Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

«МАИ»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии Москва, 20

Аннотация

В данном дипломном проекте рассматривается задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии. Объектом анализа является ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова».

Целью данного проекта является подробный анализ и разработка системы управления бюджетированием.

Для достижения поставленной в работе цели решались следующие задачи:

— рассмотрение проблем функционирования предприятия, описание основных бизнес-процессов подсистемы;

— разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы управления бюджетированием, учитывая особенности предприятия;

— анализ взаимосвязи программных модулей и информационных ресурсов, обеспечивающих управление бюджетированием;

— расчет экономической эффективности проекта;

— разработка мероприятий по охране труда специалистов планово-экономической службы и окружающей среды.

Результатами дипломного проектирования явилась комплексная оценка необходимости внедрения системы на выбранном объекте исследования и анализ условий реализации поставленной задачи.

• Введение
• 1. Теоретические и методические основы изучения проблемы
• 1.1 Введение в проблематику управления бюджетированием
• 1.2 Различные подходы к решению проблемы управления бюджетиранием
• 1.3 Сравнение рассмотренных вариантов решения и их оценка
• 2. Анализ бюджетирования на предприятии ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 2.1 Общая характеристика ОАО «ГосМКБ Вымпел» им. И.И.Торопова"
• 2.1.1 Общее описание ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И.Торопова»
• 2.1.2 Виды деятельности предприятия
• 2.1.3 Виды бизнес-процессов
• 2.1.4 Производственная структура ОАО ГосМКБ «Вымпел».
• 2.2 Характеристика системы управления ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 2.2.1 Организационная структура ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 2.2.2 Функциональная структура
• 2.2.3 Структура обеспечивающих подсистем и их характеристика1
• 2.2.4 Описание элементов внешней среды ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 2.3 Общие требования к решению задачи бюджетирования на предприятии
• 2.3.1 Общие требования к решению задачи
• 2.3.2 Описание бизнес-процессов ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова» до внедрения подсистемы управления бюджетированием
• 2.3.2.1 Основной бизнес-процесс предприятия
• 2.3.2.2 Бизнес-процессы, связанные с задачей управления бюджетированием на предприятии до внедрения информационной подсистемы
• 2.3.3 Критерии оценки результативности
• 2.4 Описание контекста решения задачи управления бюджетирования
• 2.4.1 Характеристика задач подсистемы
• 2.4.2 Информационная модель подсистемы
• 2.4.3 Коммуникационная модель подсистемы
• 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии
• 3.1 Постановка задачи
• 3.2 Основные концептуальные решения по задаче бюджетирование на авиаракетном предприятии1
• 3.2.1 Описание бизнес-процессов предприятия после внедрения информационной подсистемы
• 3.3 Метод решения задачи
• 3.4 Информационное обеспечение задачи
• 3.4.1 Внешнее информационное обеспечение1
• 3.4.2 Внутреннее информационное обеспечение1
• 3.5 Программное обеспечение задачи бюджетирования
• 3.6 Методическое обеспечение задачи управления бюджетированием
• 4. Компьютерное обеспечение проекта и инфраструктуры
• 4.1 Общесистемная программная среда общего назначения для реализации проекта
• 4.2 Специальная программная среда общего назначения для реализации проекта1
• 4.3 Техническое обеспечение и вычислительная среда проекта
• 5. Организационно-правовое обеспечение проекта
• 5.1 Жизненный цикл подсистемы управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования1
• 5.2 Правовая среда решения задачи управления бюджетированием
• 6. Экономическая оценка разработки информационной подсистемы управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии
• 6.1 Основные факторы экономической эффективности подсистемы управления бюджетированием
• 6.2 Оценка затрат на всех этапах жизненного цикла подсистемы управления бюджетированием
• 6.3 Оценка экономической эффективности проекта
• 7. Технологические условия и технологические решения проекта
• 7.1 Описание технологических условий бизнес-процессов предприятия
• 7.2 Технологические решения проекта
• 8. Охрана труда и окружающей среды
• 8.1 Улучшение условий охраны труда в отделах планово-экономической службы на ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 8.2 Оценка опасных и вредных факторов, возникающих при работе с ПЭВМ и их воздействие на сотрудников ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова»
• 8.2.1 Параметры рабочего места и рабочей зоны
• 8.2.2 Санитарно-гигиенические факторы
• 8.2.3 Классификация условий труда по тяжести и напряженности трудового процесса
• 8.3 Расчет естественного освещения1
• Заключение
• Список используемой литературы1Глоссарий ключевых слов
• Приложение
• _Toc294141883
• Введение
• бюджетирование бизнес экономическая эффективность
• В современных условиях актуальность и важность бюджетирования за последнее время возросла, так как бюджетирование позволяет контролировать деятельность и прогнозировать финансовую сторону предприятия.
• Целью данного проекта является разработка информационной подсистемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии.
• Объектом исследования является ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И.Торопова» — отечественное специализированное предприятие по созданию «классического» (стрелкового и бомбардировочного) и ракетного авиационного и зенитного вооружения.
• Дипломный проект состоит из восьми разделов.
• В первом разделе представлена краткая теория и методология по процессу бюджетирования на промышленных предприятиях. В разделе изложена основная проблематика задачи: формулировка проблемы бюджетирования, основные понятия, история развития проблемы, методы решения и основные задачи рассматриваемой области.
• Во втором разделе рассматривается общая характеристика объекта управления, а именно ОАО ГосМКБ «Вымпел» им. И. И. Торопова. Также описано состояние процесса бюджетирования на момент начала разработки подсистемы, описаны информационные ресурсы системы, указаны основные требования к разрабатываемой подсистеме.
• В третьей части проекта поставлена задача разработки информационной подсистемы управления бюджетированием, описан бизнес-процесс бюджетирования в разрабатываемой системе. Указано информационное, программное и техническое обеспечения задачи.
• Четвертая часть дипломного проекта полностью посвящена компьютерному обеспечению задачи разработки информационной системы.
• Пятый раздел посвящен организационно-правовому обеспечению информационной системы, описывается жизненный цикл системы бюджетирования.
• В шестом разделе производится оценка экономической эффективности разработанной системы, доказывающая эффективность предложенного проекта.
• Седьмой раздел содержит описание технологических решений, определяющих условия разработки информационной подсистемы.
• Восьмой раздел содержит анализ по выявлению вредных факторов окружающей среды и разработку решений по защите от них.

1. Теоретические и методические основы изучения проблемы управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

1.1 Введение в проблематику управления бюджетированием

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово — аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта производственной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. 1]

Слово «бюджетирование» появилось в русском языке относительно недавно, хотя надо признать, что сама тема планирования (как операционного, так и финансового) не является новой. И все же в наше время процессы планирования и бюджетирования приобретают новый смысл благодаря новым технологиям, позволяющим решать широкий спектр задач, которые раньше считались нереальными с точки зрения практического применения. 2]

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, её подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в корректирующем воздействии на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении это система, интегрирующая результаты процессов планирования, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

· организационное обеспечение — касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

· процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т. д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;

· технология бюджетирования — включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них формируются соответствующие бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

· унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

· совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

· совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

· обеспечение возможности составления сводного бюджета;

· стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

· непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование — это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;

2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

4. Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;[3]

Бюджет — это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

· использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

· привлечение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

· доходам и расходам;

· движению денежных средств;

· инвестициям.

Методология бюджетирования на отдельных мероприятиях может различаться, встречается планирование:

· «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления);

· «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями);

· встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления).

Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)». Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями — центрами ответственности за исключением случая долгосрочного индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

«Сквозной характер» бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3−5 лет и т. д.) [1]

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, — это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (см. рисунок 1.1)

Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-ой стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании компьютерно — технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (см. рисунок 1.2). 1]

1.1.1 Общее назначение бюджетирования

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

· планирования и принятия управленческих решений в компании;

· оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнесов;

· укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам копании в целом и собственникам её капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий (рисунок 1.3).

Рисунок — 1.3 Принципиальная схема бюджетирования Конкретно назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных) Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

1.1.2 Виды бюджетов

Виды бюджетов можно разделить на 4 основные группы, см. таблицу 1.1

Таблица — 1.1 Виды бюджетов

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО). Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер — бюджет — это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводный бюджет — это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные и вспомогательные бюджеты прежде всего необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или компании, прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных — это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, с тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджеты движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены все три основных бюджета Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей с фактическими показателями, оценку и анализ выявленных отклонений. [4]

1.1.3 Классификация объектов бюджетирования

Наряду с целями и функциями следует выделить также объекты бюджетирования, поскольку выделение тех или иных объектов определяет в дальнейшем финансовую структуру предприятия и набор его бюджетов. Классификация объектов бюджетирования вопрос дискуссионный. Некоторые авторов объекты бюджетирования как таковые не выделяют, а рассматривают в качестве объекта предприятие в целом. Классификация объектов бюджетирования различных авторов представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Классификация объектов бюджетирования по авторам и объектам

Для принятия управленческих решений считаю целесообразным выделять внутри предприятия (как основного объекта бюджетирования) дополнительные объекты бюджетирования. В данном случае классификация Хруцкого В. Е. и Гамаюнова В. В., во первых, является наиболее приемлемой для практического применения, во вторых, авторы в своей работе подробно описали принцип разделения подразделений на центры финансовой ответственности, финансового учета и места возникновения затрат.

Места возникновения затрат — структурные единицы компании, в отношении которых ведется планировании и учет затрат, связанных с их деятельностью (функциональные и штабные службы предприятий и фирм, цехи и структурные подразделения, основные и вспомогательные цехи).

Центр финансового учета (ЦФУ) — объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом, производственные (сборочные) цеха, сбытовые службы и подразделения.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО — максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний, регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

1.2 Различные подходы к решению проблемы управления бюджетиранием

В книгах и статьях по бюджетированию авторы высказывают различные точки решения проблемы управления бюджетированием, ниже будут приведены некоторые из них. Основным методом решения данной проблемы является использование информационных технологий в бюджетировании.

Подходы по решению проблемы управления бюджетированием можно разделить на два вида:

1) Описание решения проблемы с точки зрения авторов.

2) Описание решения проблемы с точки зрения различных подходов.

1. Описание решения проблемы с точки зрения авторов.

a) К.Б Щиборщ в книге «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий» считает, что использование программно-технических средств в бюджетировании, таких как:

· повышение быстродействия при работе с большими массивами информации;

· повышение точности и снижения учетных ошибок при сборе и систематизации данных дает планово-экономическим службам (пользователям информации) дает ряд не менее важных преимуществ.

1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных компании на основе единой информационной сети.

2. Возможность n-мерной кодификации учетных данных. Использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики.

3. Возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.

4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании, так и оперативном управлении.

Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов (пакетов).

Можно выделить три основных уровня программно — технических средств, используемых в бюджетировании.

Первый уровень. Создание системы автоматизированных рабочих мест (АРМ). Система АРМ подразумевает возможность создания единой сети «цепи» персональных компьютеров, но не позволяет создать систему единого внутреннего контроля и единого информационного пространства на уровне компании или отдельного крупного управленческого сегмента.

Второй уровень. Использование программных продуктов локальной функциональности. Для дальнейшего улучшения повышения производительности уже в масштабах всего предприятия, т. е улучшения взаимодействия между отделами и/или службами, необходимо внедрение интегрированных систем, которые автоматизируют передачу данных между отделами. Такие системы можно строить на базе локальных вычислительных сетей (ЛВС), объединяющих ПК с центральным мощным файловым сервером. Локальные программные продукты, как правило, охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегмента: бухгалтерию, запасы, движение основных средств, финансы и т. д. Наиболее популярными в России являются такие локальные программные продукты, как «Платинум», «Бипекс», «Скала», «Парус» и некоторые другие.

Третий уровень. Создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. В законченном виде интегрированная («сквозная») система комплексного нормативного учета, внутреннего контроля и бюджетирования, основанная на применение программно-технических средств, возможна при использовании предприятием полнофункциональных программных продуктов, объединяющих в единое целое ключевые управленческие сегменты бизнеса предприятия. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например, R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др. 1]

b) В.Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов в своей книги «Внутрифирменное бюджетирование» придерживаются следующей точки зрения, что в настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:

1. Различные программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам, без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альт инвест», «Красный директор»);

2. Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, «1С: Предприятие», «Галактика»);

3. Программное обеспечение, выполненное на основе компьютерных баз данных «Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющие моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.

Все эти программы обладают разными возможностями и значительно различаются по стоимости. Но какими бы ни были стоимость программы и ее технические возможности, постановка её с помощью внутрифирменнго бюджетирования весьма проблематична. Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в России эффективно управлять финансами нельзя.

Выбор компьютерной программы — это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с него и начинают. Оно и понятно. Ведь невозможно проводить бюджетирование в ручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. Особенно если речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода или год. 4]

2. Описание решения проблемы с точки зрения различных подходов.

a) От программы — к методологии и регламенту.

Согласно этой концепции необходимо сначала выбрать программный продукт, который можно будет настроить на конкретное предприятие. Если компания выбирает данный подход, то здесь главное — убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе, соответствует потребностям компании. Но одна из проблем как раз и заключается в том, что при первом подходе этот важный этап вообще отсутствует. Ведь компании, выбирающие этот путь, считают, что постановка бюджетирования — достаточно простая задача. К тому же в этом их убеждают ИТ-компании, которых Заказчик привлекает для автоматизации бюджетного управления. Поэтому этап планирования сводится только к выбору программы и компании, которая будет выполнять проект по ее внедрению. Очевидно, что если компания сама не знает, чего хочет добиться от проекта, то она и не сможет выдвинуть четкие требования к программному продукту и той методологии, которая должна быть в нем реализована. 5]

b) От методологии и регламента — к программе.

Второй подход к автоматизации финансовой модели предполагает сначала разработку методологии и регламентов бюджетирования. Причем эту методологию и регламент нужно будет в течение определенного времени отработать на предприятии. При этом финансовая модель планирования может вестись в электронных таблицах. И только после того, как модель будет опробована на практике, компания переходит к решению задачи автоматизации. Кстати, оформленная методика бюджетирования может использоваться при подготовке технического задания (ТЗ) для автоматизации. После подготовки ТЗ компания делает выбор: либо ищет уже готовую, наиболее подходящую, информационную систему, либо разрабатывает систему под себя собственными силами или с привлечением сторонней компании. 5]

1.3 Сравнение рассмотренных вариантов решения и их оценка

1. Сравнение подходов решения проблемы с точки зрения авторов Таблица 1.2 Сравнение подходов решения проблемы с точки зрения авторов

Таким образом, можно сделать вывод, что данные подходы могут быть ориентированы на крупные промышленные предприятия. И также на основании вышесказанного также можно сделать вывод, что решение проблемы управления бюджетированием непосредственно связано с использованием информационных технологий и делением программно-технических средств на уровни для более удобного и рационального выбора продукта.

2. Сравнение решений проблемы с точки зрения различных подходов.

Таблица 1.3 Сравнение решений проблемы с точки зрения различных подходов.

Таким образом, видно, что когда компания выбирает первый путь, то на самом деле она тратит гораздо больше времени и денег на проект по постановке и автоматизации бюджетирования. Переделать методологию, если она еще не автоматизирована, гораздо легче, чем в том случае, когда она уже «зашита» в программу. Поэтому и получается, что на перенастройку программы уходит очень много времени, а может оказаться и так, что, промучившись с программой несколько месяцев или даже год, компания может придти к выводу о том, что модель, используемая в этой программе, не соответствует потребностям компании. То есть компания начинает искать другую, более совершенную, программу и повторяет еще раз ту же саму ошибку, которая теперь может ей обойтись еще дороже. Исходя из этого, компания теряет деньги и, что более ценное, время.

2. Анализ бюджетирования на предприятии ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И. Торопова» Надо подправить как в теме диплома

2.1 Общая характеристика ОАО «ГосМКБ Вымпел» им. И.И.Торопова"

2.1.1 Общее описание ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И.Торопова»

Полное наименование — Открытое акционерное общество «Государственное машиностроительное конструкторское бюро „Вымпел“ им. И.И.Торопова».

ОАО «ГосМКБ „Вымпел“ им. И.И.Торопова» — отечественное специализированное предприятие по созданию «классического» (стрелкового и бомбардировочного) и ракетного авиационного и зенитного вооружения. Здесь создано более 40 типов ракет, свыше 200 образцов пусковых и катапультных устройств для ракет «воздух-воздух» и «воздух-поверхность», пулеметно-пушечных установок, контейнеров кассетного вооружения, установок для пуска НАР, устройств для выброса пассивных помех и другого вооружения. Значительная их часть применяется в армиях 31 страны мира.

Авиационное вооружение разработки ГосМКБ «Вымпел» применяется на всемирно известных боевых самолетах и вертолетах с маркой МиГ, Су, Як, Ту, Ил, Бе, Ми, Ка и эксплуатируется в России, странах СНГ и многих странах мира. Предприятием разработаны и введены в эксплуатацию свыше 200 образцов военной техники и их модификаций, создан научно-технический задел для создания новых перспективных образцов.

Основной акционер предприятия — Открытое акционерное общество «Корпорация «Тактическое Ракетное Вооружение» (доля в уставном капитале — 99,999 962%). Размер уставного капитала предприятия — 2 612 584 тыс. рублей.

Основными направлениями в области военно-технического сотрудничества с иностранными государствами являются:

· поставка инозаказчику продукции военного назначения;

· выполнение опытно-конструкторских работ по тематике предприятия в интересах инозаказчика;

· выполнение работ по продлению назначенных сроков службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения;

· выполнение работ по техническому (сервисному) обслуживанию ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения;

· участие в международных аэрокосмических выставках в России, Франции, Англии, Германии, Австрии, ОАЭ, Индии, Китае, Малайзии, Сингапуре, ЮАР, Чили, Турции, Греции и на Филиппинах.

В КБ создан ряд изделий гражданского назначения с использованием технологий оборонной тематики, в том числе:

· аэродромное оборудование;

· буровые установки;

· аварийно-спасательные пиротехнические ножницы;

· малогабаритные датчики;

· мобильная медицинская лаборатория;

· медицинские микротермоконтейнеры;

· нагревательные приборы;

· светильники с использованием старинного дизайна;

· пористо-сетчатые фильтры для газовых систем различного пользования.

· Номенклатура продукции компании:

· Управляемые авиационные ракеты «воздух-воздух».

· Управляемые авиационные ракеты «воздух-поверхность».

· Зенитные управляемые ракеты.

· Устройства выброса пассивных помех.

· Авиационные катапультные устройства.

· Авиационные пусковые устройства.

· Балочные держатели.

· Блоки неуправляемых авиационных ракет.

Основными направлениями развития предприятия является разработка качественно новых авиационных и зенитных ракет с целью выполнения задач, поставленных Правительством РФ (Государственная программа вооружения «ГПВ-2015» и «Комплексная целевая программа создания авиационного вооружения»), и создание научно-технического задела в интересах разработки производства и поставки на вооружение новых авиационных средств поражения.

В секторе международного рынка основными конкурентами ОАО «ГосМКБ «Вымпел» являются компании США «Рейтеон-Хьюз» и «Локхид Мартин-Морал», европейские объединенные промышленные компании EADS, MBDL, а также израильская компания «Рафаэль».

В странах СНГ основным конкурентом на рынке управляемых ракет является Украина (ГАХК «Артём», г. Киев).

В рамках рынка СНГ доля предприятия в производстве ракет класса «воздух-воздух» составляет более 80%. 7]

2.1.2 Виды деятельности предприятия

Вид деятельности — явно и/или условно обособленная совокупность производственно-хозяйственных операций объединяющая (характеризующая) самостоятельный вид хозяйственной деятельности Предприятия и определяемая собственными финансово-экономическими, производственными и административными параметрами. В данном случае имеются ввиду виды экономической деятельности. Экономическая деятельность имеет место тогда, когда ресурсы (оборудование, рабочая сила, технологии, сырье, материалы, энергия, информационные ресурсы) объединяются в производственный процесс, имеющий целью производство продукции (оказание услуг). Экономическая деятельность характеризуется затратами на производство, процессом производства и выпуском продукции (оказанием услуг).

Классификация видов деятельности Предприятия выполняется на основе принципов, заложенных в нормативной документации по бухгалтерскому учету и отчетности, в соответствии с которой главным классификационным признаком является признак «По отношению к цели создания и экономическому наполнению операций Предприятия». Группы видов деятельности представлены в таблице 2.1.

Таблица — 2.1. Группы видов деятельности

В группу обычных видов хозяйственной деятельности Предприятия включаются виды деятельности, представленные в таблице 2.2.

Таблица — 2.2. Группы обычных видов деятельности

В группу прочих видов хозяйственной деятельности Предприятия включаются виды деятельности, представленные в таблице 2.3

Таблица — 2.3. Группы прочих видов деятельности

Предприятие использует позаказный метод учета, в соответствии с которым все затраты и доходы идентифицируются с определенным заказом на производство продукции, выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и т. п.

Использование позаказной системы учета обусловлено следующими особенностями производственно-хозяйственной деятельности Предприятия: наличие широкого ассортимента уникальной продукции (изделий); отсутствие работы на открытом рынке; выпуск изделий только под конкретного заказчика; наличие уникальных, не повторяющихся работ (ОКР) в качестве основного вида деятельности; рекомендации профильного ведомства по использованию позаказной системы учета.

Основной учетной единицей в рамках позаказной системы учета является заказ. Под заказом понимается отдельная работа, выполняемая по договору с третьими лицами, либо для собственных нужд предприятия, фактически представляющая собой обособленный в соответствии с договором процесс, объединяющий производственные и управленческие функции, результатом завершения которого является готовая продукция (работы, услуги).

В соответствии с выделенными видами деятельности все заказы Предприятия объединяются в соответствующие группы: НИОКР, серийное производство продукции, авторское сопровождение производства продукции, внутренние заказы и таким образом могут быть классифицированы по видам деятельности Предприятия.

Заказы Предприятия по основной деятельности имеют долгосрочный характер. Для обеспечения равномерного процесса накопления затрат, доходов и финансовых результатов, заказ разбивается на отдельные этапы. Под этапом понимается выделенный из общего объема по заказу блок работ, результатами которого является выполнение промежуточных работ (отгрузка партий изделий). В зависимости от сложности и продолжительности заказа количество этапов и уровень их вложенности может изменяться. Этап привязан к временному периоду реализации проекта.

Заказы в целом или отдельные этапы по ним представляются в разрезе видов работ. Виды работ выделяются согласно классификационному признаку «Производственный процесс» и отличаются характером ресурсов, функций и результатов, выделяемых в целом в рамках заказа. Согласно классификационному признаку выделяются следующие виды работ:

· конструкторские работы;

· изготовление в производстве;

· предварительные испытания (собственными силами);

· государственные испытания (проводит заказчик);

· изготовление специальной оснастки и специального инструмента;

· изготовление специального оборудования, стендов и т. п.;

· устранение рекламаций.

Заказ может быть как однокомпонентным, так и многокомпонентным элементом. Под многокомпонентным заказом понимается комплекс (иерархия) заказов, объединенных в рамках единого (материнского) заказа. Использование многокомпонентных заказов дает возможность моделировать их этапность, определять вид деятельности и наименование изделия. В основе производственной деятельности лежит производственный процесс — совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в законченные изделия.