Однако в жизни часто приходится иметь дело с многомерными объектами исследования. Таким образом, АВС-метод, он отражает только одну сторону явления, группирует только по одному признаку. Эта проблема не есть очень сложная и решается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.
Второй недостаток вытекает из первого и из способа его преодоления. Приоритетность элементов многомерного объекта следует рассматривать, используя сразу несколько показателей. Так, АВС-анализ по 2-м показателям может выдать до 9-ти (девяти) групп (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC). Вот, как это выглядит схематично на картинке. Каждая ячейка — это группа в двухмерном АВС-анализе. Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму — группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку — А, по второму — В и т. д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные — в СС (рисунок 11).
Рисунок 11 — Схема АВС-анализа Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27 (три в кубе равно двадцать семь).
Таким обозначением (особенно если групп 3 и более) пользоваться не всегда удобно, и тогда сочетание букв заменяют каким-либо одним (одномерным) рейтингом. Например, все группы, в которых присутствует буква, А (AA, AB, AC, BA, CA) заменяют общим рейтингом А. Очевидно, что группы, А по первому и второму признакам далеко не всегда будут полностью совпадать. Это значит, что в общую агрегированную группу, А попадут уже не 20% пресловутых приоритетных наименований, которые дают 80% результата, а существенно больше.
Третий недостаток — это разделение данных независимо от их качественной характеристики. Наверное, правильнее сказать, что это недостаток аналитика, а не метода, но, тем не менее, при наличии такой проблемы АВС-анализ также нужно использовать крайне осторожно.
Четвертый недостаток проявляется не всегда, но о нем стоит знать. Возвращаясь к примеру с ассортиментом, следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Такие товары правильно было бы выделить отдельно, добавив еще одну группу — D. Получается ABCD-анализ.
Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.
Пятый недостаток относится ко всем методам статистического анализа, так как он связан с качеством, достоверностью и актуальностью данных.
Таким образом, АВС-анализ обладает большими преимуществами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации. Из отрицательных моментов нужно отметить в первую очередь то, что АВС-группировка по одному показателю далеко не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе, А может быть существенно больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчетов.
Таким образом, можно сделать вывод, что группировка материальных запасов по методу АВС-анализа в ООО «СОМ» позволит отделить главные, но малочисленные по номенклатуре запасы от второстепенных и многочисленных по составу, и сосредоточить внимание на главных. Запасы, включенные в группу, А и В, необходимо постоянно контролировать. Поэтому для эффективности проведения политики оптимизации материальных запасов на складе ООО «СОМ», необходимо данные материалы закупать в объеме не больше их потребности на месяц в целях предотвращения создания неликвидных запасов. Ресурсы, относящиеся к категории С с низкой прогнозируемостью потребления заказчиком, следует закупать лишь по мере возникновения потребности в них.
Т.к. в предыдущем пункте данной главы работы было предложено внедрить отдел логистики, то целесообразным является рассмотреть экономическую эффективность от данного мероприятия:
1. Значительная доля экономического эффекта достигается за счет оптимизации материальных запасов на всем пути движения материального потока. Высокая значимость оптимизации запасов в ООО «СОМ» объясняется следующим:
— в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;
— большая часть оборотного капитала отвлечена в запасы.
2. Оптимизация запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.
3. Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики в ООО «СОМ» образуется за счет снижения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование, производственные операции и доставку, затраты времени на собственно изготовление продукта труда составляют в среднем от 2 до 5%.
Таким образом, свыше 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволит предприятию ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени.
4. Экономический эффект от применения логистики в ООО «СОМ» возникнет также от снижения транспортных расходов. Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, улучшаются другие показатели использования транспорта.
Логистический подход создает также условия для улучшения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы ООО «СОМ», так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.
Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистических систем так называемых интегративных свойств; т. е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности. Внедрение отдела логистики требует введение в штат 4 специалистов по логистике и руководителя.
Таким образом, для образования отдела логистики ООО «СОМ» понесет затраты в размере окладов 5 сотрудников отдела и прочих организационных расходов.
Текущие затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела логистики составят (таблица 8):
Таблица 8.
Текущие затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела логистики Должность Количество сотрудни-ков Заработная плата одного сотрудника в месяц, руб. Годовой оклад одного сотрудни-ка, руб. Общая сумма заработной платы сотрудни-ков в год, руб. Тарифный оклад, руб. Надбавки, руб. Компенсационные выплаты Премии, денежные вознаграждения Руководи-тель 1 40 000 0 0 480 000 480 000.
Специалист по логистике 4 25 000 0 0 300 000 1 200 000.
Итого: 5 65 000 0 0 780 000 1 680 000.
Организационные расходы на внедрение отдела логистики составят (таблица 9):
Таблица 9.
Организационные расходы на внедрение отдела логистики Вид затрат Количество, шт. Цена за шт., руб. Сумма, руб. Наименование Модель Письменный стол Optima 3 2900 8700.
Кресло CHAIRMAN CH 696 3 4000 12 000.
Телефон-факс Canon FAX-JX510P 1 2000 2000.
Компьютер-моноблок Sony VAIO VPC.
3 20 000 60 000.
Компьютерная мышь Logitech Wireless Mouse 3 1000 3000.
Клавиатура Logitech Wireless Illuminated Keyboard 3 1500 4500 МФУ Canon PIXMA 1 3900 3900.
Канцелярские принадлежности Erich Krause 3 1000 3000.
Офисная бумага в пачке SvetoCopy 3 170 510 Итого: 97 610.
Общие затраты на реализацию мероприятия представлены в таблице 10.
Таблица 10.
Общая сумма затрат на реализацию мероприятия по внедрению отдела логистики.
№ Наименование Сумма, руб. 1 Текущие затраты на выплату заработной платы 1 680 000 2 Организационные расходы 97 610 3 Итого 1 777 610.
Общая сумма затрат составляет 1 777 610 руб.
В результате снижения времени прохождения товаров по логистической цепи выручка ООО «СОМ» увеличится на 7%:
ΔВ = В2017 + (В2017*0,07) (1).
где ΔВ — изменение выручки в результате снижения времени прохождения товаров по логистической цепи, тыс. руб.;
В2017 — выручка за 2017 год, тыс. руб.;
Подставив данные под формулу, в результате снижения времени прохождения товаров по логистической цепи выручка ООО «СОМ» увеличится на:
ΔВ = 86 179+ (86 179*0,07) = 92 211,53 тыс. руб.
Эффект от внедрения отдела логистики в ООО «СОМ» можно рассчитать по следующей формуле:
Э = (ΔВ — З) — В2017 (2).
где Э — эффект от внедрения отдела логистики, тыс. руб.
З — затраты на мероприятия по внедрению отдела логистики, тыс. руб.
Таким образом, подставив данные в формулу, эффект от внедрения отдела логистики в ООО «СОМ» составит:
(92 211,53 — 17,77) — 86 179 = 4255,53 тыс. руб.
Для оценки эффективности мероприятия по выбору поставщиков, можно рассчитать рейтинг идеального поставщика для ООО «СОМ».
Допустим, что ООО «СОМ» необходимо закупить сырье, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий срока выполнения поставки, а на втором — надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же экспертным путем сотрудника менеджера по закупкам, приведена в таблице 11.
Таблица 11.
Выбор поставщика методом рейтинговых оценок для ООО «СОМ».
Критерий Удельный вес критерия Срок выполнения поставки 0,30 Надежность поставки 0,20 Цена поставляемой продукции 0,09 Альтернативные способы оплаты 0,15 Готовность к компромиссам 0,10 Качество товара 0,10 Финансовое состояние поставщика 0,06 Итого 1 После этого, все полученные показатели суммируются, и, получается итоговый рейтинг конкретного поставщика (таблица 12).
Таблица 12.
Расчет рейтинга поставщика для ООО «СОМ».
Критерий Удельный вес критерия Экспертная оценка для поставщика № 1 Экспертная оценка для поставщика № 2 Произведение значений для поставщика № 1 Произведение значений для поставщика № 2 Срок выполнения поставки 0,30 7 9 2,1 2,7 Надежность поставки 0,20 6 7 1,2 1,4 Цена поставляемой продукции 0,09 8 8 0,72 0,72 Альтернативные способы оплаты 0,15 8 7 1,2 1,05 Готовность к компромиссам 0,10 8 8 0,8 0,8 Качество товара 0,10 4 7 0,4 0,7 Финансовое состояние поставщика 0,06 4 5 0,24 0,3 Итого 1 6,66 7,67.
При дальнейшем определении рейтинга поставщика необходимо высчитать его значение путем умножения удельного веса критерия на его экспертную оценку (по 10-бальной шкале).
Таким образом, предпочтение при выборе идеального поставщика следует отдать поставщику № 2, чей рейтинг, рассчитанный по данной методике, оказался ниже рейтинга поставщика № 1.
Что касается экономической эффективности мероприятия по внедрению АВС-XYZ анализа, то следует отметить, что АВС-XYZ анализ — один из самых эффективных инструментов ценообразования и анализа продаж. Его эффективное использование может увеличить прибыль с существующим потоком потребителей в среднем на 35%.
АВС анализ призван реализовать следующие возможности увеличения объема продаж ООО «СОМ»:
— выявить позиции — лидеры и позиции — аутсайдеры;
— определить целесообразность расходования денежных средств на закупку сырья (продуктов) для продукции, которая продается мало;
— регулировать ценообразование в сторону уменьшения или увеличения отпускной цены;
— выявить позиции (из группы С), которые следует вывести из производства;
— выявить позиции, которые стоит ввести в производство;
— выявить пересекающиеся по сырьевому набору. Чем больше такой продукции — тем меньше издержки на их производство.
Таким образом, внедрение данного метода обеспечит ООО «СОМ»: минимальные затраты; рост конкурентоспособности организации; увеличение прибыли.
Также, следует отметить, что спектр использования данного метода в ООО «СОМ» крайне широк:
1) Оптимизация номенклатуры товаров.
2) Выделение ключевых поставщиков, подрядчиков, клиентов.
3) Повышение эффективности организации складских запасов.
4) Оптимизация производственного процесса.
Что касается эффективности от внедрения оценки выбора поставщиков, что следует отметить следующее. Внедрение данной модели оценки поставщиков в ООО «СОМ» позволит сократить время принятия решения менеджером по закупкам при поставке продуктов по внеплановым и срочным заявкам.
Предложенные мероприятия имеют положительный эффект и могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.
Внедрение данных предложений даст не только экономическую выгоду ООО «СОМ», но и большие возможности по повышению эффективности его деятельности.
Можно сделать однозначный вывод — предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект и могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.
Таким образом, для совершенствования деятельности ООО «СОМ» рекомендуется:
1. Внедрить отдел логистики. Следует отметить, что именно от эффективной работы отдела логистики напрямую зависит экономический результат деятельности как отдела в частности, так и всего предприятия в целом. Основная цель отдела логистики в ООО «СОМ» — контроль и управление всеми функциональными областями логистики, а также своевременная (оперативная) фиксация проявляющихся отклонений от запланированного графика и устранение последствий нарушений и отклонений.
2. Внедрить систему оценки выбора поставщиков. Она включает систему новых показателей, технологию формирования рейтинговой оценки и принятия решений по выбору поставщиков, отношения с которыми позволят повысить эффективность деятельности по снижению неликвидных запасов.
3. Активно применять АВСи XYZ-анализ.
Применение совмещенного АВСи XYZ-анализа позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами; выявить приоритеты для размещения товаров на складе и т. д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Логистика — это наука об управлении материальными потоками от первичного источника до конечного с минимальными издержками и получением максимально возможной прибыли от осуществления данного предприятия.
Закупочная логистика помогает руководству решить ряд вопросов: что купить, у кого купить и в каком количестве, а также когда купить.
Закупочная логистика — это процесс, направленный на обеспечение потребностей предприятия в необходимых материалах. Такое обеспечение должно достигаться с наиболее максимальной экономической выгодой.
Для успешной деятельности каждого предприятия правильная организация логистики закупок играет важную роль. Она охватывает следующие задачи: определение потребностей; основные критерии выбора закупаемой продукции; анализ рынка; выбор поставщика; создание разнообразных баз данных; операции по закупке; контроль над своевременной поставкой товара. Для того чтобы процедура поставок сырья прошла эффективно, необходимо соблюдать правильную последовательность проводимых мероприятий.
Закупочная логистика направлена на то, чтобы обеспечивать потребности предприятия не только в ресурсах. С ее помощью также осуществляется правильный подбор поставщиков, согласование цен, контроль над заключаемыми договорами, сроками поставок, запасами и прочие моменты.
Основные методы управления закупочной логистикой представляют собой способы, позволяющие воздействовать на объект управления закупками так, чтобы логистические задачи снабжения предприятия были решены результативно и с достижением максимального эффекта. Можно отметить следующие методы, которые используются в закупочной логистике: алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов, методы прогнозирования, модель «сделать или купить» (Make or Buy), ABCметод, «Точно в срок».
Во второй главе работы был проведен анализ закупочной логистики снабжения ООО «СОМ». ООО «СОМ» зарегистрировано 29 сентября 2008 года. Категория «Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения».
Организационная структура ООО «СОМ» — линейно-функциональная. Линейно-функциональная — структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.
Структуру логистической системы ООО «СОМ» составляют: поставщики; транспорт; склад; производственный цех; потребители.
Было выявлено, что типичными проблемами закупочной логистики ООО «СОМ», влияющими на рост общих логистических издержек, являются:
несвоевременность поставок из-за невыполнения поставщиками условий поставки;
отсутствие необходимого товара на складе;
существование на складе избытка ранее закупленных товаров.
Анализ основных показателей эффективности закупочной логистики ООО «СОМ» свидетельствует о нарушении поставщиками условий поставки товара. Неисполнение поставщиками сроков поставки зачастую становится причиной нехватки сырья в ООО «СОМ», и приводит к простоям производства.
Снижение показателя числа полученных и обслуженных заявок указывает на то, что главный инженер не успевает обработать все поступившие заявки, это связано с низким уровнем автоматизации процесса закупочной деятельности на предприятии.
Доля задержанных поставок равняется 10,7% за 2016 год и 13,5% за 2017 год. Эти показатели высоки для ООО «СОМ», отсутствие какого-либо из сырья может сорвать график производства, что приведет к росту убытков, потери репутации. Необходимо отметить, что в 2017 году увеличилось число поставок товара ненадлежащего качества, это свидетельствует о слабом контроле менеджером по закупкам за организацией поставок.
Таким образом, был сделан вывод о том, что закупочная логистика ООО «СОМ» не является эффективной, что отражается не только на росте логистических издержек, но и формирует финансовые потери от снижения производственных мощностей и снижения объемов производства продукции.
В связи с этим в третьей главе работы было предложено:
1. Создать отдел логистики, т.к. именно от эффективной работы отдела логистики напрямую зависит экономический результат деятельности как отдела в частности, так и всего предприятия в целом. Основная цель внедрения отдела логистики в ООО «СОМ» — контроль и управление всеми функциональными областями логистики, а также своевременная (оперативная) фиксация проявляющихся отклонений от запланированного графика и устранение последствий нарушений и отклонений.
2. Внедрить систему оценки выбора поставщиков. Она включает систему новых показателей, технологию формирования рейтинговой оценки и принятия решений по выбору поставщиков, отношения с которыми позволят повысить эффективность деятельности по снижению неликвидных запасов.
Выбор поставщика для ООО «СОМ» — важный момент управления материальным обеспечением производства. Сырье всегда должно поставляться вовремя и соответствовать качеству. Качественная продукция, привлекающая потребителей, это то, к чему должно стремиться предприятие.
Для ООО «СОМ» рекомендуется ряд критериев, которым нужно следовать, чтобы выбрать правильного поставщика: продукция должна быть качественной; поставка должна осуществляться регулярно; выбирать нужно хорошо зарекомендовавшего себя на рынке поставщика с большим стажем работы.
3. Применять АВСи XYZ-анализ.
Ассортимент обычно анализируется по двум характеристикам: объем продаж и получаемая прибыль. Зачастую используется трансформированная модель Парето и вводятся три группы анализа:
группа A — продукция, доля нарастающего итога, которого близка к 0,8 (то есть 80%);
группа В — продукция, находящаяся выше позиции, где значение нарастающего итога будет приблизительно равно 0,95 (то есть 95%);
группа С — вся оставшаяся продукция.
XYZ-анализ. Рассматриваемый метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность бизнес-процессов, например, стабильность продаж отдельных видов продукции.
Результат XYZ-анализа это три категории:
— X — группы продукции, характеризующиеся стабильной величиной потребления и высокой степенью прогнозирования.
— Y — группы продукции, характеризующиеся известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.
— Z — группы продукции с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.
В группу X попадают товары с колебанием продаж в течение года от 0 до 10%, в группу Y — от 10 до 25%, в группу Z — товары с непредсказуемыми колебаниями продаж и, как следствие, не поддающиеся прогнозу. Далее проводим сцепление групп ABC, XYZ в соответствии с наименованиями и анализируем полученные группы. Применение совмещенного АВСи XYZ-анализа позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами; выявить приоритеты для размещения товаров на складе и т. д.
Таким образом, внедрение данных предложений может дать не только экономическую выгоду предприятию, но и большие возможности по повышению эффективности его деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, II и III. Москва: Экзамен, 2016. — 336 с.
Закон РФ от 07.
02.1992 № 2300−1 «О защите прав потребителей» (с изменениями и дополнениями).
Александров О. А., Егоров Ю. Н. Логистика. Учебное пособие для бакалавриата по направлениям: Государственное и муниципальное управление и Менеджмент. — Москва: МПА-ПРЕСС, 2017. — 191 с.
Афанасенко, И. Д. Коммерческая логистика для бакалавров и специалистов: учебник / И. Д. Афанасенко, В. В. Борисова. — Москва: Питер, 2014. — 352 с.
Бандурин А. В. Конкурентоспособность организации. — Москва: Издательство Михайлова В. А. 2015. — 287 с.
Бродецкий, Г. Л Экономико-математические методы и модели в логистике. Потоки событий и системы обслуживания: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Логистика и управление цепями поставок» / Г. Л. Бродецкий. — Москва: Академия, 2014. — 272 с.
Бродецкий, Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике. Процедуры оптимизации: учебник / Г. Л. Бродецкий, Д. А. Гусев. — Москва: Академия, 2014. — 288 с.
Волгин В. В. Склад. Логистика, управление, анализ / В. В. ВолгинДашков и Кº, 2017. — 724 с.
Волгин, В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. — М.: Дашков и Кº, 2015. — 457 с.
Гаджинский А. М. Логистика: учебник.
21-е изд. Москва: Изд.-торг. корпорация «Дашков и К», 2017. — 484 с.
Герасимов, Б. И. Основы логистики / Б. И. Герасимов, В. В. Жариков, В. Д. Жариков. — Москва: ИНФРА-М, 2015. — 304 с.
Голубчик, А. М. Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление, управление / А. М. Голубчик. — Москва: Транс Лит, 2016. — 317 с.
Григорьев М.Н., Уваров С. А. учебник Логистика. Базовый курс. — Москва: Юрайт, 2015. — 782 с.
Григорьев, М. Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистров: учебник для студентов экономических специальностей вузов / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — Москва: Юрайт, 2016. — 734 с.
Дыбская В. В. Логистика складирования: учебник: по специальности 80 506 «Логистика и управление цепями поставок» /- Москва: Инфра-М, 2017. — 557 с.
Дыбская В. В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: учебник / - Москва: Эксмо, 2015. — 939 c.
Иванов, Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. — СПб: Издательство Политехнического университета, 2016. — 659 с.
Канке А.А., Кошевая И. П. Логистика: учебное пособие. — Москва: КНОРУС, 2017. — 320 с.
Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. — М.: Книжный мир, 2014. — 512 с.
Курочкин, Д. В. Логистика: транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная: курс лекций / Д. В. Курочкин. — Минск: ФУ Аинформ, 2015. — 268 с.
Левкин Г. Г. Логистика: Теория и практика. — Москва: Директ-Медиа, 2013. — 220 с.
Логистика снабжения: учебник / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич. — Москва: Юрайт, 2014. — 522 с.
Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие / Государственный университет управления. — Москва: Проспект, 2014. — 442 с.
Лукинский В. С. Лукинский В.В., Плетнева Н. Г. Логистика и управление цепями поставок: Учебник и практикум для академического бакалавриата. — Москва: Изд-во Юрайт, 2016. — 359 с.
Маргунова В. И. Логистика: учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / Минск: Высшая школа, 2017. — 507 с.
Мельников, В. П. Логистика / В. П. Мельников, А. Г. Схирладзе, А. К. Антонюк. — Москва: Юрайт, 2015. — 288 с.
Пузанова И. Интегрированное планирование цепей поставок. Учебник. Москва: Юрайт, 2017. 320 с.
Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Национал. исследовательский университет «Высшая школа экономики»; - 2-e издание, переработано и дополненоМосква: НИЦ Инфра-М, 2013. — 634 с.
Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 80 506 «Логистика и управление цепями поставок» / А. Н. Стерлигова. — Москва: ИНФРА-М, 2015. — 430 с.
Щербаков В. Логистика и управление цепями поставок. Учебник. Москва: Юрайт, 2017. — 592 с.
Антонов Г. Д., Бодренков А. В. Оценка эффективности организации снабженческой деятельности промышленного холдинга // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. — С. 120−124.
Грищенко О. Определение условий сотрудничества с поставщиком по лизинговой сделке // Логистика. 2016. № 4. С. 54−56.
Кузнецова М. Н. Методика анализа и оценки поставщиков ресурсов // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 43. С. 57−61.
Куликова Л. И. Особенности учета финансового результата хозяйственной деятельности // Бухгалтерский учет. — 2015. — № 9. С.20−25.
Миронова М. На волне RFID // Точка продаж. 2016. № 75, январь — февраль. С. 24−25.
Осадченко А. М. Современная концепция управления цепями поставок. Журнал Economics. № 1 (2) / 2014. — С.6−8.
Рыбалко М. А. Современные классификации поставщиков логистических услуг // Перспективы науки. 2015. № 18. С. 138−141.
Рыкалина, О. Вопросы определения понятия интегрированной логистической деятельности в региональном масштабе / О. Рыкалина // Логистика. — 2016.
— № 11. — С. 42−45.
Шиндина Т. А. Классификация логистических концепций и технологий. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. № 1 / том 8 / 2015. — С.189.
Борнин А.И., Шевень Л. Н. Логистика как способ повышения конкурентоспособности отечественных предприятий // Студенческие научные исследования. 2015. № 4 [Электронный ресурс]. URL:
http://student.snauka.ru/2015/04/2445 (дата обращения: 25.
02.2018).
Лепетуха В. М. Методы и формы организации закупочной деятельности на предприятии // «Экономика и социум» № 1(20) 2016. [Электронный ресурс]. URL:
http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal20/LEPETUHA%20V.M.%20(Sovremennye%20tehnologii%20upravleniya%20organizaciyay).pdf (дата обращения: 25.
02.2018).
Логистика закупок как метод обеспечения потребностей производства. [Электронный ресурс]. URL:
http://otendere.com/zakupki/informaciya-zakupki/logistika-zakupok.html (дата обращения: 24.
02.2018).
Методы логистики. [Электронный ресурс]. URL:
https://cargolink.ru/ls/blog/799.html (дата обращения: 23.
02.2018).
Резниченко Н.В., Наумов А. А., Баженов Р. И. Совершенствование ассортимента блюд кафе и системы закупок компонентов на основе ABC-XYZ-анализа // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6541 (дата обращения: 27.
02.2018).
Резниченко Н.В., Наумов А. А., Баженов Р. И. Совершенствование ассортимента блюд кафе и системы закупок компонентов на основе ABC-XYZ-анализа // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6541 (дата обращения: 23.
02.2018).
ООО «СОМ». [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
https://sbis.ru/contragents/4 705 043 890/470501001 (дата обращения: 27.
02.2018).
Эффективность линейной структуры управления предприятием как важной составляющей менеджмента // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки. — М.: «МЦНО». — 2014 —№ 11(18) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
http://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(18).pdf (дата обращения: 22.
02.2018).
Процесс эффективной закупки сырья.
Установка потребности производства в том или ином сырье.
Подготовка заказа путем составления перечня необходимых материалов.
Выбор надежного поставщика.
Организация переговоров с выбранным поставщиком.
Составление и подписание договоров.
Контроль исполнения условий подписанных договоров.
Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов.
Логистические методы управления закупочной деятельностью.
Методы прогнозирования:
— показателей рынка сырья и материалов;
— потребностей, спроса (как отдельные блоки в системах MRP, DRP);
— другие.
Модель «сделать или купить» (Make or Buy).
ABCметод.
Метод «точно в срок».
поиск потенциальных поставщиков.
разработка требований к поставщику.
определение потребности в ресурсах.
оценка результатов работы с поставщиками.
анализ потенциальных поставщиков.
Формирование заявок.
Определение параметров поставок.
Определение номенклатуры и спецификация материальных ресурсов.
Основные критерии выбора поставщиков.
Получение предложений от поставщиков.
Анализ рынка, предварительная оценка поставщиков.
Оценка поставщика.
Отсеивание поставщиков.
Отсеивание поставщиков.
Дополнительная оценка поставщика.
Ранжирование поставщиков и заключение договоров.
ООО «ВКТ».
Бухгалтерия.
Склад.
Транспортный отдел.
Отдел продаж.
Отдел кадров.
Производственные цеха.
Транспортный участок.
Генеральный директор
Начальник финансового отдела.
Начальник склада.
Главный бухгалтер
Начальник производства.
Начальник транспортного отдела.
Заместитель нач. трансп. отдела.
Заместитель нач. производства.
Заместитель нач. склада.
Начальник отдела кадров.
экспедиторы.
рабочие.
работники склада.
водители.
работники отдела.
бухгалтера.
Менеджер по закупкам.
Производство.
Перевозчики.
Поставщики.
Склад.
Потребители.
Процесс организации складской работы.
Согласование информации о данных товара со службой логистики головного офиса.
Подготовка склада к приёмке товара.
Проверка сопроводительных документов.
Приёмка товаров по количеству и качеству, документирование отклонений с сопроводительными документами.
Подготовка товаров к постановке на хранение.
Проверка документов по качеству, и сертификация товара.
несвоевременность поставок из-за невыполнения поставщиками условий поставки.
Проблемы закупочной логистики.
отсутствие необходимого товара на складе.
существование на складе избытка ранее закупленных товаров.
несвоевременная информация о возможных сбоях в поставках.
