Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−5Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6175−8Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя г. Яунде, Камерун2 037 750,475Итого:
493 626 336,718Таблица 3.3 — Структурная таблица комплекса работ для существующего варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Бамбари (Центральноафриканскаяреспублика, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−5Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6175−9Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя г. Бамбари, Центральноафриканскаяреспублика11 726 002,73Итого:
590 508 838,973Таблица 3.4 — Структурная таблица комплекса работ для существующего варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Макоку (Габон, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−6Доставка морским транспортом (Порт Габона, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов469 904 535,2175−10Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя Макоку, Габон6 284 851,465Итого:
544 560 338,308Таблица 3.5 — Структурная таблица комплекса работ для предложенного варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Абуджу (Нигерия, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−4Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6174−5Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя г. Абуджа, Нигерия6 670 951,55Итого:
539 958 337,793Таблица 3.6 — Структурная таблица комплекса работ для предложенного варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Яунде (Камерун, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−4Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6174−6Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя г. Яунде, Камерун2 037 750,475Итого:
493 626 336,718Таблица 3.7 — Структурная таблица комплекса работ для предложенного варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Бамбари (Центральноафриканскаяреспублика, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−4Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6174−7Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя г. Бамбари, Центральноафриканскаяреспублика11 726 002,73Итого:
590 508 838,973Таблица 3.8 — Структурная таблица комплекса работ для предложенного варианта мультимодальной перевозки груза из Санкт-Петербурга (склад Гознака) в Макоку (Габон, Африка)№ работы.
Характеристика работы.
Стоимость, руб. Время, дн.1−2Подготовка груза к отправке и погрузка груза на автомобильный транспорт на складе Гознак (г. Санкт-Петербург). Экспортная таможенная очистка груза на складе Гознака (г. Санкт-Петербург). Оформление документов, страхование (г. Санкт-Петербург).
814 000,9972−3Доставка, автомобильным транспортом от склада Гознака до порта отправления (порт г. Санкт-Петербург). Разгрузка в порту отправления. Оформление документов и погрузка в порту отправления366 730,6293−4Доставка морским транспортом (Порт Камеруна, Африка). Разгрузка в порту назначения. Оформление документов461 441 534,6174−8Доставка автомобильным транспортом от портав пункт грузополучателя Макоку, Габон5 026 451,17Итого:
523 513 337,413Составим сводную таблицу по доставке грузов Гознака при мультимодальной перевозке для существующего и предложенного вариантов (табл. 3.9).Таблица 3.9 — Сводная таблица по доставке грузов Гознака при мультимодальной перевозке для существующего и предложенного вариантов.
Вариант доставки.
Стоимость, руб.
Время, дн. Существующий21 496 282 151,362Предложенный21 476 067 150,897 В итоге видим, что предложенный вариант доставки грузов Гознака при мультимодальной перевозке более эффективный. В деньгах, экономическая эффективность составляет 20 215 руб. на 1 контейнер, а срок доставки сокращается на 0,465 дня или 11,2 часа.
3.3Оценка рисков при оптимизации перевозочного процесса компании и маршрутов перевозок.
Оценкой логистических рисков занимается руководитель отдела логистики. Его основная цель в данной области — борьба с негативными последствиями рисков, то есть снижение убытков от логистической деятельности на предприятии.
Гознак, а также, увеличение положительного риска, то есть прибыли. Решения о конкретных действиях для защиты и уменьшения (увеличения) риска могут быть детализированы только при тщательном изучении и анализе ситуаций риска, которые возможны в будущем и настоящем. Весь процесс исследования рисков можно разделить на восемь этапов, которые помогают управлять риском (снижать его отрицательные последствия) (рис. 3.2).Идентификация рисков заключается в формировании полного перечня неблагоприятных событий. Риски в логистической системе доставки грузов рассчитываются:
на основе логических рассуждений, эмпирически — путём экстраполяции прошлых ситуаций и прогнозирования их на будущее;
на основе статистики — путём изучения статистики потерь с установлением частоты появления определённых уровней потерь;
экспертно — на основе оценок информации, полученной от экспертов. За основу для исследования рисков в логистической системе доставки грузов Гознака можно взять результаты логистического аудита. Этап 1. Идентификация рисков.
Этап 2. Оценка вероятности наступления неблагоприятных событий.
Этап 3. Определение структуры предполагаемого ущерба.
Этап 4. Определение и оценка эффективности возможных методов снижения рисков.
Рис. 3.
2. Процесс исследования логистических рисков в логистической системе доставки грузов Гознака.
Зачастую на основе результатов логистического аудита выявляются следующие проблемы в логистической системе доставки грузов Гознака:
не создана процессная система управления;
нет целостной системы контроля цепочки поставок;
велики разрывы в межфункциональном взаимодействии структурных подразделений компании. Данное обстоятельство является серьёзным логистическим риском, который снижает надёжность и управляемость цепочкой поставок в логистической системе доставки грузов Гознака, не позволяет автоматизировать работу логистической системы компании. Как следствие, появляются риски принятия несвоевременного или неверного управленческого решения при управлении цепочкой поставок. Это риски «неопределённости», которые рассматриваются как сумма обстоятельств, их можно предвидеть заранее, но нельзя определить, насколько существенно они повлияют на результирующие показатели логистической деятельности. Риск «неопределённости» в логистической системе доставки грузов Гознака также выявлен как следствие размытости, неопределённости индивидуальной ответственности и мотивации персонала. Этот риск приводит к снижению качества управления, исполнительской дисциплины, повышению издержек на содержание персонала. Технические риски также входят в группу логистических рисков. Примером технического риска в логистической системе доставки грузов Гознака является недостаточное техническое оснащение склада штабеллёрами и погрузчиками, что повышает риски повреждения грузов.
Эти риски снижают надёжность логистической системы, так как вносят неопределённость в процессы приёмки, комплектации, отгрузки товара. Сейчас нет возможности планировать на складе время приёмки грузов и поступление их в продажу. Также возможны риски, которые сознательно заложены в логистической системе. Это повышенный риск на таможне, так как при «растаможке» используется «серая схема» с заменой кодов ТН ВЭД и документов, с целью снижения таможенных расходов. Понятно, что этот риск принимается от отсутствия других вариантов доставки, но он сознательный, так как ещё на этапе заключения контракта с клиентом можно было бы его не брать. Далее можно акцентировать внимание только на основных потерях, выявленных в результате логистического аудита. Анализ рисков в узких местах указывает на возможные места возникновения логистических потерь и меры борьбы с ними. Считается, что под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости продукту. Это значит, что все логистические операции, так как они не улучшают качество товара, можно считать потенциальными потерями. Но в контексте данного исследования под потерями будем понимать излишние затраты на логистические затраты, которые возникают в следствии их не оптимальности. Соответственно основным методом снижения данных затрат или сведение к нулю будет оптимизация цепочки поставок. Проводя исследование логистических рисков в логистической системе доставки грузов Гознака можно выделить следующие затраты, которые необходимо минимизировать:
Потери от плохого планирования поставки, и как следствие проведение логистических операций в «авральном режиме».Например, длительные согласования вопросов с контрагентами, отсутствие своевременного финансирования, приводят к потере времени на поставку товара в оптимальном режиме, оптимальным видом транспорта, При такой поставке все подразделения вынуждены работать в авральном режиме, а значит с излишними затратами. При этом нарушается ход выполнения плановых операций, снижается их качество, что тоже влечёт потери, которые сложно оценить и посчитать, но можно избежать. Пути противодействия: Снизить данный вид потерь можно, если провести регламентирование и нормирование операций во всей компании. Потери на излишнем уровне сервиса. Логистическое обслуживание настроено на максимальный уровень сервиса для клиентов, что на сегодняшнем этапе не актуально. Пути противодействия: необходимо применять такой высокий уровень сервиса только к ВИП-клиентам группы «А» по АВС анализу клиентов. Для клиентов групп «В» и тем более «С» уровень сервиса должен быть установлен со значительно меньшими затратами. Это позволит существенно сократить логистические потери компании. Потери по излишней оплате страховой компании за страхование груза в зоне перевозок по РФ. Исследование логистических рисков показало, что страхование является источником излишних потерь, причём сумма этих потерь примерно 1−1,5 млн руб.
в год. Пути противодействия: необходимо создать систему по страхованию груза. Система должна определить как и на каких условиях, и какие грузы нужно страховать. При рассмотрении вопроса о страховании необходимо понимать, что это сфера финансовых рисков. Поэтому вопрос: страховать или не страховать? — должен рассматриваться с точки зрения финансовой целесообразности, путём оптимизации страховых платежей. Потери вследствие остановки складов для полной инвентаризации каждый квартал.
Компания несет существенные затраты на проведение полной инвентаризации и от нарушения ритма продаж, что снижает уровень сервиса. Пути противодействия: необходимо модернизировать складское программное обеспечение или заменить на более современное, что позволит проведение ежедневных плановых сверок остатков товара в режиме он-лайн (реального времени) без остановки работы склада. Плановые сверки товара, адекватные системы размещения, отбора, комплектации товара позволят сократить риски отклонений остатков товара до нуля и избежать необходимости проведения полных инвентаризаций каждый квартал. Вполне достаточно будет проведения годовой инвентаризации в межсезонье. Потери, вызванные излишним товарным запасом и образованием неликвидов. Это потери от замораживания денежных средств в товаре, потери от списания неликвидов, потери на обслуживание и хранение излишнего товарного запаса и неликвидов. Пути противодействия: для снижения этих потерь необходимы комплексные мероприятия не только в области логистики, но и области изменения договорных отношений с контрагентами, области управления ассортиментом и запасами. Необходимо стремиться к преимущественно «позаказной» поставке товара. Потери от возможной продажи товаров с убытком, вызваны отсутствием адекватной учётной политики в области учёта затрат. Применение «котлового метода» в учёте затрат, неадекватных «баз распределения» затрат делает управление ими «слепым», невозможным для оптимизации. Пути противодействия:
необходимо создать новую систему учёта затрат по каждому артикулу, заказу на основе &# 171;добавленной стоимости" по каждой логистической операции с применением ФСА (функционально-стоимостного анализа).Нормативная себестоимость, которая сейчас считается в корне неверно, должна рассчитываться в автоматизированной системе в он-лайн и служить основой формирования цены. В автоматизированной системе КИС необходимо создать шаблоны для расчёта затрат планируемых поставок до проведения тендера. Потери от низкой производительности КИС, её недостаточной функциональности, неадекватности современным требованиям. Современная логистика зародилась на основе компьютеризации бизнеса. Уровень информатизации компании определяет её конкурентное преимущество на рынке, а уровень логистики компании целиком зависит от уровня и качества автоматизации бизнес-процессов. Логистика компании слабо автоматизирована, не формализованы бизнес-процессы. Потери логистики компании в этой области невозможно посчитать, но они очевидны при сравнении с логистикой конкурирующих компаний. Пути противодействия: необходимо автоматизировать логистическую цепочку поставок как «конвейер» по грузопереработке, что позволит многократно снизить операционные затраты. Потери, возникающие вследствие противодействия подразделений компании, неотлаженныхмежфункциональных связях между подразделениями. Причины потерь в размытой ответственности и неадекватной системе мотивации. Пути противодействия: необходимо выстраивать работу сотрудников по функциональному принципу с процессной системой управления на основе целостной системы КПЭ. Потери вследствие небольшого количества прямых поставок.
Сейчас необходимость работы через центральный склад в связана в большой степени с большими рисками некачественной поставки от производителя. Но поставка через ЦС это потери на дополнительнуюгрузопереработку, от возможного повреждения товара при этом. Пути противодействия: чтобы снизить данный вид потерь необходимо изменить систему работы с экспедиторскими компаниями. Необходимо создавать с долговременными контрагентами единую автоматизированную систему управления цепочкой поставок. Потери на низкой производительности труда от отсутствия мотивации и нормирования операций. Не нужно наивно полагать, что в компании работают люди, которые будут работать с максимальной производительностью труда. Из аналитических источников известно, что внедрение адекватной мотивации повышает производительность труда на 30−50% - это многолетняя статистика по различным компаниям в разных странах. Больший эффект по увеличению производительности труда может принести только «конвейер» придуманный Генри Фордом в 30-х годах прошлого века.
Систему «конвейера» можно и нужно применять не только в производстве — это универсальная система. Доказательством этого служит применение с начала 2000;х годов «конвейерной» системы на складе в сочетании с полной автоматизацией посредством WMS (систем управления складом). Поэтому сейчас такие склады называют «распределительными центрами» — это цеха по грузопереработке. РЦ показывают производительность труда в несколько раз выше, чем традиционный склад. Пути противодействия: необходимо для многократного снижения этого вида потерь выстраивать работу отдела логистики для обработки «цепочки поставок» по «конвейерному» принципу с точным нормированием всех элементарных операций и мотивацией сотрудников-исполнителей на качественное и своевременное выполнение своих конкретных операций. Потери использования «универсальных солдат», в частности на складе.
Известно, что «узкий специалист» выполняет работу значительно быстрее и качественнее — на этом основан принцип «разделения труда» известный не одну тысячу лет. На складе Гознака сотрудник совмещает функции кладовщика, комплектовщика, грузчика, контролёра, приёмщика. Нужно понимать, что если квалифицированный сотрудник поработал грузчиком, то вероятность ошибок при работе его в качестве комплектовщика многократно возрастает. Пути противодействия: необходимо формировать структуру подразделений по функциональному принципу с разделением труда по функциональным операциям. Каждый должен заниматься своим делом, а совмещение функций допустимо, толькоесли они не мешают друг другу. Потери на использовании сотрудников на операциях не соответствующих их квалификации и оплате. Можно найти много примеров подобного типа потерь. Например, при использовании кладовщика в качестве грузчика теряет сумму равную разнице между окладами кладовщика и грузчика. На рынке труда кладовщик стоит примерно в два-три раза больше грузчика, 60 и 25 тыс. руб. в месяц соответственно. Потери составят примерно 250 руб.
в час на использовании грузчиком одного кладовщика. Пути противодействия: необходимо провести точный расчёт потребности в персонале на основе трудоёмкости операций. Потери от отсутствия «сквозной» системы планирования и управления «цепочкой поставок» приводят к потерям от неритмичной работы склада, неудовлетворительному планированию ресурсов, потерям от несогласованных действий подразделений компании, потерям вследствие «авральной работы».Пути противодействия: необходимо создать для всей цепочки поставок единую автоматизированную «сквозную» систему управления, планирования и учёта затрат как «добавленной стоимости» товара по каждой логистической операции. Потери вследствие неэффективного использования объёма склада. Данный вид потерь возникает вследствие отсутствия современного программного обеспечения склада. Склад не имеет технических, аналитических возможностей управлять товаром на складе. Кроме этого склад не мотивирован по КПЭ к эффективному использованию складских площадей, а точнее объёмов. Как результат при полупустых ячейках склада товар ставить некуда и он стоит в проходах, превращая склад в «свалку».Пути противодействия: необходимо ввести на складе КПЭ учитывающие эффективное использование его мощности. Необходимо внедрить современное ПО класса WMS среднего уровня. Потери вследствие разделения складов на два помещения.
Данный вид потерь возникает так как возрастают транспортные расходы -машины вынуждены сначала ехать на один склад, а потом на другой для загрузки/выгрузки консолидированного товара, ухудшается использование и перераспределение складских ресурсов и их управление. Пути противодействия: необходимо рассмотреть возможность объединения складов в одном помещении и с единым управлением. Один начальник склада лучше спланирует работу объединённого склада, эффективнее распределит людские и технические ресурсы. Потери, вызванные использованием водителей-экспедиторов ТЭО в штате. При такой схеме работы компания оплачивает работу водителей без зависимости от их реальной загрузки, при этом затраты на ТО компенсируются из ФОТ, что ведёт к потерям на дополнительном налогообложении до 40% (пенс.
фонд, подоходный налог).Пути противодействия: необходимо вывести водителей-экспедиторов за штат, заключив с ними договора на оказание услуг как с ИП на сдельной основе. Оплату услуг водителями необходимо учитывать как затраты в виде «добавленной стоимости» перевозимого товара. ТО автомобилей переложить на водителей не учитывать в качестве расходов компании. При сезонных колебаниях грузооборота необходимо использовать столько машин, сколько это требует производственная необходимость, а не все имеющиеся в наличии как это происходит сейчас. Таким образом, исследуя все логистические риски, можно предостеречь компанию.
Гознак от негативных последствий на этапах снабжения, транспортировки и сбыта. Выводы по третьей главе.
Предложено доставлять грузы морским транспортом из порта Санкт-Петербург в порт Камеруна, а далее выполнять развоз грузов автомобильным транспортом, тем самым сократить количество необходимых транспортных средств и время доставки. При этом была предложена схема доставки, а на основании существующей ипредложенной технологии доставки грузов со склада Гознака, выяснили, что предложенный вариант доставки грузов Гознака при мультимодальной перевозке более эффективный. Экономическая эффективность составляет 20 215 руб. на 1 контейнер, а срок доставки сокращается на 0,465 дня или 11,2 часа. Также приведена оценка рисков при оптимизации перевозочного процесса компании и маршрутов перевозоккомпании Гознак.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе выполнена организация международных мультимодальных перевозок грузов. При этом в первой главе дана характеристика компании Гознак: история, этапы развития, а также рассмотрены основной и дополнительный виды деятельности АО «Гознак». Кроме того, рассмотрены производственная и управленческая структуры компании Гознак и установлено положение компании Гознак на рынке. В существующих направлениях отечественные конкуренты отсутствуют, риски невелики, однако существует необходимость в развитии производственной базы компании Гознак, а также в разработке новых подходов к организации мультимодальных перевозок своей продукции. Рассмотренные структура и характеристика транспортных средств компании Гознак (Санкт-Петербургская бумажная фабрика) показали, что перевозка грузов автомобильным транспортом осуществляется седельными тягачами КАМАЗ-43 118 с универсальными прицепами, которые используются для перевозки контейнеров. В структуру транспортных средств Гознака входят только данные автомобили для выполнения поставленных задач по перевозке бумаги в контейнерах. В структуру перевозок компании.
Гознак (Санкт-Петербургская бумажная фабрика) входит доставка бумаги в контейнерах автомобильным транспортом с перегрузкой на морской транспорт в Санкт-Петербурге с последующей выгрузкой в Африке и последующей доставкой автомобильным транспортом грузополучателю. Направления перевозок грузов компанией.
Гознак (Санкт-Петербургская бумажная фабрика). Объем перевозок бумаги в контейнерах составляет 20 т в сутки каждому грузополучателю, которые находятся в Африке. Кроме того, рассмотрены проблемные вопросы в организации международных мультимодальных перевозок и пути их решения, применяемые в компании.
Гознак (Санкт-Петербургская бумажная фабрика).Предложено доставлять грузы морским транспортом из порта Санкт-Петербург в порт Камеруна, а далее выполнять развоз грузов автомобильным транспортом, тем самым сократить количество необходимых транспортных средств и время доставки. При этом была предложена схема доставки, а на основании существующей ипредложенной технологии доставки грузов со склада Гознака, выяснили, что предложенный вариант доставки грузов Гознака при мультимодальной перевозке более эффективный. Экономическая эффективность составляет 20 215 руб. на 1 контейнер, а срок доставки сокращается на 0,465 дня или 11,2 часа. Также приведена оценка рисков при оптимизации перевозочного процесса компании и маршрутов перевозоккомпании Гознак. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБауэрсокс.
Доналд Дж., Клосс.
Дейвид Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016.
— 640с. Беспалов Р. С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. — М.: Вершина, 2015. -.
384с.Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. — М.: Вершина, 2016.
— 376с.Ассэль.
Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 327 с. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Хомер А. Маркетинг.
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2016. — 368 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. -.
М.: Институт международного права и экономики, 2012. — 434 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Издательство Московского Университета, 2012. — 455 с. Дыбская В. В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения // Логистика и управление цепями поставок. -.
2016. — № 5. — С.35−45.Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. -.
М.: Вершина, 2016. — 176с. Ковалев К. Ю., Уваров С. А., Щеглов П. Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. — СПб.:Питер, 2017. — 272 с. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.
инаучн. редакцией проф. В. И. Сергеева. — М.:ИНФРА-М, 2015. — 976с. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент.
— СПб.: Питер Ком, 2011. — 896с. Логистика: Учебник / Под.ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2016.
— 368 с. Марченко В. Алгоритм выбора логистического оператора //Логистика и управление цепями поставок. — 2016. — № 3. — С.30−43.Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.
— М.: Дело, 1994. — 321 с. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2009. -.
247 с. Плужников К. И. Транспортное экспедирование: Учебник. — М.: Рос-Консульт, 1999. — 64с. Практикум по логистике: Учеб.
Пособие / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 98 с. Райан Б.
Стратегический учет для руководителя/Пер. с англ. под ред. В. А. Микрюкова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 616с. Савин В. И. Перевозки грузов автомобильным транспортом: Справочное пособие.
— М.: Дело и сервис, 2009. — 544с. Саркисов С. В. Управление логистикой. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 416с. Сергеев В. И. Контроллинг в логистических системах// Логистика и управление цепями поставок.
— 2009. — № 3. — С. 56−69.Сергеев В. И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. -.
2009. — № 4. — С. 60−83.Сергеев В. И., Черногоров А. В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. -.
2009. — № 1. — С. 56−71.Сергеев В. И., Черногоров А. В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. — 2009. — № 2. — С.
64−75.Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 201 с. Сергеев И. В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн») // Логистика и управление цепями поставок. -.
2012. — № 5. — С. 6−13.Сергеев И. В. Реализация процедуры контроллингалогистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI// Логистика и управление цепями поставок. -.
2012. — № 3.- С.33−45.Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ., 4-е изд.
— М.: ИНФРА-М, 2012. — 976с. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2013.
— 199с. Чеботарев А. А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: Учебное пособие для вузов. — М.: Экономика, 2015.
— 247с. Акулич И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. — Минск: Вышэйшая школа, 2013.
— 524 с. Белоусова С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С.
Н. Белоусова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.
— 381 с. Борушко Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В.
Борушко. — Минск: БГТУ, 2012. — 306 с. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С.
Петтитт. — М.: Бизнес Букс, 2014. — 536 с. Герасимов Б. И. Маркетинговые исследования рынка: учеб.
пособие / Б. И. Герасимов, Н. Н. Мозгов. — М.: ФОРУМ, 2013. — 333 с. Еремин В. Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В. Н. Еремин. — М.: Кно.
РУс, 2014. — 648 с. Карпеко О. И. Промышленный маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Маркетинг» / О. И. Карпеко.
— Минск: БГЭУ, 2015. — 414 с. Ким С. А. Маркетинг: учеб.
для студ. Вузов / С. А. Ким; Федер. ин-т развития образования. — М.: Дашков и К, 2015. — 257 с. Кобелев О.
А. Электронная коммерция: учебник для студентов / О. А. Кобелев. — Москва: Дашков и К, 2016.
— 682 с. Мельникова Н. А. Медиапланирование: стратегическое и тактическое планирование рекламных кампаний / Н. А. Мельникова. — М.: Дашков и К, 2013. — 177 c. Маркетинг в вопросах и решениях: учебник для студентов / И. В.
Захарова, Т. В. Евстигнеева. — М.: Кно.
Рус, 2014. — 303 с. Форум для логистов. Форум логистического портала Лобанов-логист. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.lobanov-logist.ru/new_forum/new_forum1/topic342/ (дата обращения: 29.
03.2018).
