Совершенствование системы управления организацией в сфере телекоммуникационных услуг (на примере ООО «Квинта»)

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ООО «Квинта», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь компания может стать телекоммуникационной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава компании и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В компании в составе УПТК существуют собственные производственные отделения, которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе компании только тормозит их развитие. Вокруг компании существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть подразделений самой компании ориентировано на выполнение установочных работ так ПУ-3 специализируется на установке сложного оборудования для промышленных объектов, они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками оборудования. При возвращении на местный рынок телекоммуникационных сетей, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть рекламное агентство, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

3.

2. Управленческие функции структурных подразделений ООО «Квинта»

При организации работы линейного персонала ООО «Квинта» рекомендуется внедрить элементы проектного управления (Рисунок 7).

Рисунок 7. Организационная структура ООО «Квинта» после первого этапа реструктуризации То есть производственные управления, входящие в компанию будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление компании, функциональные управления производственных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора телекоммуникационной организации.

Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица телекоммуникационной организации единовременных договоров на поставку специального оборудования, комплектующих и материалов, выполнение специальных установочных работ. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости производственных работ, срокам возведения объектов.

Первый этап реструктуризации Организационная структура компании обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру. На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т. е. отказ от дивизиональной структуры компании и замена начальников производственных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков телекоммуникационных услуг. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий.

Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности установочно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости установочно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития компании.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе компании испытывают трудности с заключением договора установки, так как не у всех заказчиков имеются средства на установку крупного и дорогостоящего оборудования. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации — в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты телекоммуникационного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения установочных работ за счёт более пристального внимания к процессу установки со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в компании и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из производственных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура телекоммуникационного предприятия оправдана при выручке более 30 млн руб. в год на одно производственное управление.

Выручка же компании составляет порядка 73 млн руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки производственных конструкций.

Также руководству компании необходимо переориентировать стиль управления в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству компании необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры компании к проектноориентированной работе линейного персонала и замена начальников производственных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений, и частично в управлении технической комплектации.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций ПУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри компании и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

Второй этап реструктуризации На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей оборудования; а так же при условии возвращения на рынок телекоммуникационных сетей формирование или присоединение к сети рекламного агентства. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении 1.

На организационной структуре нашей организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители необходимых материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления организации, так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура организации приобретет вид изображенный в приложении 2.

При формировании управления телекоммуникационными сетями особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели организации, но цели сети в целом.

3.

3. Оценка эффективности внедренной системы управления Сводная таблица показателей качества функций управления основных функций приведена в таблице 11.

Таблица 11.

Сводная таблица показателей качества функций управления

Основная функция Показатель, Получать Акционировать Оценка и БюджетиПодготовка ПлановоВыдавать коэффициент информацию организацию выявление рование обоснований аналитич. информацию тенденций инв.

проектов обеспечен. Использование технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71 Организация рабочих мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 функций Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25 функций Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91 рабочего времени Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66 функций

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 12).

Таблица 12.

Сводная таблица основных функций управления

№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6−7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6−7 91 0,66

Диаграмма, приведенная на рис. 3 позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Уровень качества 0,56 0,63 0,64 0,66 0,70 0,73 0,76 Рис. 8. Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление основных функций управления

В данном случае качество выполнения функции «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций финансового отдела выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив, таким образом, численность отдела на 1 человека.

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей финансового отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 8).

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год 40 45 60 70 95 100 107

Рис. 8. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого анализа

После окончания проведения всех преобразовании в финансовом отделе необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 13)

Таблица 13

Отчет о результатах управленческого ФСА предприятия

№№ Наименование функции

Вид Затраты на выполнение п/п функции функции в год, руб. до ФСА после ФСА 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников В 72 000 40 000 2 Акционировать организацию О 70 00 45 000 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках В 105 000 100 000 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений В 97 000 107 000 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000 ИТОГО 610 000 517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ реструктуризации позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществление функций, т.руб.

в год 60 70 72 91 97 105 115 Рисунок 9 — Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 12).

Таблица 12 — Сводная таблица основных функций управления

№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6−7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6−7 91 0,66

Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Квинта» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.

Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:

1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;

2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей и сделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ООО «Квинта», ее изменение и влияние на деятельность организации.

3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;

4. Подготовлена концепция реструктуризации ООО «Квинта».

Анализ текущей организационной структуры ООО «Квинта» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономики станы. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ООО «Квинта» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.

В связи с выявленными недостатками в работе предложена концепция преобразования дивизиональной структуры компании ООО «Квинта» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления. Были выделены основные этапы на пути проведения реструктуризации.

1. На первом этапе разделяются проектный, производственный и экономический блоки управления организацией, затем происходит расформирование производственных управлений входящих в компанию и введение на их место элементов проектного управления (объектами руководят начальники потоков). То есть фактически происходит замена дивизиональной структуры компании на проектно ориентированную структуру.

2. На втором этапе происходит формирование сетевой модели организации путем передачи фирмой части управленческих функций управлению объектами, выводу из нее непрофильных производств и формализации отношений с поставщиками.

При внедрении в жизнь полученной концепции следует уделять особое внимание таким частям системы управления, как:

— структура неформальных отношений в организации. Ее учет при проведении преобразований способен серьезно повысить их эффективность;

— стиль лидерства, применяемый менеджментом в организации, при проведении реструктуризации рекомендуется стиль максимально ориентированный на задачу;

— проведение реструктуризации является наиболее благоприятным моментом для выработки организационной культуры.

Так же необходим тщательный анализ организационного потенциала, выявление сильных и слабых ее сторон. Для того что бы при проведении реструктуризации, возможно, было максимально использовать сильные стороны организации и устранить недостатки.

При изменении должностных инструкций различных отделов и должностных позиций, необходимо проводить тщательный анализ в каждом конкретном случае и добиваться сбалансированной системы управления с минимальной степенью дублирования полномочий.

Полученная комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети.

Внутри организации создается проектно-ориентированная организационная структура, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.

Данная система дает следующие преимущества по сравнению с дивизиональной структурой компании. Формализация бизнес процессов в организации и соответственно выявление центров прибыли и затрат, снижение уровня гибкости, накладных расходов, повышение производственной улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Р. Веснин. — М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005. — 395 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебное пособие/ О. С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — 459 с.

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. — 386 с.

Гуияр Ф. Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф. Ж. Гуияр. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. — 513 с.

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с.

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Игнатьева А. В. Основы менеджмента: учебное пособие/ А. В. Игнатьева. -М.: Изд-во Экон. Образование, 2005. — 478 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И.Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2004. — 398 с.

Козлов В. Д. Управление организационной культурой: учебник/ В. Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — 297 с.

Кохно, П. А. Менеджмент: учебник/Кохно П.А., Микрюков В. А., Комаров М. А. — М.: финансы и статистика, 2003. — 453 с.

Ладанов И. Ю. Практический менеджмент: учебник/ И. Ю. Ладанов. — М.: Изд-во" Ника", 2002. — 348 с.

Латфуллин Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2002. — 392 с.

Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Изд-во Высшая школа, 2003. — 281 с.

Мазур, И. И. Управление проектами: учебник для вузов/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдероне. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006. — 579 с.

Менеджмент организации: учебник для вузов/Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 — 378

Менеджмент: учебник для вузов/ Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 437 с.

Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Изд-во Дело, 2005. — 394 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов/ Б. З. Мильнер. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — 583с.

Основы менеджмента: учебник/под ред. А. А. Радугина — М.: Изд-во Центр, 2003. -375с.

Парахина, В. Н. Теория организации: учебник для вузов/ В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — М.: Изд-во КНОРУС, 2007. — 346 с.

Поршнев, А. Г. Управление организацией: учебное пособие/ А. Г. Порншев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. — 290 с.

Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. С. 23−24.

Русинов, Ф. М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин.

М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. — 269 с.

Семикова В. Л. Теория организации: учебник для вузов/ В. Л. Семикова. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — 637 с.

Типовой сборник должностных инструкций. CD диск, 2004.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р. А. Фатхутдинов. — М.: Изд-во Банки и биржи, 2004 — 394с.

Юганов Ф. Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Промышленность. — 2004. — № 5. — С. 28−35.

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. — С.

67.

Галькович, Р. С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р. С., Набоков В. И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. — С.

78.

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.

78.

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.90

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д. У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 348 с.

Юганов Ф. Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Промышленность. — 2004. — № 5. — С. 28−35.

Юганов Ф. Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Промышленность. — 2004. — № 5. — С. 28−35.

Юганов Ф. Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Промышленность. — 2004. — № 5. — С. 28−35.

Производственно-технологические факторы

Цели организации

Сложность управленческих задач

Распределение функций управления

Сложившиеся методы и принципы управления

Организационная структура управления