Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.
2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.
3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.
4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет. Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников. Отдельного внимания требует система развития персонала. Структура целей и задач развития персонала должна быть нацелена на решение задач в следующих областях:
организация профессионального обучения персонала ресаторана; повышение квалификации офисных сотрудников; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов); планирование деловой карьеры персонала организации. Исходя из разработанных рекомендаций, становится очевидным, что их реализация потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате их реализации. Существующий в ресторане подход к формированию трудового коллективапоказывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.
2.7 Оценка системы управления персоналом в организации.
Профессионализм при управлении предприятиями общественного питания в условиях агрессивной среды проявляется через осуществление интеграционной функции: ознакомление членов коллектива с целями, задачами совместной деятельности; коммуникативной функцией через налаживание взаимодействий внутри коллектива, с другими подразделениями; а также через обучение и воспитание сотрудников организации. Для создания благоприятного климата в ООО «ПТК» должны осуществляться меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Необходимо совершенствовать методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, осуществлять информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Агрессивная внешняя среда, характерная для текущей экономической ситуации в ресторанном бизнесе, проникает внутрь организации и нарушает социально-психологический климат. Выводы.
Умение адекватно реагировать на внешний и внутренние угрозы, сплоченность коллектива, высокий уровень квалификации персонала имеет много положительных последствий, как для ООО «ПТК», так и самих сотрудников. Для организации это означает повышение прибыли, снижение уровня текучести кадров (прогулы), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых сотрудников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень квалификации создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает заработную плату и их оказывает влияние на удовлетворенность трудом. Факторы микросреды в предприятиях общественного питания являются материальным и духовным окружением сотрудников в конкретной организации. Несмотря на достаточно хорошие показатели стабильности трудового коллектива в ООО «ПТК» имеется постоянная потребность в квалифицированном персонале. Другой проблемой является дефицит специалистов и рабочих по определенным специальностям.
Это связано с тем, что количество обучающихся по ним не покрывает потребности рынка труда.
Заключение
.
Проведенный анализ на основе системы управления персоналом в ООО «ПТК» показывает, что управление персоналом в условиях агрессивной среды в ресторанном бизнесе целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня неопределенности последствий и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке системы управления персоналом в ООО «ПТК». При разработке управленческих решений также необходимо проводить оценку рисков, экспертизу альтернатив и организацию страховых мероприятий:
Учитывая усиливающийся экономический кризис, в ООО «ПТК"следует уделять повышенное вниманиесоциально-психологическому климату. Совокупность установок всех членов коллектива в кафе (установки на сотрудничество и дружелюбие либо напротив, конфликтность, неприязнь, враждебность, самоизоляцию) характеризует общую психологическую обстановку. Основным фактором, который нарушает благоприятную атмосферу, является постоянное отсутствие настроения для эффективной работы и враждебность со стороны коллег. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения сотрудников в ООО «ПТК» зависят активность, творческий подход, инициативность, что напрямую отражается на доходах предприятия. Материальные ресурсы, потенциал сотрудников организации, мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему управления персоналом, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т. е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. Источники и литература.
Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4.
С. 85−87.Арбузова Е. Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. №.
1. С. 210−214.Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Инфа-М, 2003. С.
45.Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов — Самара, 2007.
Валиева О. В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. — 2012. — N 5. — С.87−95Висторобская Е.Н., Гребеник.
Л.Г.Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4−1. С. 83−84.Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О. С., Наумова А. И. — М.: Экономистъ, 2010. — С.
64.Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section31/article_1237 (дата обращения: 25.
01.2016).Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2011. — С.
26.Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. — 230с. Зайцева А. Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т.
1. № 3 (3). С. 129−137.Закаблуцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. ;
Серия: Социология. 2010. — № 3. — С.
76−81.Иваненко Л. В., Когдин.
А.А.Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. — 2013. — № 5. — С.73−76.Кибанов А. Я.
Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И.
А. Эсаулова. — Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. — 284с. Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В.
И. Ковалев. — Москва: Наука, 1988.
— С.
22.Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы эмоции / А. Н. Леонтьев. — М.: Изд-во МГУ, 1971.С.
19. Лосоликова, А. Г. Управление организацией / А. Г. Лосоликова. — М.: 2011. — С.
34.Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — С.
135−136. Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С. Мерлин. — Пермь: Пер
Москва гос. пед. инт., 1971. — 120 с. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И.
Герасимов, А. П. Романов; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос.
федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. — С.
66.Сазонова З. Р. Современные особенности развития общественного питания // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2007. Т. 15. № 39.
С. 182−184.Симонова И. Ф., Дудаева Л. М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. — М.: Центр
ЛитНефте.
Газ, 2007. — С. 120. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.
М.: Изд-во РАГС, 2003. — С.
66.Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.
12.2014).Управление персоналом. Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с. Фетисова М. М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11.
— С. 195−196.Хавкин Е. Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. ;
2011. — № 1. — С. 189−192.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.
— М.: Интел-Синтез, 2013. — С.100−110.Приложения.
Приложение 1Рис.
1.Функциональная структура управления.
Д-директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители.
Рис.
2.Линейно-функциональная структура управления.
Ддиректор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональныеподразделения; ОП — подразделения основного производства.Рис.
3.Дивизиональная структура управления.
Рис.
4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт.
Рис.
5. Матричная структура управления по проектам.
Приложение 2Штатное расписание ООО «ПТК"№ п/пДолжность.
Кол-во штатных единиц, чел. Оклад, тыс. руб. Итого по должности, тыс. руб.
1Управляющий145 452.
Старший администратор126 263.
Администратор124 244.
Бухгалтер118 185.
Шеф-повар232 646.
Повар423 927.
Работник кухни215 308.
Мойщик210 209.
Официант61 810 810.
Уборщица281 611.
Менеджер по закупкам1 181 812.
Бармен21 836.
Итого25 497.
Приложение 3Схема планирования деловой карьеры.
