Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом АО Тандер

После успешного прохождения стажером испытательного срока производится поощрение наставника при одновременном выполнении следующих условий: — процент сдачи теста не менее 80%; - стажер успешно справляется со своими обязанностями, нет нареканий со стороны руководителя;

100% тем согласно листу стажировки. Материальная мотивация наставника осуществляется посредством выдачи подарочных карт ленты. Номинал выдаваемых за наставничество подарочных карт зависит от должности стажера и составляет: — одна тысяча (1000) рублей за каждого обученного стажера категорий «Младший операционный персонал» (далее — «МОП»); - одна тысяча (1000) рублей за каждого обученного стажера категорий «Специалисты». Оплата производится только за обучение стажеров из другого действующего торгового комплекса;

тысячи пятьсот (2500) рублей за каждого обученного стажера категории «Руководители». Оплата производится только за обучение стажеров из другого действующего торгового комплекса. Оплата за наставничество производится после прохождения стажером этапа сопровождение. Выдача подарочных карт происходит за счѐт торгового комплекса, в котором работает стажер (рабочее место в соответствии с трудовым договором). Так же необходимо общественное одобрение со стороны других работников компании. Например, размещением плакатов с должностями и фотографиями наставников.

В качестве нематериального поощрения наставника предусмотрена выдача значков установленной формы. Значки выдаются наставнику после первого успешного опыта наставничества за счет компании. Обязательно должно проходить информирование всех заинтересованных лиц о внедрении системы наставничества и изменениях в ней. После прохождения обучения наставник должен получить сертификат (срок действия один год). Программа обучения Наставников включает в себя вводное и текущее обучение: — Вводное обучение является обязательным и проводится специалистом по обучению в соответствии с утвержденной программой обучения;

обучение призвано поддерживать квалификацию наставников, предполагает активное привлечение наставников к передаче опыта путем участия в мастер-классах, тренингах профессионального роста;

по обучению координирует проведение наставниками мастер-классов: обеспечивает наличие помещения, участвует в подготовке материалов, формировании группы, информирует о проведении мастерклассов. Можно сформулировать основные направления совершенствования управления персоналом в АО «Тандер»: — повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем совершенствования оплаты труда и мотивации работников;

— мероприятия, направленные на снижение текучести кадров;

— повышение квалификации работников, а именно: осуществлять подготовку и переподготовку кадров, обучение смежным профессиям рабочего персонала. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов будет выражаться в торговом предприятии, прежде всего, в увеличении выработки одним работником, в увеличении объемов реализации, а также в увеличении эффективности использования фонда оплаты труда. Одним из факторов совершенствования системы управления персоналом является материальная мотивация. Поэтому в целях улучшения материальной заинтересованности работников, целесообразно ввести дополнительные надбавки к заработной плате по следующим уровням с точки зрения критерия объема выполняемых операций, что отражено в таблице 14. Таблица 14 — Дополнительная система стимулирования оплаты труда работников с учетом объемов выполняемых задач в АО «Тандер» Уровень проявления.

ОписаниеПроценткритериянадбавки1 уровеньвыполняет задачи очень медленно, 5% от окладане укладывается в обозначенные сроки, выполняет простыезадачи и только по требованию, работает в течении дня содной задачей и в одном секторе, 2 уровеньстремится выполнить задачи в обозначенный срок;

20% от окладавыполняет все намеченные на день задачи;

выполняет разные задачи в разных секторах по требованию.

Руководителя3 уровеньвыполняет задачи в срок, успевает сделать доп.

работу30% от окладаобозначенную руководителем (не менее 3 доп. задачи);выполняет задачи повышенной сложности;

выполняет различные задачи, намеченные руководителем, влюбом секторе (универсальность).

4 уровеньвыполняет задачи в срок, успевает сделать доп.

работу (не40% от окладаменее 3 доп. задачи и помогает «слабым»);выполняет задачи высокой сложности;

выполняет намеченные задачи и сам стремится сделатьдоп.

работу;

выполняет не только свою работу, но и работу других.

5 уровеньвыполняет несколько задач параллельно;

50% от окладавыполняет задачи высокой сложности, возможноделегированных руководителем, или сам определяет, что ещенеобходимо сделать, не нарушая своих функциональныхобязанностей;

отлично выполняет любую работу в разных секторах. Таким образом, новая система стимулирования оплаты труда позволит увеличить заинтересованность работников в повышении производительности и трудовой дисциплины. Поэтому для повышения заинтересованности в карьерном росте необходимо ввести систему премирования и удержания из заработной платы. С целью снижения текучести персонала и увеличения постоянства состава можно предложить следующие мероприятия:

1.внедрение системы (доплат) премирования за отработанный стаж работы на предприятии;

2.уделить особое внимание адаптации и внедрить систему наставничества для вновь принятых работников3. продвижение по карьерной лестнице работников, которые заинтересованы в карьерном росте (в настоящий момент предприятие на вакантную должность принимает персонал со стороны, не принимая во внимание желающих работников продвинуться по службе).Для сокращения текучести кадров, можно порекомендовать внедрить систему доплат за стаж работы в АО «Тандер», а также внедрить систему наставничества. В таблице 15 представлена предлагаемая система премирования за стаж работы. Премия за стаж работы в АО «Тандер» присутствует. Она начисляется после 6 месяцев работы АО «Тандер», и составляет 5% от оклада ежемесячно после 6 месяцев непрерывной работы. Но поскольку оклад незначителен, то премия за стаж составит всего 220 руб. в месяц. Процент надбавки после 6 месяцев не изменяется, а остается на уровне 5%, работать дольше эта надбавка не стимулирует. Таблица 15 — Предлагаемая система доплат за стаж работы АО «Тандер» Стаж.

Размер надбавки за стаж, %Размер надбавки за стаж, руб.

от года до трех лет10% от оклада440от трех до пяти лет15% от оклада660больше пяти лет30% от оклада1320.

Так, по данным таблицы 15 видно, что процент доплат будет зависеть от стажа работы, от полугода до года он существует и составляет 5%, от года до трех 10%, при стаже от трех до пяти лет надбавка оставит 15%, при большем стаже- 20%. Это позволит заинтересовать работников в продолжительной трудовой деятельности именно на конкретном предприятии АО «Тандер».Для сокращения текучести персонала в первый год работы работника нужно уделить особое внимание адаптации и внедрить систему наставничества, которая включает в себя:

закрепление за каждым принятым работником, опытного сотрудника;

— ведение дневника стажера;

— обратная связь, после каждой смены стажировки не посредственно руководителем;

— проведение в коллективе специальных треннингов по сплочению сотрудников. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

— снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Обеспечение потребности в персонале должно осуществляться через своевременноевосполнениепотребностипредприятиявперсонале необходимого качества. С этой целью необходимо проводить регулярный анализ состояния рынка труда; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития торговой сети; оценку возможностей внутреннего и внешнего источников кадров. Руководству необходимо уделять внимание развитию корпоративной культуры ЗАО «Тандер». Основными действиями в этой области являются: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).Повышение квалификации персонала. Одним из негативных факторов в АО «Тандер» является отсутствие системы подготовки рабочих, повышение квалификации и обучение смежным профессиям. Для этого необходимо составить списки кандидатов, которым необходимо повысить квалификацию, или желающие освоить вторуюпрофессию. Необходимо разработать программу подготовки или переподготовки рабочих, сколько продавцов хотели бы повысить свой разряд, сколько рабочих хотели бы освоить дополнительную специальность и т. д. На основании этого, выделить дополнительные средства для обучения персонала в центрах повышения квалификации. При изучении мотивации работников было выявлено, что главным стимулом является — материальное вознаграждение, а вот заинтересованности в карьерном росте практически нет. Поэтому для повышения заинтересованности в карьерном росте необходимо ввести систему премирования и удержания из заработной платы. Так, например, если работник имеет невысокий разряд, например продавец низкой квалификации и в течении 2−3 лет не повышает квалификацию, то применять систему снижения премии по результатам работы например в пределах 10% от оклада. То есть, если работнику положена премия в размере 100%, по результатам работы, то в случае, отказа от прохождения обучения необходимо надбавку к заработной плате снизить на 10%, и она составит вместо 100% всего 90% .В случае если работник регулярно с периодичностью раз в 2−3 года повышает квалификацию, то необходимо предусмотреть надбавку в виде 15% от оклада. На основе выше изложенного, для совершенствования существующей системы управления персоналом на предприятии АО «Тандер» необходимо:

внедрить систему стимулирующих доплат;

— составлять индивидуальные планы карьерного роста;

— внедрить систему наставничества;

— при приеме на работу сделать возрастные границы более гибкими, для привлечения более опытных сотрудников;

— совершенствовать корпоративную культуру;

— ввести дополнительные премии в зависимости от стажа работника;

— повышать заинтересованность работников в карьерном росте;

— способствовать продвижению по службе заинтересованных работников, работающих на предприятии, а не принимать на вакантные должности работников со стороны;

— направлять на подготовку, переобучение и повышение квалификации рабочих. Таким образом, рассмотренные мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов в АО «Тандер». Чтобы определить насколько эффективными будут рассмотренные мероприятия, необходимо рассмотреть экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

3.2 Эффективность предлагаемых рекомендаций.

На основании рекомендаций по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в АО «Тандер» произведем анализ экономической эффективности данных мероприятий. Необходимо учитывать, что экономический эффект не всегда можно оценить в стоимостномвыражении. Повышением эффективности использования трудовых ресурсов может быть ликвидация тяжелого физического труда и облегчение условийтруда, повышение уровня техники безопасности, устранение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, и др. Важным аспектом эффективности предлагаемых мероприятий также является и социальный эффект — создание рабочих мест, выделение денег на благотворительность, защита прав потребителя и др. Оценку эффективности предлагаемых мероприятий можно разделить на две составляющие:

экономическая эффективность;

социальная.Экономическая эффективность. Так как на АО «Тандер"коммерческая организация, оказывающая населению услуги по обеспечению продуктами питания, то основная цель ее функционирования — получение прибыли, поэтому экономическая эффективность здесь обусловлена в первую очередь получением дополнительных средств за счёт эффективного использования трудовых ресурсов. Социальная эффективность. В результате проведения мероприятий: снижения текучести, повышения квалификации работников, повышения материальной заинтересованности персонала, повышения корпоративной культуры, будут достигнуты следующие результаты:

улучшится морально — психологический климат в коллективе, что позволит избежать лишних конфликтов, а так же сохранить работоспособность персонала с точки зрения их психологической составляющей;

улучшится выполнение функций работников предприятия;

3. повысится уровень обслуживания клиентов, за счет того, что повысится уровень квалификации мерчендайзеров, продавцов и др. работников. Рассчитаем экономическую эффективность управления персоналом после внедрения мероприятий по следующим показателям:

1.экономический эффект от повышения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью дополнительной мотивации персонала;

2.экономический эффект от снижениятекучести кадров;

3.экономический эффект, обусловленный увеличениемвыработки готовой продукции по причине высокой квалификации персонала. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов будет выражаться в торговом предприятии, прежде всего, в увеличении выработки одним работником, в увеличении объемов реализации, а также в увеличении эффективности использования фонда оплаты труда. По оценкам специалистов, предлагаемая система стимулирования персонала способна увеличить прибыль в среднем на 5−8 процентов. Рассчитаем экономический эффект при минимальном прогнозном значении 5%.Размер увеличения прибыли составит 847,82 тыс.

руб. Рассчитаем затраты на реализацию данной политики. Они будут заключаться в дополнительном премировании эффективных сотрудников. Для повышения производительности в 5% (которые мы рассчитали) достаточно чтобы половина сотрудников работала на 4 уровне, при этом премия составит 40% от оклада. Размер доплат за год составит 147,840 тыс.

руб. Таким образом эффект от новой системы повышения производительности составит 699,98 тыс.

руб.Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров:

Расчет прогнозных значений коэффициента текучести представлен в таблице 16. Так, в перспективе на предприятии АО «Тандер» планируется сокращение текучести кадров, в 2016 г. коэффициент текучести кадров составлял 53,85%. Если предположить, что за счет рассмотренных выше мероприятий произойдет снижение коэффициента текучести на 30%, то значение коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров.

Таблица 16- Прогнозные показатели текучести кадров АО «Тандер» показатели2016 год.

ПрогнозОтклонение.

Число выбывших, чел.

114−7среднесписочная численность, чел.

1313-коэффициент текучести кадров0,5380,377−0,16коэффициент текучести кадров, %53,8537,69−16,155%Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести кадров. Экономический эффект (ЭТ) от предложенного мероприятия по сокращению текучести персонала определяется по формуле: Эт = ∑ Р 𝑛𝑖=1 x (1 − 𝐾2 /𝐾1), (1)где ∑ Р 𝑛𝑖=1 — потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.; К1 и К2 — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %. Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные текучестью, которые складываются из нескольких составляющих: ∑ Р 𝑛𝑖=1 = ППР + ПО + ПСП + ПНУП, (2)где ППР — потери, вызванные перерывами в работе из-за текучести кадров; ПО — потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников рассчитываются; ПСПпотери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением; ПНУП — потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Рассчитаем все составляющие. Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:

ППР = В x Т x ЧВ, (3)где ППР — потери, вызванные перерывами в работе; В — среднедневная выработка на одного человека; Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт — число выбывших по причине текучести. Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по формуле: Вср = 𝑉 / Ч ÷ Т, (4)где 𝑉 - объем реализации товаров за год; Ч — общая численность работников; Т — число рабочих дней в году. Вср = 71 978/13/187,46 = 29,53тыс.

руб. Средняя продолжительность перерыва вызванная текучестью равна 7 дней (7 дней на каждого уволенного сотрудника) Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе: ППР = 29,53×7×7 = 1446,97 тыс. руб. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников рассчитываются по формуле: П = ПО + N x З, (5)где N — число новых работников, чел.; З — затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.

Затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека) составляют в среднем 4890 руб. (по состоянию на 2016 г.). Сюда входит оплата кадровым работникам за подбор персонала и оплата за обучение работе на новом месте для руководящего работника. ПО = 4,890×7 = 34,230 тыс. руб. Потери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением, рассчитаем по формуле: ПСП = В ср x КПТ x ЧУ x ЧВ, (6)где Вср — среднедневная выработка одним рабочим; КПТ — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (0,04); ЧУ — число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда. По оптимистическим прогнозам примем этот период как 8 дней, однако возможно снижение производительности труда в течение периода с момента подачи заявления на увольнение; ЧВ — число работников, выбывших вследствие текучести. ПСП = 29,53×0,04×8×7 = 66,1475 тыс.

руб. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднемесячной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и количество месяцев: ПНУП + Ч x ∑Вср x Км, (7)где Ч — число работников, выбывших по причине текучести; Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Вср — среднемесячная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации. По оценкам специалистов средний период адаптации равен 3 месяца, в первый месяц помесячный коэффициент снижения производительности труда равен 0,6, во второй 0,45, в третий 0,3. ПНУП = 7 x (461,4×0,6+461,4×0,45+461,4×0,3) = 4360,23тыс.

руб. Подсчитаем потери по всем четырем составляющим: ∑ Р = 1446,97+34,23+66,1475+ 4360,23 = 5907,5775 тыс.

руб. Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по сокращению текучести персонала будет следующим: Эт=5907,5775 x (1−0,3769/0,5385) = 1772,82 тыс. руб. Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала с 53,85% до 37,69% составит 1772,82 тыс. руб. Затраты на реализацию этого мероприятии будут заключаться в оплате дополнительных премий за стаж в размере 31,680 тыс.

руб. Таким образом, эффект составит 1741,14. Оценка экономического эффекта от повышения квалификации персонала. За счет повышения квалификации работников, увеличения доли работающих, имеющих большой опыт работы, производительность, а равно как и прирост выручки ежегодно составляет от 2−5%, таким образом, средний прирост прибыли от данных мероприятий составляет 3,5% прироста прибыльности организации. Так как, по состоянию на 2016 г. прибыль организации составила 16 956,4 тыс.

руб., т. е. за счет совершенствования кадровой политики произойдет рост прибыли на: 16 956,4×0,035=593,474 тыс. руб. Таким образом, прирост прибыли за счет повышения квалификации персонала составит 593,474тыс.

руб. Но для повышения квалификации требуются затраты. Рассчитаем затраты на повышение квалификации персонала. Планируется в год обучать 3 сотрудников. Затраты на обучение сотрудника составят 15 тыс. руб. Затраты на обучение трех сотрудников обойдутся в 45 тыс.

руб. Обучение длится 2 недели, следовательно будет потери в заработной плате выплаченной за период обучения, Среднемесячная заработная плата составляет 25 411,6 руб. Следовательно потери составят: (25 411,6/2)x3 = 38 117,4 руб. Таким образом, за счет повышения сотрудников в АО «Тандер» прибыль увеличится на 510,3566 тыс.

руб. Эффект = 593,474 -45 — 38,1174 = 510,3566 тыс.

руб. Рассчитаем совокупный эффект от предлагаемых мероприятий. Э =699,98 + 1741,14+510,3566 = 2983,1516.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прибыль увеличится на 2983,1516 тыс.

руб. В таблице 17 представлен совокупный эффект от реализации предложенных мероприятий.

Таблица 17 — Совокупный эффект от предлагаемых мероприятий Мероприятие.

ЗатратыЭффект.

Система стимулирования147,840 699,98Снижение текучести31,6 801 772,82Повышение квалификации83,1 174 510,3566.

Итого262,63 742 951,4766.

Таким образом, за счет рассмотренных выше мероприятий на предприятии АО «Тандер» будут достигнуты как социальные так и экономические эффективности использования персонала, а именно: удовлетворенность коллективом, повысится моральнопсихологический климат в коллективе; мотивация персонала; качества труда, производительность и прибыльность организации. Таким образом, внедрение рассмотренных мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов будет способствовать: 1. росту производительности труда; 2. снижению коэффициента текучести кадров; 3. росту прибыли;

4. снижению текучести кадров; 5. улучшению психологического климата; 6. повышению уровня квалификации и образования кадров. В конечном итоге, реализация мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов повысит эффективность деятельности магазина в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

АО «Тандер» (управляющая компания магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик косметики и бытовой химии, а с.

1997 г. начала освоение продовольственного рынка, став одним из 5-ти крупнейших дистрибьютеров в РФ. Цель АО «Тандер» — обеспечение высокой степени конкурентоспособности и жизнестойкости компании с помощью поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, качественной и своевременной адаптации предоставляемой услуги к требованиям приоритетов потребителей и правопорядка. Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен с помощью мощной логистической системы. Для качественного хранения продуктов, а также оптимизации поставки их в магазины, в компании сформирована дистрибьюторская сеть, которая включает 36 автотранспортных предприятий и36 распределительных центров. АО «Тандер» возглавляет Генеральный директор, организующий всю деятельность предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом и акционерами. При данной структуре управления руководителю непосредственно подчиняются: директор по закупкам, финансовый директор, директор по развитию, директор по юридической и ревизионной работе, финансовый директор, директор по маркетингу, директор по управлению кадрами.

В настоящее время численность персонала АО «Тандер» в г. Ковров составляет 34 человека. В организации есть кадровый отдел, который состоит из 3 специалистов: начальник кадрового отдела и два менеджера по персоналу. Рост выручки составил 141,53% к уровню 2014 года. Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки уступает темпу роста себестоимости (146,73%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия несколько снизилась. Себестоимость продаж возросла на 292 290 тыс.

руб. или на 146,73%, то есть, практически в 3 раза. В качестве положительного момента можно отметить рост валовой прибыли на 125,67% за анализируемый период. Чистая прибыль снизиласть на 1182,83тыс.

руб. или на 3,1% за анализируемый период. Рентабельность продаж несмотря на ее постоянное снижение достаточно высокая, на конец периода 23,6%, Рентабельность основной деятельности в 2014 году составляла 37,4%, а в 2016 году уже 30,8%, но несмотря на е падение показатель имеет высокое значение. Рентабельность активов составляет 160% на 2014 г, при этом для торговли этот показатель не должен быть менее 6%, что в целом свидетельствует о достаточной эффективности предприятия. Заработная плата в АО «Тандер» состоит из постоянной и переменной части, а также доплат и компенсаций сотрудникам. Размер премии за результативность работы в премируемом периоде зависит от: квалификации работника; сложности выполняемой работы; соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины; количества и качества затраченного труда; результатов работы подразделения. В компании АО «Тандер» мотивация преследует две цели: — Выработать у сотрудника компании желание и мотивы эффективно и плодотворно работать, добиваться определенной цели и задачи;

лояльность и превратить компанию в продуктивный механизм для развития навыков сотрудника. Отдел персонала выделяет такие мотивационные показатели: питание сотрудников по льготной цене; развоз сотрудников на такси после 22:00; дополнительная оплата сотовых телефонов (контракт с фирмой мегафон); добровольное медицинское страхование сотрудников и их семей; предоставление скидок в магазинах; корпоративные мероприятия (выезд за пределы города, аренда помещений для активного отдыха); организация отдельного помещения для курящих людей; проведение конкурсов внутри компании и за еѐ пределами; корпоративная мобильная связь фирмы Мегафон; бесплатные подарки для детей сотрудников на новый год и организация праздников; фирменная одежда. Целью кадровой политики АО «Тандер» является соединение процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач. В основе кадровой политики лежат принципы управления персоналом, такие как: — Непрерывное обучение сотрудников, которое позволяет им быть подготовленными к постоянным изменениям;

взаимодействие с сотрудниками с помощью диалога;

политики вознаграждения, поощрение за командные и индивидуальные достижения;

внимание уделяется развитию рабочих кадров. В АО «Тандер» есть два источника найма сотрудников: внутренний (из сотрудников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).Проводятся различные тренинги, обучение персонала, повышение его квалификации, создаются благоприятные условия для трудовой деятельности в виде комфорта на рабочем месте. Кадровый резерв АО «Тандер» формируется на конкурсной основе. При подборе сотрудников АО «Тандер» делает упор на кандидатов, имеющих опыт работы в магазинах самообслуживания. Однако компании интересны не только квалифицированные сотрудники, но и те, кто лишь начинает свою карьеру. В организации существует три вида обучения персонала: подготовка персонала, переподготовка кадров, повышение квалификации. Одной из немаловажных проблем является ненормированный рабочий день. Смены сотрудников бывают двух видов: дневные и ночные. Рабочий день работников длится по 12 часов, что не очень благоприятно отражается на их здоровье. Это является частой причиной текучести кадров в организации. Для устранения проблемы можно сократить рабочий день сотрудников до 9−10 часов. Еще одной немаловажной проблемой является общение между сотрудниками. В организации отсутствует этический кодекс, который является инструментом развития и поддержания корпоративной культуры. Основные направления совершенствования управления персоналом в АО «Тандер»: — повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем совершенствования оплаты труда и мотивации работников;

— мероприятия, направленные на снижение текучести кадров;

— повышение квалификации работников, а именно: осуществлять подготовку и переподготовку кадров, обучение смежным профессиям рабочего персонала. В результате предлагаемых мероприятий прибыль увеличится на 2983,1516 тыс.

руб., а также будут достигнуты как социальные так и экономические эффективности использования персонала, а именно: удовлетворенность коллективом, повысится моральнопсихологический климат в коллективе; мотивация персонала; качества труда, производительность и прибыльность организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.

2. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 239 c.

4. Бедяева, Т. В. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров; Под ред. проф. Е. И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 c.

5. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.

6. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c.

7. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.

8. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.

9. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.

10. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.

11. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.

12. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.

13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 238 c.

14. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.

15. Лахметкина, Н. И. Управление персоналом (для ссузов) / Н. И. Лахметкина. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 208 c.

16. Ловчева, М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М. В. Ловчева. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.

17. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013. — 263 c.

18. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.

19. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.

20. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. — М.: Дашков и К, 2015. — 344 c.

21. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 80 c.

22. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c.

23. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.

24. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

25. Оксинойд, К. Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К. Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014. — 64 c.

26. Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.

27. Радченко, Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л. А. Радченко. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 352 c.

28. Семёнов, А. Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А. Г. Семёнов, Т. Е. Баева, С. Н. Бекасова. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 432 c.

29. Сотников, С. А. Управление персоналом организации / С. А. Сотников. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 512 c.

30. Тебекин, А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Тебекин. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 624 c.

31. Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 624 c.

32. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 432 c.

33. Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.

34.Официальный сайт сети «Магнит» [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://magnit-info.ru/about/today/35. История сети гипермаркетов «Магнит»: путь к вершинам успеха [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://moneymakerfactory.ru/spravochnik/istoriya-kompanii-magnit/.