Организационные процессы

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ по теме.

«оРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ».

Введение

Организация — это структурированная общность людей (участников организации), имеющая общие цели и общее руководство, согласно учебнику А. И. Орлову «Менеджмент». Ключевые слова здесь — структура, цели, руководство.

Для того чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к воздействию из внешней среды. Поэтому организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако они не определяют жизненный потенциал организации, его определяют люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации, так или иначе, проявляют свою индивидуальность в ходе выполнения работы. В итоге проявляются как разные стили выполнения одинаковой работы, так и различные образцы отношений между сотрудниками в организации. Со временем, эти взаимоотношения «типизируются», и из них появляются традиции, которые определяют характер взаимодействия людей в организации. Для того чтобы понять характер неформальных отношений, традиции в структуре организации, необходимо проанализировать процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Именно понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

Таким образом, тема организационные процессы на сегодняшний день является актуальной. Поэтому я и решила рассмотреть именно эту тему в своей курсовой работе.

Цель данной работы — изучить организационные процессы в менеджменте. Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: изучить и проанализировать такие организационные процессы как коммуникации, решения, конфликт, а затем власть и лидерство.

I. Организационные процессы: коммуникации, решения и конфликты В современном мире выделяют основные такие организационные процессы как коммуникации, решения и конфликты.

На сегодняшний день одной из главных проблем являются коммуникации. В организациях эта проблема проявляется в недостатке понимания того, что коммуникация это не просто обмен информацией, а межличностный процесс обмена поведением. Принятие решения же, часто определяют как выбор между двумя и более альтернативами. Однако, принятие решения — это процесс сбора и обработки информации, разработки альтернатив и выбора одной из них, но самое главное — это выполнение решения. Процесс управления осуществляется на различных уровнях организации, и на каждом из них имеет место быть конфликт. Сегодня конфликты это источник индивидуального и организационного развития, так как именно в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Таким образом, конфликт — это семя, из которого вырастает успех.

Далее рассмотрим каждый из этих организационных проблем более подробно.

1.1 Коммуникации в управлении.

1.1.1 Общее понятие Информация, которой владеет менеджер о своих подчиненных, об их поведении, является одним и важнейших инструментов управления. Она необходима для достижения организационных целей организации. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому и обратно. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Во втором и третьем случаях говорится об организационной коммуникации, т. е. о том каким способом, кем и когда передается информация в контексте групп и организаций (совещания, презентации, инструкции и процедуры, планы и т. д.).

Эффективная коммуникация крайне важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействие людей (начальник — подчиненный, подчиненные друг с другом) в различных ситуациях. Во-вторых, межличностная коммуникация, вероятнее всего, лучший способ обсуждения и решения вопросов, которые характеризуется двусмысленностью и неопределенностью.

1.1.2 Процесс коммуникации Более глубокое изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение её как процесса, который состоит из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги. Первый этап: отправление. Отправителем называется тот, кто отправляет информацию. Это роль ключевая, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с понимания индивидом себя в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику.

За этим следует кодирование идеи. Кодирование представляет собой трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Этот этап начинается с выбора системы кодовых знаков, т. е. носителей информации. Носителями могут быть звук, вкус, запах, физические действия и т. д. Затем носители приобретают определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т. п.). В итоге проведенных исследований формируется некое послание, содержащее данные с определенным значением.

Полное различие в переданной и полученной информации говорит об отсутствии у участников процесса чего-то общего, так как что вербальные, что невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком выступают человек (его тело, голос), техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т. п.). Также передатчиками могут выступать химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т. п.). Как только передача началась, то коммуникационный процесс выходит из контроля средства или человека, его пославшего. В этот самый момент заканчивается этап отправления. Далее начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, фиксирующего получение этого послания по другую сторону канала. Если в процессе движения по каналу в послании изменяются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием принято считать не состоявшимся.

Получатель — тот, кому было адресовано послание и кого оно достигло. Эта еще одна из ключевых ролей, которая выполняется участником межличностной коммуникации — раскодирование этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Именно эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Наличие в процессе коммуникации шума является искажением в значение послания. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации, на абсолютно любом его участке, искажающее смысл послания. Шум присутствует всегда, поэтому следует учитывать искажение информации при ее передаче. Примерами наличия шума могут быть: языковые ошибки, искажения в линиях связи, наличие более сильного параллельного сигнала и т. д.

Последний важный элемент коммуникационного процесса — обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель — получателем. Таким образом, весь цикл повторяется сначала, но в другом направлении. Обратная связь даёт возможность узнать, дошло послание до адресата, и в каком значении. При этом обратная связь не обязательно должна быть выражена в той же кодовой системе, что и послание, важно, чтобы кодовая система была известна новому получателю.

1.1.3 Коммуникационные сети Соединение участвующих индивидов в коммуникационном потоке с помощью информационных потоков есть коммуникационные сети. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Руководитель создает сеть, состоящую из следующих видов связи: вертикальных, горизонтальных и диагональных. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Есть устоявшиеся типы коммуникационных сетей, для групп с разной численностью. Рассмотрим более подробно некоторые сети в группе из пяти человек. В сети типа «кружок» члены группы взаимодействуют только с теми, кто находится рядом с ними. В сетях типа «колесо» подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Сети типа «Y» называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Сети типа «цепочка» представляют собой тип властной иерархии. Здесь проявляются горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют собой децентрализованные группы.

Знания о типах коммуникационных сетей, дает понимание отношений власти и контроля в организации.

1.1.4 Коммуникационные стили Коммуникационный стиль представляет собой способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей.

Для измерения межличностной коммуникации берут следующие две переменные: открытость в коммуникации и адекватность обратной связи, т. е. желание получить ответ. Первое измерение — это степень открытия себя в коммуникации для других с целью получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Практика эффективной коммуникации говорит, что стиль, при котором индивид реализует себя, наиболее желателен и используется в большем количестве. Владение таким стилем — настоящее преимущество. Относительно использования других стилей, необходимо понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

1.1.5 Невербальные коммуникации Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Чаще всего это проявляется тогда, когда словесная часть послания отправителя является противоречивой. В такой ситуации получатель полагается на невербальную часть, для того чтобы понять значение послания.

Основные типы невербальной коммуникации рассмотри в таблице.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретироваться.

1.2 Принятие решений.

1.2.1 Общее понятие Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решения — это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, в данном процессе присутствуют следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Он лежит в основе планирования деятельности организации. План представляет собой набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит более формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего его относят к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.).

Отличительными чертами принятия решений в организации являются сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера и важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильных решений — это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретает руководитель на протяжении всей жизни.

Совокупность и первого и второго составляют компетентность любого руководителя.

1.2.2 Модели принятия решения Выделяют четыре модели принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается на разных уровнях (как на индивидуальном, так и организационном). На рисунке это разделение выглядит следующим образом.

«Я» Восприятие «Мы» и интерпретация решения Рассмотрим более подробно каждую модель.

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. При этом подходе требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их углубленный анализ. В начале процесса обычно определяются оценочные критерии. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений подразумевает, что менеджер или организация должны быть рациональным в своем желании, это зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и, смотря от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом: в начале процесса осуществляется поиск альтернативы, в известных для менеджера областях. Также упрощается анализ данных, при этом долгосрочные ориентиры сдвигаются на краткосрочные ориентиры. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. В основу выбора кладется первая из альтернатив, превысившая этот уровень.

Политическая модель организационных решений отражает желание членов организации удовлетворить сначала свои индивидуальные интересы. Обмен информацией носит непостоянный характер. Средствами, которые используют для склонения решение в чью-либо пользу, выступают: определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии. Решение в этом случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

1.2.3 Процесс принятия управленческих решений Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих источниках процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения Каждое новое решение в управлении возникает на основе предыдущего решения, действия по которому либо уже завершились, либо отклонились от первого выбранного варианта, либо вошли в разногласие с изменениями, которые произошли во внешней среде. Однако, к сожалению, эти отклонения от заданного состояния в процессе принятия решения менеджерами обнаруживаются не сразу. Быстрота выявления отклонений зависит от следующих двух факторов: способность системы делать это в режиме саморегулирования и опытности; индивидуальные характеристики менеджера.

Признание проблемы — необходимое условие для ее решения. Далее, следующий этап состоит из интерпретации и формулирование проблемы. Проблема может выглядеть как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий же — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы подразумевает получение ответа на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? что за всем этим стоит?

Менеджеру необходимо ранжировать проблему. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

· последствия проблемы (а именно эффективность влияния на капиталоемкость и т. д.);

· воздействие на организацию (какие изменения будут в результате решения проблемы);

· срочность проблемы и ограничения во времени;

· степень использования способностей и времени руководителя;

· внимание к проблеме (мотивация и наличие способностей у участников);

· жизненный цикл проблемы (может ли проблемы решиться сама или в ходе решения других проблем).

Определить порядок решения проблемы, менеджеру позволяет изучение этих факторов.

Далее следует стадия выработки решения, состоящая из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы, после того как определены факторы, ограничивающие решения.

Многие из альтернативных решений обычно известны из предыдущего опыта. Однако появляются новые, уникальные проблемы, решение которых требует творческого подхода. Существует методы творческого поиска альтернатив: метод «мозговой атаки»; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Ниже перечисленные шесть шагов могут сделать поиск альтернатив творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всестороннее и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Далее все предложенные альтернативы сравнивают друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка подразумевает определение как отрицательных, так и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используют следующие измерители: количественные, качественные или неосязаемые. В практике управления широко применяются методы критериальное уравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Наиболее известный из них — метод дерево решений. Этот метод дает общую картину решения. Метод включает следующие шаги:

· инвентаризация всех альтернатив;

· ранжирование выборов в хронологическом порядке;

· решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом капиталоемкости;

· оценка шансов того, что каждые из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернатив — это вершина в процессе принятия управленческого решения.

При выборе альтернатив используют три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наиболее используемым подходом является привлечение прошлого опыта. Эксперимент основан на том, что выбирают две или несколько альтернатив и апробируют на практике, для того чтобы определить, что может произойти. Эксперимент считается самым дорогостоящим методом.

Наиболее общим и эффективным методом выбора альтернатив считается проведение исследований и анализа. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Этот метод предусматривает разложение проблемы на части, а затем изучение каждой из них.

Последним этапом является выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Выполнением решения является устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Большую роль в принятия решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение и проницательность. Развитая интуиция — это умение держать в течение всего процесса все то в голове, что связанно с проблемой.

1.3 Управление конфликтом.

1.3.1 Общее понятие и типы конфликтов Все по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии всего окружающего приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется сознательным поведением одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Обычно менеджер всегда находиться в центре конфликта в организации, и он призван разрешить его.

Для того чтобы Эффективно управлять конфликтом необходимо знать виды конфликтов, причины их возникновения и способы устранения конфликтов.

Относительно причин конфликтной ситуации выделяют три типа конфликтов. Первым типом является конфликт целей: участвующие стороны в конфликтной ситуации по-разному видят делаемое состояние объекта в будущем. При втором типы конфликта участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях в решении проблемы. Разрешение этого типа конфликта требует больше времени, чем первого типа. Третий тип — это чувственный конфликт, проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. В данном случае, люди вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения. Так как в основе этого типа конфликтов лежат причины, связанные с психикой личности, то они труднее всего поддаются разрешению.

1.3.2 Уровни конфликта в организации Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами и внутри организации. Источниками конфликта являются как дефицит ресурсов, неравномерный вклад в дело, так и не недостаток самостоятельности и т. п. Пути разрешения конфликта: сила, власть, убеждение, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, ведение игры, привлечение третьей стороны и т. д.

Рассмотрим каждый тип более подробно.

Первый тип — внутриличностный конфликт. Он случается внутри индивида, и является конфликтом целей или конфликтом взглядов.

Второй тип конфликта — межличностный. Этот конфликт вовлекает двух и более индивидов, при условии, что они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу относительно целей, ценностей, поведения и расположений.

Межличностный конфликт — самый распространенный тип. Из этого конфликта имеются пять возможных путей выхода. Одним из таких выходов является стиль, предполагающий уход от конфликта. Он связан с отсутствием личной настойчивости и желания объединяться с другими по разрешению конфликта. Обычно, в данном случае, человек пытается стоять в сторонке, стремится к нейтралитету. Стиль типа «проигрыш — проигрыш». Следующий стиль разрешения конфликта — сила. Характеризуется этот стиль высокой вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учета интереса позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Стиль сотрудничество определяется высокой степенью личной вовлеченности в конфликт и желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При данном подходе в выигрыше остается каждая из сторон. Стиль типа «выигрыш — выигрыш». Стиль конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в котором лежит желание объединиться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего большого интереса. Этот стиль типа «не выигрыш — выигрыш» носит альтруистичный характер. Умеренно учитывать интересы каждой из сторон подразумевает стиль компромисса в ходе разрешения межличностного конфликта. Реализация этого стиля связанна с проведением переговоров, в результате которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Это стиль типа «не выигрыш — не выигрыш».

Следующий уровень конфликта — внутригрупповой: столкновение между частью или всеми членами группы в организации, что влияет на работу и динамику работы группы в целом. Внутригрупповой конфликт возникает при следующих условиях: смена руководства, появление неформально лидера и т. п. Такой уровень конфликта носит интенсивный характер, и если неправильно управлять им, то он не дает право выигрыша ни одной из групп. Развитие же внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется со столкновением, возникающие на фоне проектирования отдельных работ или организации в целом, а также на фоне того, как формально распределилась власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. Вертикальный конфликт — конфликт между уровнями в управлении в организации. Возникновение и разрешение этого конфликта обусловлено: целями, властью, коммуникациями, культурой и т. д. Горизонтальный конфликт — вовлечение равных по статусу части организации, чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей помогает разрешению этого типа конфликта.

Линейно-функциональный конфликт — это различие во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли значение.

1.3.3 Структурные методы управления конфликтом Структурные методы управления конфликтом используются для разрешения организационных конфликтов. Эти методы непосредственно связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликта. Направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т. д.); методы, связанные со снижением взаимозависимости участников конфликта организации; методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений; методы, связанные с ведением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор и т. д.); методы, связанные со слиянием различных подразделений и наделение их общей задачей.

II. Организационные процессы: власть и лидерство.

2.1 Власть и влияние.

2.1.1 Общее понятие Власть — способность оказывать влияние на поведение людей. Она относят к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, следующие понятия:

власть является потенциалом, имеющимся у ее пользователя (т.е. она есть у пользователя всегда, не только когда применяется);

существует взаимозависимость между теми у кто использует власть и теми по отношению к кому она применяется;

тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это функция взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у обоих. Власть является социальным термином.

Есть неверное предположение, что власть используется как синоним термина «авторитет». Авторитет — это власть, которая возникла на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными, с чем они согласны и считают правильным.

2.1.2 Источники власти в организации Со временем сложилось семь источников власти. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти.

В группу личностная основа власти, включают следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель показывает свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Власть информации основывается на возможности доступности к нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание на потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Этот источник власти проявляется в следующем: настойчивые советы и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Во вторую группу, составляющую организационную основу власти, как источники власти, входят: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами во власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель данной власти может повлиять на конкретное решение в течение всего процесса его принятия.

Вознаграждение подчиненного, руководитель использует как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в какой либо форме (например, благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п.), подчинённый начинает прилагать усилия для выполнения указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем способности влиять на поведение подчиненного с помощью наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. п. Следовательно, подчиненные следуют указаниям, так как боятся в случае не выполнения указания быть наказанными.

Организация для своего функционирования нуждается в ресурсах: сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т. п. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

В организации поток распределения ресурсов имеет направленность — сверху вниз. Так достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим ступеням власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и за ее пределами.

2.1.3 Лидерство и власть Власть и ее источники, описанные выше, тесно взаимосвязаны с лидерством.

Руководитель, лидер — это фигура, оказывающая наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т. д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое количество исследований.

Проблема лидерства в управлении организацией активно изучается уже более 50 лет. Однако до сих пор не сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и неэффективных лидеров.

Однако, понятия лидерства и власти, как правило, рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие.

Под лидерством чаще всего понимается способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть, в дальнейшем под лидерством мы будем понимать характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему влиять на поведение других людей для достижения целей.

2.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может не занимать официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером, становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Человек, который является лидером в одной группе, не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

· бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

· социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

· политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них, обеспечивающие, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Согласно автору учебного пособия «Менеджмент» Большакову А. С., лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

2.2.1 Типы подходов к изучению лидерства В общественной жизни, лидера можно выделить практически в каждом виде деятельности, и в любой исторический период.

Используя две переменные (динамика поведения и уровень ситуационности) выделяют основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер, а именно, в статике (анализ лидерских качеств) и динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство понимается относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида (т.е. лидер имеет врожденные определенные качества, необходимые ему для лидерства). Во втором случае подразумевается, что эти качества ненаследуемого характера.

При уровне ситуационности, подразумевают, что на одной стороне находятся подходы, подводящие к идее универсальности, а на другой — ситуационность рассматривается как критическое, решающее для эффективного подхода.

Сочетание вышеперечисленных двух переменных приводит к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.

Далее рассмотрим более подробно традиционные концепции лидерства.

2.3 Традиционные концепции лидерства На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определенное количество черт личности, их было слишком много или же их определенное количество не подтверждалось дальнейшей практикой.

2.3.1 Теория лидерских качеств Теория лидерских качеств наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства. Было убеждение, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых качеств. Этот подход основывался на том, что лидерами рождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл в 1948 году и Ричард Манн в 1959 году пытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества В итоге, Стогдилл выделил 5 черт характеризующих лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.

Интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре лидерских качеств:

· управление вниманием, т. е. способность представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтоб это было привлекательным для последователей;

· управление значением, а именно способность передавать значение созданного образа, идеи или видения так, чтоб они были поняты, приняты последователями;

· управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· управление собой, либо способность хорошо знать и во время признавать свои сильные и слабые стороны, для того, чтобы при усилении своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые. Представим эти группы в виде таблицы.

Рассмотрим каждую группу более подробно. К физиологическим качествам относят: рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Естественно, что какая взаимосвязь между этими качествами и лидерством может существовать, однако это ошибочное мнение.

Психологические (эмоциональные) качества, главным образом проявляются на практике через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение о взаимосвязи этих качеств с лидерством привело к большому списку этих качеств, однако на практике большинство из них так и не получило подтверждения. Следовательно, нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные выше в таблице черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных (интеллектуальных) качеств и их взаимосвязь с лидерством проводились многими учеными, и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К такому выводу, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.

Личностные деловые качества носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Точное их измерение все же затруднено.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, список потенциально важных лидерских качеств — бесконечен, отсюда возникает трудность создать «единственно верный» образ лидера, и как следствие заложить какие-то основы теории. Во-вторых, не удалось установить тесную взаимосвязь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Подводя итоги, скажем, что подход, изучающий лидерские качества — интересен, но, на сегодняшний день не принес пользы практике. Однако именно он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.3.2 Концепции лидерского поведения Данная концепция предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. В исследованиях ищут уже ответ на вопрос что и как делают лидеры, а не кто является лидером.

Перед Второй мировой войной известными американскими ученым-бихевиористом К. Левиным было проведено исследование лидерства. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Подробно черты каждого стиля приведены в таблице.

Поздние исследования, подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

В конечном итоге, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Цель исследований Университета штата — это разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относят: образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (определение ролей, установление коммутационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов). Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень и качество отношений между лидером и последователями (дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе).

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности.

Во время проведенных исследований, были сделаны два важных вывода. Первый заключается в следующем: чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связанно с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подавлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Большое внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

· задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

· работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

· работники должны сами научиться чему-то;

· работники чувствуют, что их участие в принятии решении влияет на уровень выполнения работы;

· не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во втором выводе, было отмечено, что эффективности лидерства зависит, в том числе, от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследования Мичиганского университета ставило перед собою целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Были взяты следующие переменные: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.

Результаты исследования позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

· тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

· использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

· устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позднее, эти выводы были заложены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4», разработанной Р. Ликертом.

Однако, не установив идеального стиля, исследования Мичиганского университета подводили к следующему выводу, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Опираясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт изучил общие образцы управления, используемые эффективными лидерами. Было выяснено, что лидеры уделяют большое внимание человеческому фактору и стараются различать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре стиля управления, названные система 1, 2, 3 и 4. Система 1 — это сильно структурированный авторитарный лидерский стиль, ориентированный на выполнение задания. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями.

конфликт лидерство власть управленческий.

Представим эти стили в табличной форме: