ЗФП = В — ПР29 410 337 892 084 816.
Запас финансовой прочности, %ЗФП% = =ЗФП/В∙10 034,942,87,90Сила воздействия операционного рычага.
СВОР = ВМ/П2,862,33−0,528Благодаря плановым действиям менеджеров и руководителей, компания имеет возможность укрепить свою финансовую прочность, запас финансовой прочности в плановом периоде возрастет до 42,8% по сравнению с показателями 2013 года 34,9%.Значение операционного левериджа показывает снижение зависимости объемов получаемой прибыли от изменений объема продаж, что также характеризует положительную динамику финансового положения. Сила воздействия операционного рычага изменилась с 2,86 раз до 2,3.Выводы.
В данном разделе проводится анализ хозяйственной деятельности Северной дирекции по ремонту грузовых вагонов ЦДРВ филиала ОАО «РЖД».Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Основное направление развития фирмы — повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынка, рост эффективности, финансовой устойчивости и получение максимальной прибыли. В ходе анализа определились результаты хозяйственной деятельности предприятия. Выполнение задания по объему выручки по Северной ДРВ за 2013 год составило 101% к плану. За 2013 год по ПВД получено доходов на сумму701 272 тыс. руб., выполнение к плану составит 104,4%. Расходы по ПВД за 2013 год составили603 954 тыс.
руб., чтовыше плана на 25 908 тыс.
руб. или на 4,5%, каналогичному периоду прошлого года превышениесоставляет 345 тыс.
руб. или 0,1%. Все основные показатели находятся в динамике роста, что свидетельствует о стабильности компании. Перевыполнение показателя прибыли — на 3,7% или 3 438 тыс.
руб.При плановой рентабельности 16,2% фактическая рентабельность по дирекции составит 16,1%. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Предприятие является ликвидным и платежеспособным, соотношение заемных и собственных средств отражает стабильность положения фирмы, привлеченные средства дополняют необходимость в оборотных активах для расширения производственной базы и укрепления финансовой устойчивости. В работе подробно рассмотрен процесс планирования деятельности фирмы, порядок формирования основных планов, плана продаж, плана по затратам и прибыли, план по закупкам [49]. В процессе планирования определились основные показатели хозяйственной деятельности фирмы на предстоящий 2014 год. Сформировался план по продажам и закупкам, планы по затратам, необходимыми для реализации деятельности. В ходе планирования определился основной результативный показатель деятельности — прибыль. Получение прибыли от результатов хозяйствования свидетельствует об эффективности и стабильности деятельности.
В процессе планирования хозяйственной деятельности определилисьрезультаты хозяйственной деятельности предприятия, а именно полученные доходы составят по плану 884 486 тыс.
руб., что на 42 735 тыс.
руб. больше фактически достигнутого показателя 2013 года. Рост объемов продаж по плану — 5,1%;плановыхсовокупных затрат — на 3,9%.В стоимостном выражении объем безубыточности снизился с 547 648 тыс.
руб. до 505 566 тыс.
руб., что обеспечит более высокую прибыль компании. Планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов. Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности внутрифирменного планирования на предприятии СДРВ3.1 Мероприятия по совершенствованию системы планирования на СДРВПо результатам проведенного анализа процесса планирования на предприятии было выявлено ряд проблемных участков, которые необходимо учесть при планировании основных звеньев хозяйственной деятельности. К основным проблемам в системе планирования деятельности предприятия, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:
раннее начало планирования;
— несогласованность плановых показателей между подразделениями;
— неточность, неполнота, несвоевременность информации для составления планов;
— отсутствие автоматизации учета планирования затрат внутри подразделений ЦДРВ. Составлять прогнозы ежемесячно и обновлять их ежеквартально целесообразно, однако регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих планов. Планы должны быть обоснованными и привязанными к реальным возможностям фирмы. На основании разработанных плановых показателей и фактических данных по указанным показателям за текущий год в регламенте внутрифирменного планирования необходимо прописать помимо сроков предоставления информации по планам и окончательные сроки корректировок. Главное требование к планам — гибкость и возможность корректировки показателей в связи с изменениями среды. По второй проблеме предлагается следующее.
Процесс планированиязатрагивает все службы фирмы, поэтому для эффективного функционирования системы планирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией. На предприятии процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается экономическая служба, а отчетную информацию подготавливает бухгалтерия. Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах. Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести сравнительный анализ фактических данных с плановыми показателями. Третья проблема решается путем формирования соответствующего раздела регламента планирования и контролем его исполнения. Нефинансовые показатели эффективности, такие как удовлетворенность потребителей, качество выполненного ремонта и текучесть кадров также играют важную роль в процессе планирования. Их включение в данный процесс помогает компаниям понять направление дальнейшего развития бизнеса и, таким образом, подготовить более качественные прогнозы на плановый период[10, c.227]. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политикипредприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Планирование накладных расходов выявило многие необоснованные затраты, которые не создавали дополнительной ценности для общества. Так, в процессе планирования были снижены затраты на охрану труда (на 3,2%), прочие хозяйственные расходы (на 45,0%), командировочные расходы (на 3,2%), расходы на услуги связи (на 3,8%). В результате сокращения штатов управленческие затраты снизились на 3,2%.Выявленные проблемы тормозят процесс планирования, создают сложности в процессе управления фирмой.
В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности. Подводя итоги, можно все предлагаемые организационные мероприятия объединить в одну систему, так называемый, организационный проект улучшения системы планирования на предприятии. Проект включает в себя несколько этапов:
на основе организационной структуры сформулировать финансовые цели для каждого подразделения, образец представлен в таблице 24;Таблица 24Определение финансовых целей структурных подразделений.
ПодразделениеФинансовая цель подразделения12Коммерческая служба-повышение объемов и качества выполненных ремонтов;
— оптимизации политики ценообразования;
— выполнение плана продаж согласно бюджету;
Служба закупок материальных ресурсовоптимизации договорных поставок.
Экономическо — бухгалтерская служба-достоверность и точность учетных данных в едином формате-осуществление анализа исполнения бюджетов;
Экслуатационная служба-минимизация расходов на содержание;
— оптимизации перевозок грузов.
Административно-хозяйственная служба-минимизация расходов на содержание-формирование комплекса плановых показателей (представлена в Приложении 7, методы их прогнозирования; система показателей, обязательных к определению и анализу;
персональной ответственности лиц за учет показателей в течение текущего периода, за исполнение определенных планов; ответственность служб представлена в Приложении 7;
— прописать сроки предоставления информации по планам для каждого подразделения и окончательные сроки корректировок;
— разработать форматы отчетов, причем форматы экономиста и бухгалтера должны совпадать. Помимо организационных мероприятий в системе планирования в целях повышения эффективности хозяйствования предприятия предлагается следующее:
1)введение системы мотивации рабочих и служащих по результатам выполнения плановых показателей;
2)снизить управленческие расходы за счет уменьшения командировочных и прочих расходов;
3)внедрить систему автоматизации учетных процессов, учет и планирование затрат на основе программных продуктов КИС-Планирование.После проведения анализа статей затрат управленческого персонала можно заключить, что в общей структуре накладных расходов удельный вес прочих расходов составляет 20%. Предлагается пересмотреть некоторые статьи управленческих расходов, уменьшение их величин не отразится на снижении эффективности производства, более того приведет к снижению общих издержек, соответственно к росту прибыли. Проблема автоматизации решается с помощью внедрения программного продукта. Готовый программный продукт необходимо отладить и применить в системе учета на предприятии. Выбор программы автоматизации необходимо осуществлять только после того, как будут определены основные этапы планирования, сформирована финансовая и бюджетная структуры, и могут быть сформированы адекватные требования к программе [46, 47]. Мероприятия направлены на совершенствование системы функционирования предприятия, что обеспечит стабильность, улучшение показателей результативности работы. На основании внедрении предлагаемых мероприятий заметно снизится себестоимость. 3.2 Расчет затрат на проведение предлагаемых мероприятий.
С внедрением планирования выполнения работ каждому подразделения ВЧДр в системе СДРВ предлагается ввести систему мотивации за выполнение и перевыполнение плановых показателей качества работы. За каждый процент снижения брака в процессе ремонтных работ каждому рабочему и служащему добавляется к заработной плате бонус в размере 0,2 процента. Таким образом, величина дополнительной заработной платы составит с каждого процента снижения брака или повышения роста выхода годной продукции составит 1713,6 тыс.
руб.:-общий объем брака составляет 3,8% объема выполненных работ:
841 751 тыс.
руб. * 3,8% = 31 986 тыс.
руб.;
— 1% от планового объема брака 31 986 * 1% = 320 тыс.
руб. — 0,2% бонуса на каждый процент снижения брака: 320 * 0,2% = 0,64 тыс.
руб.;
— в расчете на 525 человек, занятых непосредственно ремонтов вагонов, дополнительные затраты составят: 0,64 * 525 чел. = 336 тыс.
руб. С предполагаемого роста объема продаж на 5,1% затраты на оплату труда возрастут на 1713,6 тыс.
руб. (336 тыс.
руб. * 5,1).Более эффективный труд рабочих и снижение брака до 3,5% (на 0,3%) приведет к росту выручки от реализации на 2525 тыс.
руб.: — объем брака при уровне 3,5% составит 29 461 тыс.
руб. 841 751 тыс.
руб. * 3,5% = 29 461 тыс.
руб.;
— экономия за счет снижения брака:
31 986 тыс.
руб. — 29 461 тыс.
руб. = 2525 тыс.
руб.Экономия по мероприятию составит 2525 тыс.
руб., величина дополнительных затрат 1713,6 тыс.
руб. В среднем за год фирма отправляет в командировки 5 человек на общее количество дней, равное 52 дням. При уменьшении численности сотрудников, отправляемых в командировки, на три человека, получим экономию, равную 421 тыс.
руб. 140,4 тыс.
руб. * 3 чел. = 421,2 тыс.
руб.Исходные данные по расходам за год приведены в таблице 25. Таблица 25Исходные данные по командировочным расходам за 2013 год.
ПоказателиЗначение показателя.
Расчет показателя1231.
Общая сумма затрат на командировки сотрудников, тыс.
руб.711−2.Количество сотрудников, бывших в командировках, чел.
5−3.Количество рабочих дней, отнесенных на командировочные расходы, дн.52−4.Количество человеко-дней в командировках, чел.-дн.2605 чел.* 52дн.
5.Средние затраты на 1 чел.-дн. командировочных расходов, тыс.
руб.2,7711 тыс.
руб. / 260чел.-дн.
6.Средние затраты на командировки на 1 сотрудника, 140,4 52дн * 2,7 В результате экономного расходования средств на прочие расходы, а именно, -на услуги связи возможно снижения затрат на 23% с величины 319 тыс.
руб. до 228 тыс.
руб., величина снижения составит 91,0 тыс.
руб.;
— на юридические услуги с 80 тыс.
руб. до 40 тыс.
руб., то есть на 40 тыс.
руб.;
— сокращение затрат на приобретение малоценных товаров для хозяйственных нужд с объема 451 тыс.
руб. до 355,5 тыс.
руб., экономия составит 95,5 тыс.
руб.Итого снижение затрат по прочим административным расходам составит 646 тыс.
руб. (421 + 91 + 40 + 95,5). При обработке учета и составления отчетов вручную возникают неоправданные затраты при документообороте: — завышенное время на обработку заказа;
— влияние человеческого фактора приводит к значительным ошибкам в оформлении документов. К предполагаемым затратам можно отнести: приобретение программного продукта, введение в штаты управленческого персонала временного сотрудника по автоматизации процессов планирования, дополнительные накладные расходы. Общая сумма затрат представлена в таблице 26. Таким образом, общая годовая сумма затрат на внедрение данного мероприятия составит 1100,0 тыс. руб. В результате проведенного исследования по структуре управления предприятием выявлено, что часть сотрудников занята ручным ведением документооборота, что увеличивает затраты рабочего времени, ведет к росту затрат на оплату труда. Таблица 26Общая сумма затрат на автоматизацию управления заказами Показатели.
Значение показателя, тыс. руб. Расчет показателя.
Приобретение программного продукта74,0−Затраты на привлечение квалифицированного сотрудника по автоматизации системы (временно на мес.), тыс .руб.
24,024,0*2Начисления на заработную плату, 26%6,224*26/100Прочие накладные расходы, 5%1,5(24,0+6,2)*5%Содержание технических средств за год (компьютеры, прочая техника, энергия, пр. затраты).
4,30,36*12Итого сумма годовых затрат110,0−При осуществлении автоматизации процесса учета затрат высвобождается часть рабочего времени с целью более рационального его использования. В результате увеличение объема продаж не возникнет необходимость привлечения дополнительного персонала. С внедрением системы автоматизации учета и планирования высвобождается до 15% рабочего времени экономиста и менеджера. Годовой фонд заработной платы с начислениями одного экономиста и менеджера составляет 470 тыс.
руб.254 тыс.
руб. + (18,0 * 12 мес.) =470 тыс.
руб.Экономия по рабочему времени за счет внедрения автоматизации составит:
470 тыс.
руб. * 15% = 70,5 тыс.
руб.Данное мероприятие способствует повышению уровня использования рабочего времени, эффективности в работе, ускоряет процесс управления заказами, повышает точность, результативность работы. Таким образом, внедрение данных предложений позволит снизить расходы за счет уменьшения управленческих расходов на 646 тыс.
руб. и получить дополнительный прирост выручки за счет снижения брака на 2525 тыс.
руб. Рост затрат по данному мероприятию составит 1714 тыс.
руб.В результате мероприятия по автоматизации учета затраты возрастут на 110 тыс.
руб. Экономия по заработной плате по данному мероприятию составит 70,5 тыс.
руб. Применение данных рекомендаций будет способствовать улучшению финансового состояния фирмы и принесет положительные результаты.
3.3 Расчет экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий.
Для определения прогнозных показателей хозяйственной деятельности фирмы после внедрения мероприятий необходимо рассчитать сумму экономии ресурсов. Общий экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий составит 3242 тыс.
руб.: — эффект от планирования снижения уровня брака в сумме 2525 тыс.
руб.;
— эффект от уменьшения управленческих расходов на общую сумму 646 тыс.
руб.;
— эффект от автоматизации учета и планирования на сумму 70,5 тыс.
руб. Выручка от продаж по плану на 2014 год возрастет на 5,1%. Рост выручки предполагает пропорциональный рост переменных затрат. Величина переменных затрат по плану на 2014 год составляет 625 160 тыс.
руб., постоянные затраты — 148 229 тыс.
руб. Итого величина совокупных затраты составит после мероприятий 774 496 тыс.
руб.:-экономия по затратам за счет мероприятий: 717 тыс.
руб.;
— дополнительные расходы на автоматизацию: 110 тыс.
руб.;
— дополнительные расходы по заработной плате 1714 тыс.
руб.-постоянные затраты: 148 229+ 110- 717 = 147 622 тыс.
руб.;
— итого затраты: 625 160+ 1714+147 622 = 774 496 тыс.
руб.По результатам внедрения мероприятий фирма заметно улучшит основные показатели функционирования своей деятельности. В сводной таблице (таблица 27) основных показателей представлены изменения основных показателей по плану на 2014 год и с учетом внедренных мероприятий в абсолютном и относительном выражении. В результате расчетов, представленных в сводной таблице 27, можно заключить, что внедрение предлагаемых мероприятий позволит повысить совокупные затраты лишь на 0,1% относительно плановых показателей на 2014 год при росте объемов на 0,3%. Величина прибыли от реализации возрастет на 1,3%, что составит 1418 тыс.
руб. Улучшатся показатели эффективности. Выработка одного рабочего возрастет на 0,3%, средняя заработная плата — на 0,3%.Таблица 27Расчет изменений основных показателей деятельности фирмы до и после внедрения мероприятий.
ПоказательЗначение показателя, тыс.
руб.Изменения план 2014 г. после мероприятий (+,-)%Выручка от реализации, тыс.
руб.884 486 887 0112 525 100,3Затраты выполненных работ773 389 774 4961 107 100,1Прибыль, тыс.
руб.111 97 112 5151 418 101,3Численность работников, чел17 891 7 890 100,0Фонд заработной платы, млн.
руб.5 485 491,63100,3Выработка одного работающего, тыс.
руб.494,4495,81,4100,3Средняя заработная плата одного работника, тыс.
руб.25,525,60,8 100,3Рентабельность продаж, %12,5612,680,12 101,0Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 12,5% до 12,7%, рентабельности затрат — с 14,4% до 14,5%.Расчет экономического эффекта (ЭЭ) от внедрения предлагаемых мероприятий осуществляется по формуле (6) [30, c.332]. ЭЭ = Э / З, (6) где Э — сумма годовогоэффекта от мероприятия, равная 3242 тыс.
руб.;З — величина затрачиваемых средств на осуществление мероприятии, равная 1824 тыс.
руб.ЭЭ = 3242 тыс.
руб. / 1824 тыс.
руб. = 1,78 Коэффициент экономической эффективности, равный 1,78, характеризует доходность предлагаемых вложений средств. Индекс доходности больше единицы означает целесообразность рекомендуемых мероприятий. Срок окупаемости (СО) — это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с мероприятиями, покрываются суммарными результатами его осуществления. Срок окупаемости рассчитываем по формуле (7) СО = З / Э (7)СО = 1824 / 3242 тыс.
руб. = 0,56 года; Затраты окупаются в течение одного года использования дополнительных средств, следовательно срок окупаемости подтверждает доходность вложения средств.Выводы.
Предложенные пути совершенствования системы планирования предприятия предлагаются следующие: введение системы мотивации от снижения уровня брака;
снижение управленческих расходов за счет уменьшения командировочных и прочих расходов;
внедрение системы автоматизации учетных процессов и планирование. Также автором работы предложен организационный проект совершенствования системы планирования, способствующий более четкому и оперативному планированию на предприятии. Выручка от продаж по плану на 2014 год возрастет на 5,1%. Рост прибыли 1,3%, рентабельности с 12,5% до 12,7%.Автоматизация процесса учета и отчетности по движению материальных ресурсов, замена рутинной работы бухгалтера программными продуктами также будет способствовать повышению работоспособности и отдачи сотрудников аппарата управления, уменьшению потерь рабочего времени на дублирующие операции. Затраты окупятся в течение одного года. Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия.
Заключение
.
В условиях рынка любому промышленному предприятию сможет обеспечить эффективное функционирование только система внутрифирменного планирования производственно-хозяйственной деятельностью. Данная дипломная работа нацелена на исследование процесса планирования на предприятии, на оценку хозяйственной деятельности Северной дирекции по ремонту грузовых вагонов ДЦРВ филиала ОАО «РЖД», на разработку рекомендаций по повышению эффективности внутрифирменного планирования деятельности и получения большей прибыли. Для достижения поставленной цели автором работы решены следующие задачи: раскрыта сущность и принципы составления планов на предприятии; изучены основные виды планов и их взаимосвязь; рассмотрена организация процесса планирования; исследована технология планирования на конкретном предприятии. Работа состоит из трех основных разделов. В первом разделе согласно поставленной задаче раскрывается сущность и основы планирования деятельности предприятия, определены понятие и принципы составлении плана, выявлены виды планов по основным классификационным признакам и их взаимосвязь, рассмотрены условия применения планов в организации. Эффективность планирования выражается в росте доходности фирмы, повышении устойчивости и стабильности компании. Предметом исследования является процесс внутрифирменного планирования на предприятии. Исследование данной дипломной работы осуществлялось на примере конкретного предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие — Северная дирекция по ремонту грузовых вагонов ДЦРВ филиала ОАО «РЖД». Основное направление деятельности предприятия — осуществление ремонтных работ грузовых вагонов ОАО «РЖД» и приватных вагонов, а также выполнение прочих ремонтных работ. В работе проанализировано финансовое состояние предприятия, изучены процессы составления основных планов на предприятии; разработаны рекомендации по повышению эффективности планирования, улучшению финансового состояния; рассчитан экономический эффект от внедрения мероприятий. Выполнение задания по объему выручки по Северной ДРВ за 2013 год составило 841 751 тыс.
руб., рост показателя — 101% к плану (план — 833 265 тыс.
руб. Расходы по ПВД за 2013 год составили603 954 тыс.
руб., чтовыше плана на 25 908 тыс.
руб. или на 4,5%, каналогичному периоду прошлого года превышениесоставляет 345 тыс.
руб. или 0,1%.Прибыль за 2013 год составила 97 318 тыс.
руб., по плану — 93 881 тыс.
руб.В процессе планирования определились основные показатели хозяйственной деятельности фирмы на предстоящий 2014 год. Сформировался план по продажам и закупкам, планы по затратам, необходимые для реализации деятельности. Система планирования деятельности позволила более гибко и точно планировать доходы и расходы предприятия, что привело к получению прибыли и росту рентабельности. Рост объемов продаж по плану — 5,1%;плановыхсовокупных затрат — на 3,9%.В стоимостном выражении объем безубыточности снизился с 547 648 тыс.
руб. до 505 566 тыс.
руб., что обеспечит более высокую прибыль компании. После ознакомления с предприятием выявилось ряд проблем в организационном процессе планирования, среди которых можно выделить несогласованность плановых показателей; неточность, неполнота, несвоевременность информации для составления планов;
отсутствие автоматизации учета планирования затрат. Автором работы предложен организационный проект улучшения системы внутрифирменного планирования на предприятии, в котором отражены финансовые цели подразделений, организация документооборота, назначение персональной ответственности, определение сроков внесения корректировок в планы. Общий экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий составит 3242 тыс.
руб.: эффект от планирования снижения уровня брака 2525 тыс.
руб.; эффект от уменьшения управленческих расходов 646 тыс.
руб.; эффект от автоматизации учета и планирования 70,5 тыс.
руб.Выручка от продаж по плану на 2014 год возрастет на 5,1%. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия. Величина прибыли от реализации возрастет на 1,3%. Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает ростс 12,5% до 12,7%.
Список литературы
1.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2008. — 39 с.
2.Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 205с.
3 Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / К.: Знания-Пресс, 2009. — 417 с.
4.Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 240с.
5.Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — изд. 2-е, перераб.
и доп. — М.: Гардарики, 2010. — 389 с.
6. Волков, О. И. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. -.
Изд.3-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 520с7. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент.
Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2013.
— 652 с. — (Высшее экономическое образование).
8. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: «ЮНИТИ», 2010. — 371 с.
9.Зорин, А. Л. Справочник экономиста в формулах и примерах / А. Л. Зорин. — М.: Профессиональное издательство, 2010. — 336 с. — (Библиотека журнала «Справочник экономиста». — вып. 1)10.
Карпова, Т. П. Основы управленческого учета / Т. П. Карпова. — Изд. 3-е, перераб. и доп. ;
М.: Инфра-М, 2011. 392с. 11. Ковалева, А. М. Финансы фирмы: Учебник / А. М. Ковалева, М. Г. Лапуста, Л. Г. Скамай. — Изд. 2-е, перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 416с. 12. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред.
проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2013.
— 462 с.
13.Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2012. — 491 с.
14. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 4-е, перераб. и доп. — М.: Финпресс, НГАЭ и У, 2012. — 396 с.
15. Нельсон, Б. Менеджмент для «чайников» / Б. Нельсон, П. Экономи. — М.: Вильямс, 2012. — 497 с.
16.Пласкова, Н. С. Экономический анализ: Учебник / Н. С. Пласкова. — изд.
2-е, перераб и доп. — М.: Эксмо, 2013. — 542 с. — (Высшее экономическое образование).
17.Просветов, Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. — М.: Альфа-Пресс, 2013. — 567 с. 18. Просветов Г. И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / Г. И. Просветов.
— Изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2012. — 395 с. 19 Роббинз, С. Менеджмент / С. Роббинз, М.
Коултер. — М.: Омега-Л, 2012. — 327 с.
20.Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г. В. Савицкая. — Изд.3-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2010. 329с.
21 Самочкин, В. Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин. — Изд.3-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 392 с.
22. Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.
3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 584 с. 23. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / изд.
6-е. — Спб: ПИТЕР, 2012. — 494 с. 24 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / изд. 9-е, перераб. и доп. -.
М.: Дело, 2012. — 391 с. 25 Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / изд. 6-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.
— 496 с. 26. Финансовый менеджмент. Российская практика: Учебник / под ред Е. В. Стояновой; - Изд.2-е, перераб. и доп. -.
М.: Перспектива, 2010. — 320 с. 27. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа: Учебное и практическое пособие / А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. — Изд.2-е перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 312 с.
28.Экономика предприятия: учебник / Под общей ред. акад. В. М. Семенова. — СПб.: ПИТЕР, 2010. — 383 с.
29.Экономика организации (предприятии, фирмы): Учебник / Под ред. проф Б. Н. Чернышева, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2013. — 530 с.
30.Экономика фирмы: Учебник / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 527 с.
31.Боровков, П. П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П. П. Боровков // Справочник экономиста. — 2010. — № 11. — с. 80 — 8732.
Боровков П. П. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику: статья // Справочник экономиста. — 2010. № 8. — С. 45 — 4933.
Кистерева, Е. В. Концепция бюджетирования: статья / Е. В. Кистерева // Справочник экономиста. — 2010. — № 10. — с. 38 — 4834.
Лебедева, Н. М. Анализ финансовой отчетности организации: статья / Н. М. Лебедева // Справочник экономиста. — 2011. — № 3. — с. 25 — 2935.
Солоненко, А. А. Бычкова, О. А. Составление консолидированнойфинансовой отчетности в соответствии с МСФО: статья // А. А. Солоненко, О. А. Бычкова. — Финансы. — 2009 — № 1036.
Терехова, В. А. Принципы составления сводной консолидированной отчетности: статья // В. А. Терехова. — Все для бухгалтера.- 2010 — № 1437.
Паламарчук, А. С. Методические рекомендации по диагностике финансового состояния предприятия: статья // Справочник экономиста. — 2010. — № 2. — с. 14 — 2038.
Хруцкий, В. Е. Бюджет общепроизводственных накладных расходов: статья // Справочник экономиста. — 2011. — № 5. — с. 47 — 4839.
Хруцкий, В. Е. Бюджетированиеуправленчских расходов: статья // Справочник экономиста. — 2011. — № 5. — с. 82 — 8740.
Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей. — [Эл.ресурс]. Режим доступа: www. dist-cons.ru41.ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Эл.ресурс]. Режим доступа:
http://www. W ciom-ru-arkhiv — tematicheskii-arkhiv — item — single/10 861/html42. ГАРАНТ. Консультационный сайт. [ Эл. ресурс].
Режим доступа:.www.garant.ru43. Топ-Консалт. Консультационный сайт. [ Эл. ресурс].
Режим доступа: www. top — consalt. Ru44. Понятие, определение и нормативное регулирование консолидированной отчетности: статья//Электронный ресурс [.
http://www.plam.ru/bislit/balansovedenie_uchebnoe_posobie/p5.php]45.Портал «Литература» [Электронный ресурс] / Материал из Википедии — свободной энциклопедии, 2009. — Режим доступа: [.
http://ru.wikipedia.org/wiki/Литература], свободный. — Загл. с экрана. — Яз. рус., англ.
46.Сущность финансовой стратегии фирмы и ее место в стратегическом наборе предприятия: статья // Электронный ресурс [.
http://userdocs.ru/finansi/17 883/index.html]47. Современный финансово-кредитный словарь / Под общ.
ред. М. Г. Лапусты, П. С. Никольского. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 526с.
48.Приказ ЦДРВ ОАО «РЖД». Регламент взаимодействия структурных подразделений Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов при планировании деповского и капитального ремонта грузовых вагонов, изготовления и ремонта запасных частей, ремонта колесных пар / М., 2010 год, 8 с.
49.Положение «О Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов — филиале ОАО «РЖД», утвержденное ОАО «РЖД» 01 февраля 2010 г. № 110;50.Положение о Департаменте вагонного хозяйства ОАО «РЖД», утвержденное ОАО «РЖД» 7 июня 2009 г. № 473;51.Методические рекомендации о планировании расходов ЦДРВ ОАО «РЖД» // М.: 2012, 28 с.
