№ 8 Прогнозирование и планирования, как функция управления

Традиционно оценивают эффективность деятельности предприятий независимо от субъекта оценки с помощью финансовых показателей.

Исследования, проведенные Renaissance Worldwide и журналом СFО Маgаsine среди 200 крупнейших западноевропейских компаний, установили, что около 50% компаний строят собственные системы оценки эффективности, основанные только на системе финансовых показателей [7].

Оценки деятельности предприятий на основе только финансовых активов является простым с позиции доступа к информации (как правило, оцениваются финансовая отчетность предприятий: Баланс, Отчет о финансовых результатах, Отчет о собственном капитале, Отчет о движении денежных средств) и простота методики расчетов определенных показателей.

Наряду с этим финансовые показатели, как правило, не отражают информацию о проблемных или положительных факторах формирования на предприятии ликвидности, деловой активности т.д. Для этого обязательно необходимо владеть не финансовой информацией, о вкусах и пристрастиях потребителей, квалификационном составе работников, внедрении новаций, эффективности деятельности конкурентов, имидже и репутации организации и т. п. Для субъектов оценивания необходима приоритетная информация о перспективах развития организации, которая закладывается в конкретных финансовых индикаторах, формирующие ориентиры для управления, инвестирования, кредитования и реализации других целевых мероприятий.

Известной системой показателей управления деятельностью организации, объединяющей финансовые и нефинансовые индикаторы, является сбалансированная система показателей ВSС Нортона-Каплана.

Результаты проведенных исследований обусловили возникновение концепции сбалансированной системы индикаторов, которая выглядела своеобразной панелью управления, заполненной четырьмя группами индикаторов: финансовыми индикаторами, индикаторами потребителей, индикаторами бизнес-процессов, индикаторами кадрового потенциала, позволяющих на низших уровнях доказывать стратегические показатели высшего уровня управления.

Сбалансированная система показателей характеризуется рядом преимуществ: она содержит целевые показатели, которые охватывают все стратегически важные сферы деятельности организации (финансы, рынок, производство и инновации); формирует причинно-следственные связи между всеми группами показателей; служит инструментом для реализации стратегий организации и повышения информационного обеспечения принятия управленческих решений; формирует индикаторы (20−25 показателей) — ориентиры для управления организацией и т. п.

Качество использования и реализации этой системы в значительной степени зависит от уровня информационного обеспечения для расчета ключевых показателей (особенно это касается нефинансовых показателей) и систематического анализа имеющихся взаимосвязей между показателями, поиска причинно-следственных связей в предлагаемых или фактических изменениях. ВSС прежде всего создана для руководителей высшего уровня управления и владельцев предприятий. Внедряя систему сбалансированных индикаторов Д. Нортона и Р. Каплана на предприятии, необходимо формировать критерии отбора ключевых показателей. К таким критериям целесообразно относить:

• связь индикаторов стратегии развития организации в долгосрочной перспективе (для руководителей организации недостаточно руководствоваться только оперативным диагностическими индикаторами, которые не связаны с перспективами развития, поскольку в таком случае процесс управления разрывается на отдельные звенья, не будучи направленным на формирование долгосрочной перспективы развития для организации);

• количественное выражение индикаторов (индикаторы должны формировать четкие критерии, при этом нецелесообразно включать в системы показателей такие индикаторы, которые формируются на основе субъективных экспертных оценок, поскольку в таком случае теряется объективность оценки ситуации на предприятии);

• доступность (в систему показателей должны включаться такие индикаторы, которые можно оперативно отслеживать и которые не требуют значительных средств для их информационного обеспечения);

• информационная прозрачность (каждый работник в организации должен четко понимать целевую шкалу индикаторов, их тактическое и стратегическое назначение);

• релевантность (индикаторы должны четко отражать цели организации);

• наличие единого толкования индикаторов (индикаторы должны исключать двойное толкование, поэтому работникам необходимо объяснять каждый критерий, используемый на предприятии).

Система индикаторов призвана спрогнозировать, оценить и проанализировать результативность предприятия в целом, его подразделений, виды деятельности, использования ресурсов и т. п. Под индикаторами необходимо понимать ключевые показатели, которые целостно отражают состояние и тенденции развития соответствующего объекта.

Одной из проблем внедрения и применения в организациях системы индикаторов является выбор их количества и состава. На отдельных предприятиях принципом формирования такой системы является деятельностный подход, т. е. устанавливаются индикаторы, с помощью которых прогнозируются и оцениваются отдельные виды деятельности: производственная, маркетинговая финансовая, логистическая, внешнеэкономическая т.п. В условиях ограниченных ресурсов в организациях основной задачей системы индикаторов выступает оценка и прогнозирование использования различных видов ресурсов трудовых, материальных, энергетических, информационных, финансовых.

Основная сложность построения системы индикаторов на предприятии заключается в необходимости обеспечения ее гибкости и высокого уровня адаптивности к изменениям среды функционирования, а это предполагает четкое отслеживание и учет многих взаимосвязей между всеми показателями и отображения прогнозируемых изменений в функциональных показателях при корректировке целевых стратегических показателей. Анализируя достижения фактических показателей по сравнению с плановыми, следует учитывать, что могут возникать отклонения трех типов: отклонения, обусловленные планированием; отклонения, обусловленные непредвиденными изменениями в условиях деятельности; отклонения, обусловленные нарушениями и несоблюдением требований по осуществлению производственно-хозяйственной деятельности.

Этап 4. Подбор на альтернативной основе мероприятий по достижению плановых параметров. После определения основных показателей, которых прежде стремится достичь организация в пределах реализации выбранной стратегии, необходимо разработать мероприятия по достижению заданных параметров. Они будут весьма специфическими для конкретных предприятий.

Примерами возможных мер могут быть: освоение производства новых видов продукции; модернизация технологии производства; внедрение прогрессивных технологий; автоматизация производственных трудоемких процессов; разработка прогрессивных стандартов; внедрение интегрированных управленческих систем; разработка масштабной рекламной кампании; производство передовых методов работы; прирост производственных мощностей за счет реконструкции; модернизация конструкций и технических характеристик изделий.

Этап 5. Бюджетное планирование. Бюджетное планирование, как один из этапов текущего планирования, призвано разработать механизмы реализации сформированных на предыдущем этапе мероприятий по минимальным потерям и максимальным удобствами. Бюджетное планирование — Это процесс формирования бюджетов для конкретных объектов на год с целью определения на основе многовариантного анализа в натуральной или денежной формах объема расходов и доходов, расходов и поступлений, активов и пассивов, оптимизации их структуры и корреспонденции с целью достижения поставленных целей организации, реализации определенных мероприятий с учетом наличия определенных ограничений и влияния факторов среды функционирования.

Основными целями бюджетного планирования, как правило, являются: минимизация потерь; совершенствования управления денежными потоками; оптимизация ресурсных потоков; высвобождение финансовых ресурсов для реализации наиболее прибыльных проектов; выделение наиболее перспективных сфер для инвестирования; выделение высокорентабельных, низкорентабельных и нерентабельных видов бизнеса; оптимизация структуры капитала; повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и т. п.

Этап 6. Выбор административных рычагов (политики, процедур, правил) достижение плановых параметров. Административные рычаги формируются на основе разработки политики, процедуры, правила и т. п.

Политика — это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. В качестве примера можно рассматривать политику, направленную на унификацию деталей и узлов автомобиля.

Процедурами являются действия, которые необходимо осуществлять в конкретной ситуации. Например, содержание инструкций по эксплуатации автомобилей определяет сущность процедур их технического осмотра и обслуживания, ремонта и т. п.

Правило указывает на то, что должно быть сделано в специфической одноразовой ситуации. Оно рассчитано на конкретные и ограниченные вопросы. Примером правила может быть порядок подписи определенного документа. Правила и процедуры выполняющие, следующие функции: указывают работникам направление действий; исключают повторы; формируют содержание деятельности; создают возможности для предсказания определенных событий; способствуют сравнению с прошлым, аналогом т.п.

Таким образом, применение политики, процедур и правил позволяет создать определенный организационно-распорядительный механизм, направленный на обеспечение реализации определенных мероприятий с целью достижения основных показателей.

Этап 7. Формирование текущего плана. Сводный текущий план формируется на текущий календарный или финансовый год и должен содержать следующие разделы: перечень плановых ключевых показателей, которых стремится достичь организация в рамках реализации выбранной стратегии деятельности и которые должны отражать все сферы деятельности предприятия; перечень мероприятий, реализация которых будет способствовать достижению определенных показателей.

Этап 8. Детализация текущего плана по центрам выполнения (ответственности). Заключается в формировании текущих планов для центров выполнения (подразделений, служб, комитетов и т. д.). Центры выполнения (ответственности) — это подразделения, службы, группы организации, ответственных за выполнение определенных работ, реализацию определенных мероприятий и результативности.

Заключение

.

Под планированием понимают относительно обособленный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов, при этом учитываются способы и средства достижения поставленных целей, а также обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 5−10 лет, влияет на функционирование всей системы управления и имеет отдаленные последствия.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является инструментом выполнения стратегических планов. Этот вид планирования относится в первую очередь условий хозяйственных операций: производственных мощностей, финансирование, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Оперативное планирование осуществляется на нижнем уровне организации — это планирование конкретных действий на краткосрочный период. Для этого вида планирования детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, а также внедрение новых технологий.

Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр.

пер. с англ./ Науч.

ред. и авт.

предисл. Л. И. Евенко. — М.: Економика, 2009. — 519с.

Бодди Д., Пзйтон Р. Основи менеджмента, — СПб: Питер, 2006 — 816 с.

Виханский О. С. Наумов А.И. Практикум по курсу: «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. — М.: Гардарика, 2005. -281 с.

Герчикова Й. Н. Менеджмент: Учебник. — М: ЮНИТИ, 2005. — 480с.

Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента / П. Ф. Друкер; [пер. с англ.]. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2004. — 432 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Основы функционального менеджмента: учебное пособие / Г. Н. Козлова, А. С. Редькин, В. А. Кравченко, И. В. Лебедев и др.; Под. общ. ред. проф. Г. Н. Козловой — Одесса: ОКФА, 2005. — 285 с.

Роббинз, Стивен П., Коултер, Мзри. Менеджмент, 8-е издание.: Пер. англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 1056 с.

Якокка Ли. Карьера менеджера. / При участии У. Новака; Пер.

с англ. Р. И. Столлера; Общ. ред. и предисл. Ю. Медведкова. -.

М.: Прогресс, 2006. — 384 с.