем, высокоскоростной Интернет в месяц стоит 500 руб., в год — 6000 (500×12=6000) руб. Плюс единовременные затраты (в среднем): покупка рабочего стола — 6000 руб., стула — 2000 руб., персонального компьютера — 35 000 руб. Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов): 445 000 руб. (36 000+6000+6000+2000+35 000=445000), среди них единовременные затраты — 49 000 руб. В год придется тратить 396 000 руб. Рассмотрим сводную таблицу затрат по реализации вышеизложенных вариантов кадрового и квалификационного обеспечения планируемых работ (табл.
7) на 2015 г. Таблица 7Сводная таблица затрат на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации на 2015 гУстановление контроля процессов мотивации персонала на предприятии силами сторонних специалистов.
Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством собственных сил компании.
С расширением штата.
Без расширения штата140 400 руб.
445 000 руб.
135 800 руб. Как видно из таблицы7, самый дорогостоящий вариант — введение новой должности в службе управления персоналом — специалист в области мотивации. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством услуг консалтинговых фирм и без расширения штата находятся, приблизительно, в одной затратной категории. Поскольку предприятие планирует расширить штат за счет открытия новых отделов, что увеличит нагрузку работников службы управления персоналом, целесообразней будет выбрать другой вариант. Таким образом, рост эффективности мотивации труда ведёт к снижению уровня стрессов, конфликтов и текучести кадров. Снижение текучести кадров приводит к тому, что количество рабочего времени увеличивается. Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог всему выше рассмотренному, можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность является довольно успешной, в тоже время полученное повышение чистой прибыли предприятия заставляет задуматься, достаточно ли эффективно используется собственный капитал и привлекается ли в достаточном количестве заемные источники. В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления персоналомпредприятия ООО «Авто.
Кифа":Мероприятие 1. В целях совершенствования учета труда и заработной платы в ООО «Авто.
Кифа" предлагаем внедрение простой, понятной программы для ведения зарплаты, кадрового, табельного и персонифицированного учета на предприятии со всеми необходимыми возможностями и с автоматическим формированием первичных и отчетных документов. Мероприятие 2. Совершенствование организации системы оценки персонала и диагностики его профпригодности. Мероприятие 3. Анализ системы мотивации на исследуемом предприятии, проведенный во второй главе данной выпускной квалификационной работы, позволяет сделать определенные выводы. На мотивацию труда оказывают влияние целый ряд факторов, имеющих ситуативный характер. В то же время проведённые на предприятии исследования выявили, что главным мотивирующим фактором для трудоустройства в современных условиях является не столько привлекательность работы, сколько заработная плата, правильная организация которой требует решения ряда проблем. В целях совершенствования системы мотивации разработана программа, которая включает следующие мероприятия:
Организация доплат работникам к установленным тарифным ставкам и окладам из ФЗП за работу в ночное время;
Установка надбавок к тарифным ставкам и окладам из фонда заработной платы за классность;
Организация дополнительной оплаты труда по итогам хозяйственной деятельности за год — вознаграждение по итогам работы за год. Организация на предприятии выплат единовременной материальной помощи. Организация детского летнего оздоровительного отдыха; оптимизация и контроль за выполнением социальных льгот и гарантий для работников компании. Предложенные поощрения являются наиболее приемлемыми как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они имеют количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Соблюдение предлагаемого механизма стимулирования позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада, понизить текучесть кадров на предприятии, а также повысить производительность труда каждого работника. Социальная эффективность предлагаемых мероприятий: повышение уровня удовлетворенности и комфорта сотрудников;
объединение сотрудников идеей и корпоративным духом предприятия;
стабильность и систематизация на предприятии. В целом предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Авто.
Кифа", а также мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов позволят значительно повысить эффективность оказываемых услуг предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Арзуманова Т.И., Мачабели М. Ш. Экономика организации. — М.: Дашков и Ко, 2013. ;
240 с. Алиев И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда. — М.: Юрайт, 2011. — 672 с. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В. В. Авдеев. — М.: ФиС, 2010.
— 256 c. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Под общ. ред.
Л.Л. Ермолович. — Минск.: Высшая школа, 2011.-383 с. Бондаренко, Е. А. Учет и анализ формирования финансовых результатов [Текст]/ Е. А. Бондаренко // Экономический анализ: теория и практика. — 2014. № 5. С.20−25Богомолова И. П. Управление прибылью [Текст] // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — №.
21. — 98 с. Барышникова, Н. С. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие / Н. С. Барышникова. — СПб.: Просп. Науки, 2012.
— 320 с. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c. Бедяева, Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров; Под ред.
проф. Е. И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 c. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. ;
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М. И. Бухалков. ;
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c. Методология управления персоналом организации [Электронный ресурс]. -.
Электрон. дан. — [НИЦИАМТ ФГУП «НАМИ», 2014.]. — Режим доступа:
http://cde.osu.ru/demoversion/course102/14.html (дата обращения 04.
10. 2014 г.)Развитие методов и практики мотивации труда рабочих основного производства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2014 год //.
http://niitruda.ru/analytics/disser/Filimonova.pdf (дата обращения 28.
10. 2014 г.).
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/black_belt.htm.
http://www.avtokifa.ru/.
http://www.sostav.ru/articles/2005/07/22/mark220705−1/www.ozhegov.org/words/10 733.shtml.
