ч.нак-та.
Заявка на подбор персонала.
Профиль должности.
РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интер-вью.
Организация оценочного интервью.
Список кандидатов на оценочное интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Обзвон кандидатов.
Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та.
Список кандидатов.
График проведения интервью.
График провед-я интервью.
Проведение оценочного интервью.
График проведения интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Оценка соответствия опыта кандидата требованиям.
Оценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата.
Оценка личностного профиля кандидата.
От 2 до 5 р.ч.нак-та.
Заявка на подбор персонала.
Профиль должности.
РезюмеИнтервью по компетенциям.
Специальные методы, предусмотренные Профилем.
Бланки оценки.
Анализ полученных результатов.
Бланки оценкиHR-менед-жерHR-менеджер
Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата.
От 1 до 3 р.ч.нак-та.
Результаты оценки.
Заявка на подбор персонала.
Профиль должности.
Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ.
Передача обратной связи кандидатам.
Предвари-тельный список финальных кандидатовHR-менед-жерHR-менеджер
Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью.
Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та.
Предварительный список финальных кандидатов.
Список кандидатов, не прошедших первое интервью.
Формир-есписковканд-вПродолжение таблицы 3.212 345 678.
Формирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту.
Список итоговых кандидатов.
Внутр. клиент-HR-менеджер
Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов.
Резюме финальных кандидатов.
Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы.
Заявка на подбор персонала.
Профиль должности.
Итого-выйсписок канд-в, утвер-жд-йклиентом.
Организация финальных интервью.
Список кандидатов на финальное интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Обзвон кандидатов.
Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та.
Список финальных кандидатов.
График проведения интервью.
График провед-я интервью.
Проведение финальных оценочных интервью.
График проведения интервьюHR-менед-жер
ЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчиком.
Заполнение отчетных форм по результатам оценки.
От 1 до 2 р.ч.нак-та.
Список финальных кандидатов.
Резюме кандидатов.
Анкеты кандидатов.
Результаты первого оценочного интервью.
Форма по рез-м оценки.
Анализ полученных результатов.
Отчетная форма по результатам оценки.
ЗаказчикHR-менеджер
Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та.
Резюме кандидатов.
Анкеты кандидатов.
Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций.
Список кандидатов на проверку рекомендаций.
ЗаказчикHR-менеджер
Проверка рекомендаций.
От 1 до 2 р.ч.нак-та.
Резюме кандидатов.
Анкеты кандидатов.
Список кандидатов на проверку рекомендаций.
Зафикси-рованныерез — ты проверки.
Продолжение таблицы 3.212 345 678.
Выбор наилучшего кандидата.
Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям.
ЗаказчикЗаказчик.
Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям.
Резюме кандидатов.
Анкеты кандидатов.
Заявка на подбор персонала.
Профиль должности.
Ф.И.О. кандидата.
Информир — е итогового кандидата.
Предложе-ние о работе.
Канди-датHR-менеджер
Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе.
Согласиекандидата на выход на работу.
Подготовка рабочего места.
Согласиекандидата на выход на работуHR-менед-жер
ЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места.
Готовое рабочее место.
Этап 2. Определим графически функциональную структуру процесса «Оценка кандидатов» (выдержку из схемы см. на рис.
3.1).Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представляет собой систему выходов, являющихся, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов усложняется. По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. И если это происходит, то надо пересматривать методы отбора и оценки кандидатов. Возможно, выбраны неэффективные способы оценки компетенций, либо несовершенен выбранный инструмент анализа личностных свойств и качеств кандидата, либо Специалист отступает от технологии процесса оценки или не владеет ею. Для компании такая ситуация полного несоответствия — звонок, который должен стать сигналом к анализу.
Рис.
3.1 Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов"содержательной, методической составляющей процесса оценки. Если же проблема кроется не в технологии, а в ее реализации, то нужно обратить внимание на то, как реализовывается процесс, насколько хорошо следуют руководители предприятия-заказчика, заложенной в основу технологии оценки кандидатов, при беседах с соискателем. Отдельно следует отметить, что предлагаемая схема процесса, безусловно, может и должна быть откорректирована согласно потребностям компании «Московские окна», поскольку структура выстраиваемой системы оценки зависит от нескольких факторов:
1) сложности оцениваемых должностей; 2) принятой в подразделении-заказчике системе рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т. д.); 3) особенностей организации поиска и оценки (один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой — при использовании технологий executivesearch). В связи с этими особенностями предложенная схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки. Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую автор предлагает разделить на несколько разделов. I. Организационная документация:
форма &# 171;Заявка на подбор персонала"; форма «Анкета кандидата». Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты; форма «Список кандидатов»; форма «График собеседований»; форма «Job-offer» (в переводе с английского — «предложение работы») — формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т. д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача Job-offer — показать прозрачность намерений компании относительно сотрудничества с кандидатом и ее готовность принять его на работу на предлагаемых условиях (в случае, когда кандидату предлагается быть в режиме ожидания). стандарт письма для вежливого отказа кандидату с требуемыми &#.
171;реверансами" и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию; стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв, суть которого можно выразить как «пока компания не может сделать Вам предложение о работе, но при появлении должности, соответствующей Вашим ожиданиям, мы непременно с Вами свяжемся», и, конечно, выражающего благодарность за участие в конкурсе. Зачем нужны стандарты писем? В конечном итоге, сотрудники, занимающиеся подбором персонала, приходят к выводу о необходимости создания эпистолярных шаблонов, дабы избежать в будущем ситуаций недопонимания со стороны кандидатов или колких замечаний на просторах сети о компании «Московские окна» и отношения к ней соискателей. И опять же, наличие шаблонов позволяет экономить столь ценный ресурс — рабочее время.II. Структурно-методическая документация: положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов; профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности; интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно; пакет диагностических методик (план методов, тестов, специалистов участвующих в процессе тестирования), рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность; Желательно, получать более ощутимую информацию о протестированных кандидатах.
профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний; кейсы для оценки именно профессиональных умений. Несколько советов как сотрудникам отдела персонала Компании, так и представителям подразделений-заказчиков по проведению интервью:
готовьтесь к интервью. Не сочтите за труд сделать пометки в резюме там, где вы хотите задать уточняющие вопросы. Это положит начало на этапе задавания вопросов кандидату. Продумайте заранее примерный перечень вопросов;
не путайте интервью с допросом. Оставляйте паузы для возможных встречных уточняющих вопросов кандидата;
помогайте кандидату правильно понять вопрос. Если вы видите, что он затрудняется с ответом, уточните, понял ли он ваш вопрос, в случае необходимости переформулируйте;
прежде чем задать вопрос, уточните для себя, с какой целью вы его задаете. Зачастую интервьюер сыпет вопросами, с ответами на которые откровенно не знает, что делать;
вопросы задавайте в корректной формулировке;
не повторяйте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме или в анкете.III. Отчетность: форма «Результаты психологической диагностики»; форма «Общие результаты оценки кандидата»; форма «Представление кандидата для заказчика» — лаконичная и понятная заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность. Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается систем управления персоналом. Посему роль проведения технологии оценки кандидатов не просто огромна, она является центральной, и в компании «Московские окна» можно достичь абсолютных результатов. Систематизация потребует времени и сил. Но при этом заставит специалистов Компании посмотреть на свою работу по-новому, под другим углом. Специалистам отдела персонала, возможно, в будущем, придется отказаться от излюбленных утверждений, наподобие: «Я уже через пять минут вижу, стоит ли мне рассматривать кандидата дальше или нет», «У меня прекрасная интуиция, я могу на нее положиться». Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств компании «Московские окна».Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Компании. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат. С позиции укрепления положительного имиджа Компании, проведение работ в области совершенствования подбора должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в немногочисленном коллективе отдела персонала. Однако очевидно, что для руководства компании «Московские окна» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Компании. Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время. Автор настоящей работы считает, что необходимо провести с ключевыми руководителями и специалистами программу обучения на тему «Подбор, найм и адаптация персонала». Проведение данной программы обучения можно поручить внешним тренерам. Реальные же расходы могут быть следующими:
Единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 3.3Таблица 3.3 — Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении.
Члены рабочей группы.
Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.
вр-ни, час.
Затраты, руб.
Генеральный директор800 004 552 410 920.
Главный бухгалтер60 000 341 248 184.
Директор по маркетингу50 000 284 246 816.
Директор по персоналу5 000 028 432 9088HR-менеджер30 000 171 244 104.
Продолжение таблицы 3.312 345.
Менеджер по PR30000171244104.
Специалист25 000 142 243 408ИТОГО46 624.
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;
раздаточные материалы для программы обучения — 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Автор полагает, что в Компании достаточно обучить 45 ключевых руководителей и специалистов, далее они будут «тиражировать» знания. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Таким образом, необходимо провести обучение 3 групп. Дополнительно один экземпляр сотруднику, проводящему занятия + экземпляр в архив Компании. Таким образом, 47*180 = 8460 руб.;оплата преподавателю 3*30 000 = 90 000 руб.
дополнительные расходы на электроэнергию — 1500 руб.;совершенствование БД кандидатов. Предположим, что на данном этапе достаточно будет разработать электронный «путеводитель» по БД (для этого достаточно будет Excel или Access, дополнительного программного обеспечения не потребуется) и актуализировать резюме наиболее интересных кандидатов (понимать степень их готовности к рассмотрению предложений о новой работе). Работа по разработке и заполнению «путеводителя» займут порядка 100 рабочих часов, что будет стоить Компании 17 100 руб. Работы по актуализации резюме относятся к постоянным, будут учтены далее;
приобретение необходимых методик и материалов для проведения деловой оценки кандидатов — 150 000 руб. Постоянные расходы:
поддержание информации о кандидатах, наиболее интересных для Компании, в рабочем состоянии (контакты с кандидатами: телефон, E-mail, Skype) — 10 рабочих часов в месяц, за год — 120 рабочих часов. При усредненной стоимости одного рабочего часа HR-менеджера -171 руб. расходы в 2014 году (начиная с июня) будут составлять 11 970 руб.;дополнительные расходы в 2014 году (например, на бумагу и расходные материалы) — 14 000 руб. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 339 654 руб. Руководство компании «Московские окна» считает, что в результате реализации проекта объем продаж Компании должен повыситься не менее, чем на 0,5%, результаты приведены в таблице 3.4Руководство Компании при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «увеличить объем продаж на 0,1%). Этот подход еще называют «методом управления по целям"Таблица 3.4 — Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании «Московские окна» до и после реализации проекта.
Наименование показателя.
Ед. изм.ДоПосле.
Изменение+/-%123 456.
Объем продаж Млн. руб.
11 338,111394,856,70,5Издержки обращения.
Млн. руб.
8816,88 817,10,340,003Продолжение таблицы 3.4 123 456.
Стоимость основных фондов.
Млн. руб.
628,1628,100Численность работающих.
Чел.1 266 126 600.
Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Млн. руб.
2521,32 577,756,42,2Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%2222,60,6ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Млн. руб./чел.
9,09,000Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.
18,118,100Таким образом, в результате предложенных мероприятий балансовая прибыль компании «Московские окна» вырастет на 2,2%, удельная рентабельность — на 0,6%, Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных мероприятий:
Доход:Д= П-К, (5)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;
Д = 56,4 — 0,34 = 56,06 млн руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 56,4 / 0,34 = 165,9Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (7), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 0,34 / 56,4 = 0,006, т. е. порядка 1 недели.
Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.
Огромная роль в процессе отводится Генеральному директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Компании, стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Выводы: по третьей главе. В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования подбора персонала в компании «Московские окна"Особое внимание уделено:
совершенствованию взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами;
бизнес-процессу оценки при подборе персонала;
необходимым методическим материалам и документам. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута -проведен анализ практики набора, отбора и найма персонала в компании «Московские окна» и разработаны рекомендации и мероприятия по ее совершенствованию. В целом выполнены основные задачивыпускной квалификационной работы:
рассмотрены теоретические основы набора, отбора и найма персонала в организацию;
дана общая характеристика компании «Московские окна»;проведен анализ количественного и качественного состава персонала компании «Московские окна»;проанализирована практика набора, отбора и найма персонала в компании «Московские окна», определены ее основные проблемные области;
разработаны рекомендации по совершенствованию технологий набора, отбора и найма персонала в компанию «Московские окна»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Осуществление подбора новых сотрудников на вакантные должности является задачей с минимальным правом на ошибку, что заставляет всех участников этого процесса быть предельно внимательными. Как правило, основные этапы подбора персонала — это:
первичный отбор (изучение анкет, резюме, в ряде случаев телефонное мини-интервью);собеседование с сотрудниками службы персонала;
проверка рекомендаций, информации о кандидате;
собеседование с руководителем подразделения;
проведение тестирования, деловых игр (в случае подбора на позиции топ-менеджеров, ключевых специалистов);найм и адаптация. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности. Рекрутинговое агентство — посредник между соискателем вакансии и работодателем. Агентство гарантирует компании получение именно такого специалиста, в котором она нуждается, а специалисту — заработную плату, обещанную компанией и достойные условия труда. Только тесное сотрудничество предприятия-заказчика и консультанта рекрутингового агентства может привести к успешному закрытию вакантной позиции. Компания «Московские окна» создана в 1992 году, в настоящее время является одним из ведущих производителей пластиковых окон России, лидером по установке пластиковых окон в Москве и Московской области. Финансово-хозяйственную деятельность Компании в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем оказанных услуг, росли балансовая прибыль, удельная рентабельность. Однако, ситуация с персоналом ухудшилась. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 23%, снижается коэффициент постоянства кадров. Основные проблемные области подбора персонала:
отсутствие сформированного бизнес-процесса подбора персонала;
неэффективное взаимодействие с рекрутинговыми агентствами;
отсутствие системы документации, обеспечивающей подбор персонала;
отсутствие системы оценки деловых качеств кандидатов. На основании проведенного анализа представлены предложения по совершенствованию работы компании «Московские окна» в части набора, отбора и наймаперсонала. Так, например, в части совершенствования взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать компании «Московские окна» следующие мероприятия:
привлекать консультантов агентств к заполнению в компании заявки на подбор персонала, характеристики рабочего места и личностной спецификации;
договориться с агентством (на этапе совместной с его представителями работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмена информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;
консультанту агентства необходимо присутствовать, как минимум, на первом собеседовании в компании «Московские окна», чтобы оперативно получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать требования к кандидатам;
обратить внимание на тщательное документирование взаимоотношений. Подготовлены и представлены руководству компании «Московские окна»:функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»;предложения по необходимым методическим материалам и документам. Произведенная оценка предложенных мероприятий показала их весьма высокую социально-экономической эффективность. Все представленные предложения приняты руководством компании «Московские окна», в настоящее время происходит определение сроков их внедрения. На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, персонал, занятый в процедурах подбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров и попытки перекупить персонал.
Выстроенная технология подбора и оценки персонала не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное — систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что подразделения-заказчики все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будут говорить: «Наш человек!», а сотрудники отдела персонала компании «Московские окна» испытывать положительные эмоции и гордость, когда заказчики будут говорить: «Спасибо за отличного нового сотрудника!"СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации [Текст]. — М.: Айрис-Пресс, 2013. — 64 с. — ISBN 978−5-8112−5240−4Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст].
— М.: АСТ, 2013. — 576 с.
— ISBN 978−5-17−77 697−9Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. — М.: Астрель, 2013.
— 256 с. — ISBN 978−5-271−46 289−4Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г.
[ Электронный ресурс] // Консультант Плюс. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=156 802.
Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. [Электронный ресурс] // Консультант Плюс. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=149 747.
Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. [Электронный ресурс] // Консультант Плюс. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=105 228.
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента [Текст] / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. — ISBN 978−5-9775−0775−2Армстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012. — 848 с. — ISBN.
978−5-459−1 157−9, 0−7494−4631−5Аширов Д. А. Управление персоналом [Текст] /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. — ISBN 978−5-392−150−7Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст] / Т. Ю. Базаров. -.
М.: Академия, 2013. — 224 с. — ISBN 978−5-4468−0081−0Веснин В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. -.
320 с. — ISBN 978−5-392−1 791−1Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В. Р. Веснин. -.
М.: Проспект, 2011. — 688 с. — ISBN 978−5-392−1 268−8Веснин В. Р. Стратегическое управление [Текст] / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009. -.
256 с. — ISBN 978−5-388−609−7Виханский О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2011.
— 576 с. — ISBN 978−5-9776−0164−1, 978−5-16−4 527−6Дафт Р.
Менеджмент [Текст] / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. — ISBN.
978−5-459−954−5Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. — ISBN 978−5-901 335−41−3Егоршин А. П. Организация труда персонала [Текст] / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. -.
М.: Инфра-М, 2011. — 320 с. — ISBN 978−5-16−3 178−1Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник [Текст] / Л. В. Карташова.
— М.: ИНФРА-М, 2009. — 238 с. — ISBN 5−16−2 196−5Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. [ Текст] / А. Я. Кибанов — 2-е изд., перераб.
и доп.- М.: ИНФРА-М, 2012. — 448 с. — ISBN.
978−5-16−5 112−3Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст] / А. Я. Кибанов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 208 с. — ISBN 978−5-406−2 973−2 Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом [Текст] / А. А. Крымов. — М.: Вершина, 2009.
— 320 с. — ISBN 978−5-9626−0422−0Лукашевич В. В. Основы управления персоналом [Текст] / В. В. Лукашевич. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 272 с. — ISBN.
978−5-406−1 323−6Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И. К. Макарова. — М: Дело, 2011. — 232 с. — ISBN.
978−5-7749−0501−0Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий [Текст] / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2010. -.
344 с. — ISBN 978−5-394−924−2Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
— М: Вильямс, 2011. — 672 с. — ISBN 978−5-8459−1060−8, 0−0604−4415−0Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации [Текст] / Г.
Минцберг. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. — ISBN 978−5-459−358−1, 0−13−855 479-XМишин В. М. Исследование систем управления[Текст] / В. М. Мишин. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 528 с. — ISBN 978−5-238−1 205−6Морнель П.
Технологии эффективного найма [Текст] / П. Морнель. — М.: Добрая книга, 2002. — 264 с.. — ISBN.
5−94 015−008-ХОдегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 672 с. — ISBN 978−5-94 280−414−5Полукаров В. Л. Основы менеджмента [Текст].
/ В. Л. Полукаров. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 240 с. — ISBN 978−5-390−447−0Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу [Текст] / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -.
368 с. — ISBN 978−5-459−721−3Румянцева Е. В. Как найти идеального сотрудника [Текст] / Е. В. Румянцева. — М.: Вершина, 2007. -.
240 с. — ISBN 5−9626−0317−6Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу [Текст] / Н. В. Самоукина. -.
Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 336 с. — ISBN 978−5-222−21 188−5Спивак В. А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров [Текст] / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2014.
— 464 с. — ISBN 978−5-9916−3444−1Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. [.
Текст] / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2011. — 208 с.
— ISBN 978−5-9916−0901−2Спивак В. А. Управление персоналом [Текст] / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2009.
— 336 с. — ISBN 978−5-699−29 059−8Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.Стаут. — М.: Добрая книга, 2009.
— 536 с. — ISBN 978−5-98 124−452−0, 5−98 124−045−8Федорова Н. В. Управление персоналом организации [Текст] / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2011 — 536 с. — ISBN 978−5-406−903−1Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент [Текст] / Ж.
Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 368 с. — ISBN 978−5-91 606−010−2Шапиро С. А. Организационное поведение [Текст] / С. А. Шапиро — М.: Кно.
Рус, 2012. — 352 с. — ISBN 978−5-406−1 287−1Шейн Э.
Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2012. -.
352 с. — ISBN 978−5-459−1 127−2, 978−0-470−18 586−5Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета [Текст] / С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 — 336 с.
. — ISBN 5−87 057−350−5Анучкина.
А. Когда необходима адаптация [Текст] / А. Анучкина // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №.
9. — С.28Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. -.
2010. — № 5. — С.25−27Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом. -.
2009. — № 5. — С.63−66ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Методы оценки «за» и «против"ЗАПРОТИВБиографические опросникинетрудные и недорогие;
присутствуют свидетельства достоверности;
могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурыкандидаты могут высказывать опасения в части конфиденциальности;
сведения необходимо проверять (могут быть представлены ложные данные) Личностные опросникикак правило положительно воспринимаются;
некоторые вопросники позволяют получить прогноз поведения в конкретных ситуациях;
нетрудные и недорогие;
могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурывозможность получить социально желательные ответы;
необходимо отличать профессионально ориентированные опросники (например, от клинических) Интервью с работодателемможет иметь высокую достоверность;
позволяет смягчить негативную реакцию, которую вызвали тесты и другие процедурычтобы получить качественные результаты интервьюер должен владеть отличными навыками проведения интервью (может понадобиться дополнительное обучение) Проверка рекомендаций и характеристикспособствует кандидатам в предоставлении наиболее точной информацииотзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать кандидатов.
Продолжение приложения 1Тесты квалификациивызывают негативную реакцию реже, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний;
имеют весьма высокую валидность;
нетрудные и недорогие в администрированииписьменные тесты на знание работы могут вызвать негативную реакцию;
могут быть дорогими в разработке.
Тесты способностейпозволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности;
обычно нетрудные и недорогиеиспользование может вызвать негативную реакцию;
тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Требования к образованию и опытувесьма эффективны в применении к техническим и другим узким специальностям для выявления некомпетентных и неподходящих кандидатовв ряде случаев обоснование необходимости образования и опыта для работы в определенной должности затруднительно.
Центры оценкидают возможность проверки рекомендаций и характеристик;
позволяют выявить лидерские качества и управленческий потенциал;
позволяют определить степень эффективности работы или обучения;
целостный подход к определению уровня персоналадорогие в разработке и администрировании;
для специалистов, которые проводят центр оценки, нужен специальный тренинг.
Приложение 2Заявка на проведение подбора персонала"Московские окна" Подразделение:
Вакантная должность:
Дата актуальности:
Количество:Обязанности, функции:
Предлагаемые условия:
Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство.
Продолжительность испытательного срока:
Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы.
Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы.
Требования к кандидату:
Возраст:
от до.
Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:
работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет.
Дополнительные требования: семейное положение:
наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:
Продолжение приложения 2Причина открытия вакансии______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:
Подпись заказчика: ________________________ Результат процесса отбора______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:
Подпись ответственного: ___________________Приложение 3Характеристика рабочего места.
Название предприятия__________________________________________________Название должности ____________________________________________________Название подразделения ________________________________________________1. Квалификационные требования1.
1. Необходимая подготовка и опыт работы: NПеречень требований к подготовке и стажу работы.
Степень желательности (важности) требования1.
2. Образование и профессиональные знания: NПеречень требований к профессиональным знаниям работника.
Степень желательности (важности) требования2. Дополнительные требования2.
1. Практические знания, навыки и способности: NПеречень требований к практическим навыкам и знаниям работника.
Степень желательности (важности) требования2.
2. Личностные качества и особенности: NПеречень требований к личности работника.
Степень желательности (важности) требования2.
3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач: NПеречень требований Степень желательности.
Приложение 4Пример заполнения личностной спецификации.
Личностная спецификация специалиста менеджера по закупкам.
ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь. Никаких значительных отклонений в речи, слухе и зрении. Опрятная приемлемая одежда. Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Пол: мужской. Желательный возраст: 28 — 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯ2.
1. Образование квалификация.
Высшее образование Знание языков: английский (в совершенстве). Уверенный пользователь ПК. Опыт. Очевидный профессиональный успех на предыдущей работе. Опыт закупок в западных компаниях (в т.ч. Европа, Америка) не менее 3 лет. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ. Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса. СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Хорошее умение слушать. Умение планировать, убеждать, добиваться скидок. ИНТЕРЕСЫ5.
1. Приоритеты.
Подвижная (в то же время — интеллектуальная) работа. Стремление к познанию нового. При выполнении любой работы в первую очередь ориентируется на конечный результат. Продолжение приложения 45.
2. Стимуляторы мотивации. Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.
5.3. Уровень само мотивации. Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА. Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Конструктивен при взаимоотношениях с другими. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому. Приложение 5Профиль должности бухгалтера по заработной плате.
Эксперты:
Главный бухгалтер
Директор по персоналу.
Профессионально-значимые качества.
Методы и средства оценки.
Выраженность (1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональныхобязанностей на данной должности.
Опыт работы по специальности (не менее 3 лет).
документы.
Высшее или среднее специальное образованиедокументы.
Знание документации в области бухгалтерского учетаинтервью.
Знание правил и норм расчета и начислений по оплате трудаинтервью тестовое задание.
Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендации.
Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое задание.
Навыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое задание.
Навыки персонифицированного учета доходовинтервью.
Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервью.
Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервью.
Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникаминтервью рекомендации.
Навыки подготовки документации к архивному хранениюинтервью.
Навыки взаимодействия с банками, в т. ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, вьдачи пластиковых карт.
интервью.
Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервью.
Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью контроль! Т-дирекции.
Продолжение приложения 5Исполнительские качества.
Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервью.
Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервью.
Способность четко ставить себе цели и задачиинтервью.
Способность к тщательному планированию, оптимизациитестовое задание.
Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов).
интервью тестовое задание.
Способность к самопроверке и самоконтролюинтервью.
Способность к монотонной работеинтервью.
Способность соблюдать интересы Компании, сохранность конфиденциальной информации.
интервью.
Деловые и личностные качества.
Возраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументы.
Гибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностика.
Внимательность, аккуратностьинтервью диагностика.
Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом).
интервью.
Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендации.
КоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервью.
Требовательность к себе и к окружающиминтервью.
Сосредоточенность, усидчивостьинтервью.
Эмоциональная устойчивостьдиагностика.
Обучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое задание.
Сообразительностьтестовое задание.
Презентабельностьвнешний вид.
