В гостиничном бизнесе для повышение эффективности деятельности всех работников целесообразно использовать механизм командообразования:
Практически подбор команды производится в два этапа — подбор лидера и формирование им команды.
Однако, как правило, этот процесс происходил и происходит интуитивно, что неправильно: повезло с интуицией — дело пойдет, не повезло — не пойдет (рисунок 3.
2.3).
Конечно, рынок сам определяет наиболее удачливых и «предприимчивых» предпринимателей. Но наличие определенных правил, пусть несовершенных, но работающих в нужном направлении, лучше, чем их отсутствие.
2) Создание оптимальной организационной структуры в ООО «Булгар»:
Важным фактором для улучшения социально-психологического климата в ООО «Булгар» является создание оптимальной организационной структуры, так как это позволит снизить чрезмерную нагрузку с руководящего аппарата ООО «Булгар», исполнять обязанности только в рамной свих профессиональных возможностей и компетенции.
а) команда формируется с нуля Определение перечня вакансий руководителей, специалистов, рабочих в формируемое подразделение Отбор кандидатур по резюме Принятие решения о приеме на работу Формирование состава подразделения б) команда переформируется Определение психотипа членов существующей команды Анализ ситуации и принятие решения Перевод «конфликтных» членов в другой коллектив Дополнение коллектива недостающими психотипами Полное расформирование и подбор новой команды Переформирование команды Определение перечня вакансий руководителей, специалистов, рабочих в формируемое подразделение Отбор кандидатур по резюме Личная встреча с кандидатом.
1. Определение профессиональных характеристик.
2. Тестирование и определение психотипа Принятие решения о приеме на работу Формирование состава создаваемого подразделения Рисунок 3.
2.3 — Алгоритм подбора команды.
На начальнике отдела маркетинга лежит слишком много обязанностей, поэтому предлагается отделы снабжения и сбыта вывести из ведения начальника отдела маркетинга и организовать новый отдел, который будет возглавлять коммерческий директор.
Предлагаемая организационная структура будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.
2.4):
Рисунок 3.
2.4 — Предлагаемая организационная структура для гостиницы «Булгар».
Данная организационная структура для ООО «Булгар» является оптимальной, так как позволяет снизить чрезмерную нагрузку с начальника отдела маркетинга и заниматься выполнением только своих профессиональных обязанностей, что значительно повысить эффективность деятельности гостиницы «Булгар» в целом.
3) Комплектование коллектива ООО «Булгар» с учетом психологической совместимости:
Поведение человека во многом определяется его психотипом, а поведение в группе — интертипными отношениями, которые в группе складываются.
Экстраверт (КОР, ЛЕО), например, входит в коллектив резко, быстро заводит контакты, любит лидировать.
Интроверт (БАЛ, ЕСН), напротив, обычно долго присматривается, контакты заводит медленно и долго может находиться на периферии группы.
В группу могут входить разные психотипы, вариантов отношений может быть множество. Из этих вариантов рассмотрим наиболее устойчивые — дуальные пары.
Дуальных пар (т.е. пар психотипов, находящихся между собой в гармоничных, наилучших из возможных отношениях) всего восемь:
— ДОН-ДЮМ,.
— ВИК-РОБ,.
— КОР-ЕСН,.
— ГАЛ-МАК,.
— ЛЕО-БАЛ,.
— ЛОН-ТЕД,.
— ГЕК-ГБН,.
— ТИР-ДОС.
Дуальная пара в отношениях с внешним миром, другими людьми, другими членами группы нередко ведет себя как один человек.
При выборе кадров и команды важно подобрать и определить дуальную пару в такую деловую ситуацию, где она принесет максимальную пользу.
Некоторые типичные ситуации для дуальных пар приведены в табл. 3.
2.3.
Таблица 3.
2.3 — Характеристика дуальных пар Предпринимательские (иррациональные) Дуальные пары ДОН-ДЮМ КОР-ЕСН ЛЕО-БАЛ ГЕК-ГБН Ситуация уверенности Инновации Удержание рынка Захват рынка Кутюрье, дизайн Ситуация неуверенности Брокерство, аудит Обучение Консалтинг Стабильное произв-ство Менеджерские (рациональные) Дуальные пары ВИК-РОБ ГАЛ-МАК ЛОН-ТЕД ТИР-ДОС Ситуация уверенности Консалтинг Стабильное производство Брокерство, аудит Обучение Ситуация неуверенности Захват рынка Кутюрье, дизайн Инновации Удержание рынка.
В соционике у каждого психотипа одна ведущая функция, сильная сторона, что ему удается, и одна слабая точка — что не удается.
Например, у ДОН ведущая функция — оценка внутреннего содержания и потенциальных способностей объекта, слабая точка — оценка отношений между людьми и их к себе.
У ДЮМ — ведущая функция — человеческие отношения, эстетика, комфорт, слабая — оценка деловой выгоды и эффективности.
В паре и сильные, и слабые стороны складываются, в результате чего эта пара будет себя чувствовать уверенно в ситуации инновационного предпринимательства, где нужно уметь оценивать внутреннее содержание, потенциальные способности создаваемого дела и его гармонию в мире бизнеса, качества людей, вовлеченных в это дело.
А вот на фондовой бирже пара ДОН-ДЮМ будет чувствовать себя неуверенно и, скорее всего, быстро разорится, так как они не умеют оценить деловую выгоду, эффективность (таблица 3.
2.4).
Таблица 3.
2.4 — Таблица выбора руководителей с помощниками для ООО «Булгар».
Уровень руководства Лучший вариант Спокойная ситуация Ситуация кон;
куренции, реор;
ганизации Высший (директор, заместитель директора, начальник филиала) ЛОН — ТЕД ТИР — ДОС КОР — ЕСН ЛЕО — БАЛ Средний (заведующий отделом, начальник цеха) ДОН — ДЮМ ГЕК — ГБН ВПК — РОБ ГАЛ — МАК Формальным лидером дуальной пары обычно бывает экстраверт, неформальным — интроверт (есть «голова» — она думает и принимает решения, но есть и «шея», которая поворачивает эту голову).
Существуют четыре квадры.
Каждая квадра образуется соединением двух дуальных пар:
— одной иррациональной (предпринимательской),.
— другой рациональной (менеджерской).
В результате образуется прочная самодостаточная конструкция. Все квадры могут успешно заниматься бизнесом, и команда, составленная из представителей одной квадры, является наилучшей, наиболее совместимой для совместной деятельности.
Анализ показывает, что квадры также имеют свои предпочтения — у них существуют предпочтительные направления деятельности.
Занимаясь именно такого рода работой, квадра в наибольшей степени может реализовать себя и достичь успеха большего, чем любая другая команда в этой деятельности:
Квадра α (ДОН, ДЮМ, ВИК, РОБ): наука; инновационная деятельность; разработка программного обеспечения; инвестиционная деятельность, оценка эффективности капиталовложений; страховая деятельность; обучение.
Квадра β (КОР, ЕСН, ГАЛ, МАК): финансовая деятельность, экспертная и аудиторская деятельность; менеджмент; промышленное производство; управление промышленными объектами, требующими централизованной системы управления (оборонное производство, ядерная энергетика, транспорт, электроэнергетика).
Квадра γ (ЛОН, ТЕД, ЛЕО, БАЛ): строительство; розничная торговля; шоу-бизнес; реклама и СМИ; брокерская деятельность; промышленное производство; менеджмент, связанный с реорганизацией, реконструкцией.
Квадра δ (ТИР, ДОС, ГЕК, ГБН): производство товаров массового спроса; оптовая торговля; оказание услуг населению; медицинская и психологическая деятельность; дизайн, кутюрье; деятельность, связанная с полным циклом разработки и создания продукции.
Для отдела, возглавляемого коммерческим директором, целесообразна квадра γ (команда) (рисунок 3.
2.5):
Условные обозначения:
Д — дуальные отношения;
А — отношения активации;
З — зеркальные отношения.
Рисунок 3.
2.5 — Использование соционики для учета психологической совместимости работников.
Таким образом, с точки зрения соционики, целесообразно, чтобы коммерческий директор в ООО «Булгар» был специалист с психотипом ЛЕО, для которого характерны следующие черты:
ЛЕО — политик, тактик. Любит рисковать, легко воспринимает идеи других и быстро применяет их.
Легко подбирает себе команду или адаптируется к существующей. Для ЛЕО подходит высший уровень руководства в ситуации конкуренции, а гостиничный бизнес характеризуется высоким уровнем конкуренции.
Отдел снабжения (ресторана и кафе продуктами и товарами первой необходимости) в ООО «Булгар» лучше возглавлять специалисту с психотипом БАЛ:
БАЛ — стратег-теоретик, генератор идей. Одновременно выступает в роли критика, скептика.
Так как снабжение гостиницы ООО «Булгар» материальными ценностями по объемам гораздо больше, чем сбыт (торговля) через кафе и ресторан, то снабженческую деятельность можно считать второй по важности в отделе, управляемом коммерческим директором, после деятельности самого коммерческого директора.
То есть, фактически, снабженец является заместителем коммерческого директора.
Рекламу в ООО «Булгар» наиболее эффективно сможет осуществлять специалист с псиотипом ЛОН:
ЛОН — организатор, стратег, практик. Обеспечивает связи между членами квадры. Проводит в жизнь стратегическую линию квадры. Умеет убеждать, поэтому ему лучше заниматься рекламой и сбытом.
Работать продавцом в кафе или ресторане гостиницы лучше всего специалисту с псиотипом ТЕД:
ТЕД — ревизор, финансист-аудитор. Следит за соблюдением законов, инструкций.
Контролирует и исправляет отношения между членами квадры. Ему подойдет работать продавцом, так как для данной работы необходим тщательный контроль за качеством исполнения заказа, сервисом, своевременностью, точностью.
4) Снижение до минимума конфликтов между персоналом ООО «Булгар» и посетителями гостиницы:
Важным фактором оптимизации социально-психологического климата в коллективе является снижение до минимума конфликтов между персоналом ООО «Булгар» и посетителями гостиницы.
Необходимо создать определенные стандарты, внутрифирменный документ «Схема работы с претензиями», по которому будут действовать сотрудники «Булгар» в конфликтных ситуациях. Для этого необходимо систематизировать все зафиксированные жалобы и конфликты.
Главным принципом работы с претензиями в «Булгар» должно быть: не доводить их до конфликтов, когда гость уже не готов к компромиссу, не соглашается ни с каким решением, нервничает и переходит на повышенные тона. Претензии можно и нужно удовлетворить на месте, а в случае конфликта гостю давать контакты офиса, и далее с ним работать уже там.
Конфликт нужно пытаться разрешить на его начальном этапе. Первым с недовольством гостя обычно сталкивается работник, который должен постараться разрешить претензии на месте.
Сначала он извиняется, а затем старается устранить причину недовольства гостя — переселить в другой номер, поменять блюдо или выполнить иные действия, которые в его компетенции. Если он не может сам справиться с ситуацией, то к беседе с гостем подключается управляющий или директор гостиницы.
Задача генерального директора и администратора — натренировать работников и показать им, что не нужно спорить с тем, кто предъявляет претензии, а следует попытаться сразу их удовлетворить.
Ведь посетители могут быть разные — злые, уставшие, нервные, и надо найти подход к каждому.
Суть управленческой деятельности в ООО «Булгар» заключается в необходимости управления деятельностью и персоналом посредством структуры управления. Конкретные функции управления можно рассматривать как системные компоненты менеджмента. Всю работу по управлению гостиничного комплекса ООО «Булгар» можно разделить на две части:
— управление деятельностью;
— управление людьми (персоналом) (рисунок 3.
2.6).
Рисунок 3.
2.6 — Виды управления в ООО «Булгар».
Управление в ООО «Булгар» осуществляется в русле различных уровней управления (кольца управления), что показано на рисунок 3.
2.7.
Рисунок 3.
2.7 — Кольцо управления гостиничного комплекса ООО «Булгар».
Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 3.
2.8).
Рисунок 3.
2.8 — Матрица стратегий Томпсона и Стрикленда.
Рынок гостиничного бизнеса растет медленно. Конкурентная позиция ООО «Булгар» на данном рынке средняя, но если выбирать между слабой и сильной, то ближе к сильной.
ООО «Булгар» нужно выбирать стратегию развития фирмы из IV квадранта стратегий, куда входят:
Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное фирма в новой области Гостиничный комплекс ООО «Булгар» не планирует в будущем создавать совместное фирма с кем-либо из своих конкурентов, следовательно, остаются две стратегии.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг).
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов (услуг), которые реализуются на новых рынках.
ООО «Булгар» подойдет стратегия центрированной диверсификации. К уже осуществляемым услугам можно добавить новые.
Также подойдет стратегия конгломеративной диверсификации. ООО «Булгар» может открыть караоке-бар и т. п.
Для снижения конфликтных ситуаций в гостинице «Булгар» и для их профилактики целесообразно принять следующие меры:
— Обращение за услугами к профессиональному психологу-конфликтологу, который поможет урегулировать возникший конфликт, выяснить причины данного конфликта и разработать пути разрешения подобной конфликтной ситуации в будущем, при этом желательно предложить несколько альтернативных вариантов разрешения подобного конфликта в будущем, чтобы конфликтующие стороны могли выбрать наиболее приемлемый для них вариант разрешения конфликта.
— Взять в штат гостиницы специалиста по работе с персоналом, желательно с экономическим и психологическим образованием, чтобы он мог с помощью специальных опросов и тестов выявлять уровень конфликтности работников гостиницы, предпочитаемые ими стратегии поведения в конфликтной ситуации и разрабатывать рекомендации для каждого сотрудника гостиницы по коррекции их поведения в конфликтной ситуации.
— Проведение тренингов по обучению персонала эффективному взаимодействию, разрешению конфликтов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Таким образом, под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях и в ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация.
ООО «Булгар» — это фирма гостиничного бизнеса. Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась почти в 14,5 раз, следовательно, ООО «Булгар» работает эффективно. Организационная структура ООО «Булгар» линейная, предполагающая относительную автономность в работе, возможность самоуправления.
ООО «Булгар» имеет преимущества перед гостиницей «Кристалл» по двум показателям. ООО «Булгар» перед гостиницей «Волга» имеет преимущества по пяти показателям. В целом, по сравнению с гостиницей «Кристалл» гостиница ООО «Булгар» немного уступает по конкурентоспособным качествам, зато по сравнению с гостиницей «Волга» конкурентоспособность гостиницы ООО «Булгар» значительно выше. Следовательно, внешняя среда для ООО «Норд» характеризуется средним уровнем риска и средним уровнем конкурентоспособности.
В ООО «Булгар» разработаны внутренние стандарты по взаимодействию сотрудников гостиницы с клиентами, которые руководство гостиничного комплекса ООО «Булгар» требует строго придерживаться.
Основными причинами возникновения конфликтов в ООО «Булгар» являются конфликты с посетителями.
Основные способы разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Булгар» — увольнение безответственных сотрудников; забота о справедливости; справедливая оплата труда и выплата премиальных; контроль за выполнением обязательств; соблюдение принципа объективности и уступчивости; принципа ясности и доброжелательности; использование приема «разъединение конфликтующих»; посредничество третьей стороны; признание своей ответственности или вины; сдержанность своих негативных эмоций; соблюдение правил вежливости; обходительность и уступчивость; использование различных видов компенсаций.
ООО «Булгар» нужно выбирать стратегию развития фирмы из IV квадранта стратегий, куда входят: центрированная диверсификация, конгломеративная диверсификация, совместное фирма в новой области. ООО «Булгар» не планирует в будущем создавать совместное фирма с кем-либо из своих конкурентов, следовательно, остаются две стратегии.
ООО «Булгар» подойдет стратегия центрированной диверсификации. К уже осуществляемым услугам можно добавить новые. Также подойдет стратегия конгломеративной диверсификации. ООО «Булгар» может открыть караоке-бар и т. п.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Постановление Правительства РФ от 09.
10.2016г. № 1085 (ред. от 13.
03.2014) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в РФ» // Консультант плюс.
Анцупов А. Я. Конфликтология. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 591 с.
Валуев С. А. Организационный менеджмент. — М.: Омега-Л, 2015. — 308 с.
Вершинин М. С. Конфликтология. — СПб.: Питер, 2014. — 164 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2013. — 495 с.
Гостиничный сервис и туризм: учебное пособие / Д. Г. Брашнов. — М.: Альфа-М, 2011. — 219 с.
Елканова Д.И., Осипов Д. А., Романов В. В., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2016. — 331 с.
Дмитриев А. В. Конфликтология: учебное пособие. — М.: Гардарики, 2015. — 320 с.
Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. — М.: Азбука, 2013. — 391 с.
Зайцева Н. А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. Учебное пособие. — М.: Академия, 2014. — 355 с.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов. — М.: Аспект-Пресс, 2016. — 317 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2013. — 343 с.
Кнорринг В. И. Искусство управления: учебник. — М.: БЕК, 2015. — 428 с.
Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. — М.: Академия, 2016. — 480 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2014. — 582 с.
Ладанов И. Ю. Практический менеджмент. — М.: Ника, 2015. — 416 с.
Леонов Н. И. Конфликтология: хрестоматия. — Воронеж: Модек, 2016. — 304 с.
Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство. — Томск: ТПУ, 2015. — 345 с.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. — М.: Инфра-М, 2017. — 388 с.
Машков В. Н. Психология управления: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2016. — 403 с.
Мельников В. И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом // Менеджмент. — 2017. — № 3. — С. 12−17.
Милгром П. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2014. — 517 с.
Организация обслуживания в гостиницах: учебное пособие для студентов / Марина Ёхина. — М.: Академия, 2013. — 390 с.
Организация предприятий сервиса: практикум / Гукова О. Н. — М.: Форум, 2015. — 386 с.
Орлов А. И. Менеджмент: учебник. — М.: Знание, 2013. — 235 с.
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма / Скобин С. С. — М.: Магистр, 2016. — 322 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 2014. — 279 с.
Ратников В. П. Конфликтология: учебник для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 512 с.
Романович Ж.А., Калачев С. Л. Сервисная деятельность. — М.: Магистр, 2014. — 311 с.
Самоукина Н. В. Конфликты и способы их урегулирования // Деньги и кредит. — 2017. — № 8. — С. 32−36.
Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. — М.: Альфа-М, 2014. — 326 с.
Тимохина Т. Л. Организация приёма и обслуживания туристов. — М.: ИД Форум, 2015. — 357 с.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Экмос, 2014. — 263 с.
Филипповский Е.Е., Л. В. Шмарова. Экономика и организация гостиничного хозяйства. — М.: Магистр, 2015. — 490 с.
Чудновский А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Омега-Л, 2013. — 310 с.
Цой Л. Н. Организационный конфликтменеджмент. — М.: Интел-Сервис, 2013. — 277 с.
Цой Л. Н. Поговорим о конфликтах // Управление персоналом. — 2017. — № 3. — С. 21−24.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Приложение 3.
Методика оценки психологической атмосферы в коллективе.
Инструкция. Выберете наиболее подходящий вам вариант ответа.
1 2 3 4 5 6 7 8 1. Дружелюбие Враждебность 2. Согласие Несогласие 3. Удовлетворенность Неудовлетворенность 4. Продуктивность Непродуктивность 5. Теплота Холодность 6. Сотрудничество Несогласованность 7. Взаимная поддержка Недоброжелательность 8.
Увлеченность Равнодушие 9. Занимательность Скука 10. Успешность. Безуспешность Обработка и анализ данных:
Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
Конфликтная ситуация.
Функции.
Сотрудничество.
Конкуренция.
Конфликт.
Причина.
Социальное взаимодействие.
Субъекты.
IV Квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области.
III Квадрант стратегий Сокращение стратегий Диверсификация Сокращение Ликвидация.
2014 г. 2015 г. 2016 г.
2014 г. 2015 г. 2016 г.
Рекламное агентство.
Отдел сбыта.
Бухгалтерия.
Рекламная служба.
Коммерческий директор
Директор по маркетингу.
Генеральный директор
Инженерная служба.
Бухгалтерия.
Кадровая служба.
Директор кафе.
Прачечная служба.
Отдел сбыта.
Отдел снабжения.
Директор гостиницы.
Служба горничных.
Отдел рекламы.
Экономический отдел.
Начальник отдела маркетинга.
Начальник отдела финансов.
Директор по питанию.
Директор по размещению.
Генеральный директор
Директор ресторана.
Бухгалтерия.
Кадровая служба.
Директор кафе.
Прачечная служба.
Отдел сбыта.
Отдел снабжения.
Служба горничных.
Отдел рекламы.
Экономичес;
кий отдел.
Директор гостиницы.
Начальник от;
дела маркетинга.
Начальник отдела финансов.
Директор по питанию.
Директор по размещению.
Директор ресторана.
Руководитель.
(посредник) Горничная, А Горничная Б Отдел маркетинга.
ЛЕО (коммерческий директор).
А.
ЛОН (сбыт).
З.
БАЛ (снабженец).
ТЕД (продажи).
Д.
Д.
З.
А.
II Квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация.
I Квадрант стратегий Концентрация стратегий Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция.
Слабая конкурентная позиция.
Медленный рост рынка.
Быстрый рост рынка.
Реализация.
Организация.
Контроль.
Планирование.
Постановка цели.
Управление.
— кадровая политика.
— управление собой.
— управление людьми.
— управление внешней средой.
— управление внутренней средой.
— поддержание компетенции.
— управление своей работой.
— управление подразделением Управление персоналом.
Управление деятельностью.
Инженерная служба.
Генеральный директор
Коммерческий директор
