Технологии интегрированного планирования

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• современные технологии организации совместного планирования деятельности между участниками цепей поставок;

уметь

• обосновывать потребность внедрения в компанию современных технологий организации совместного планирования деятельности;

владеть

• • механизмом внедрения современных технологий совместного планирования;
• • информацией о требованиях к внедрению информационных технологий.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (collaborative planning, forecasting and replenishment — CPFR) направлено на улучшение координации между снабжением и поставками в целях улучшить потребительские услуги и сделать управление запасами более эффективным. В процессе реализации модели партнеры фокусируют производственные процессы на потребителей, что способствует повышению эффективности цепочки создания ценности. Совместный прогноз продаж является основой планирования на всех этапах цепочки создания ценности. Сообща прогнозируя продажи, партнеры разделяют риски и вместе устраняют возникающие проблемы. Тем самым концепция CPFR нацелена на устранение проблем взаимодействия производителя и розничного продавца.

Движение совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов возникло в 1995 г. Проявили инициативу Wal-Mart и Warner-Lambert и две компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Цель состояла в том, чтобы разработать модель бизнеса, позволяющую совместно осуществлять прогнозирование и возобновлять запасы. Первый пробный образец тестировался компаниями Wal-Mart и Warner-Lambert на ополаскивателе для рта. При этом внимание было сосредоточено на запасах, хранящихся в розничных торговых точках. Сначала проверка данного процесса проходила путем обмена документами и информацией. Благодаря этому стало очевидно, что требуется для улучшения процесса и что необходимо для IT-сопровождения. Затем обе компании продемонстрировали в компьютерной лаборатории, каким образом можно использовать Интернет в качестве канала для организации обмена информацией.

В 1998 г. Добровольный комитет межотраслевых коммерческих стандартов подключился к разработке концепции, что позволило сделать большой шаг вперед в исследовании, так как его вступление в эту работу означало возможность для других организаций участвовать в проверке и аттестации концепции CPFR. Благодаря поддержке комитета такие компании, как Heineken USA и P&G, смогли провести пилотные исследования.

Осенью 1999 г. комитетом было опубликовано руководство по использованию CPFR. С этого времени начался период активного использования модели CPFR в бизнесе как технологии межфирменного взаимодействия.

CPFR — это платформа, управляющая сотрудничеством в цепи поставок. С помощью системы на базе Интернета стороны обмениваются информацией по основным функциям цепи поставок и подстраиваются под изменения спроса и предложения. IT-отделы могут настроить конфигурацию этих функций таким образом, чтобы они отвечали требованиям их организаций и организаций-партнеров.

Такие сети сотрудничества на базе веб-технологий могут практически мгновенно выдавать информацию, позволяющую, по мнению экспертов, сэкономить тысячи долларов за счет сокращения избытка товаров. Более того, цепи поставок постепенно движутся по направлению к своду открытых стандартов, получившему название Global Commerce Initiative, который позволит поддерживать взаимодействие между многочисленными поставщиками и торговыми организациями на глобальном уровне, а не в пределах частной цепи поставок.

Эффективность модели CPFR обеспечивается за счет формализации и четкой регламентации всех бизнес-процессов, определения их стадий и последовательности выполнения, а также обозначения всех вовлеченных в процесс сотрудников.

Ключевыми являются следующие достоинства CPFR:

• • единое прогнозирование спроса потребителей для всех партнеров;
• • координация сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения текущих проблем;
• • динамичный подход к решению сложных ситуаций;
• • гарантия поставок продукции.

К достоинствам методологии можно отнести то, что нет необходимости внедрять ее всю в полном объеме. Компании могут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий CPFR для их достижения. Можно применять CPFR как для всего ассортимента продукции, так и для определенных позиций. Выбор партнеров, совместно с которыми будет использоваться технология CPFR, тоже ничем не ограничен. Также нет необходимости полностью отказываться от используемых компаниями технологий и кардинально перестраивать бизнеспроцессы, есть возможность постепенного внедрения методик при их параллельном использовании со старыми наработками. CPFR достаточно гибка и адаптивна под конкретный бизнес.

Несмотря на то что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только у крупных поставщиков потребительских товаров, таких как P&G. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и особых требованиях к информационным технологиям. Еще более важной проблемой является уровень доверия предприятий в цепи поставок.

Для внедрения CPFR компаниям совершенно не обязательно находиться на каком-то особенном уровне развития технологий, процессов и методов корпоративного управления. Из крайне желательных условий успешного развертывания CPFR в первую очередь выделяют поддержку проекта высшим руководством, поскольку изменяется не только процесс формирования заказов, но и работа едва ли не большинства служб предприятия. Также очень важно уметь измерять то, что делается, оценивать сформулированные соглашения об уровне сервиса, касающиеся качества и эффективности работы цепи поставок. Без этого предприятие не сможет оценить результаты. И последнее, что критически важно: производственное и розничное предприятия должны иметь твердые, искренние и открытые намерения взаимодействовать. Что касается организации цепей поставок в России, то здесь в значительной степени присутствует недоверие между производством и розничной компанией.

Стандарт CPFR определяет девять основных шагов организации сотрудничества торговых партнеров в рамках трех основных этапов: планирование, прогнозирование и исполнение, которые постоянно повторяются (рис. 5.1).

Перед непосредственной реализацией алгоритма внедрения CPFR необходимо:

• 1) определить контрагента. CPFR требует постоянного тесного взаимодействия с контрагентами, в связи с чем к контрагентам предъявляются требования: заинтересованность (в том числе финансовая) в стратегическом партнерстве; контрагент должен быть единственным поставщиком по определенной линейке товаров; наличие необходимых ресурсов; перспективность сотрудничества;
• 2) выбрать ассортиментные позиции — категории, по которым будут вестись взаимодействие. Взаимодействие осуществляется не по всему ассортиментному перечню, а только по некоторым группам, объемы продаж по которым велик, а спрос стабилен;
• 3) создать аналитическую группу, ответственную за реализацию процедуры внедрения CPFR.

Остановимся подробнее на каждом шаге технологии CPFR.

Шаг 1. Разработка регламента взаимодействия. Цель — определение правил и рекомендаций взаимодействия и разработка календарного плана внедрения CPFR.

Основными задачами этого шага являются:

• • определение сторонами своих ожиданий и необходимых ресурсов для их достижения;
• • определение основных пунктов соглашения (для одинаковой их трактовки);
• • подписание соглашения о сотрудничестве (в том числе о неразглашении конфиденциальной информации).

|_—————————————————-J.

i Исполнение ?

Рис. 5.1. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов Итогом данного шага становится согласованный перечень правил взаимодействия, копии которого стороны подписывают и потом, при решении спорных вопросов, ссылаются на него. Данный документ также четко распределяет роли участников и очерчивает приоритеты каждого при распределении ресурсов.

Для успешного прохождения данного шага сторонам рекомендуется выполнить следующие действия.

• 1. Разработка положения о взаимодействии в рамках методологии CPFR. В данном документе прописываются правила взаимодействия.
• 2. Определение целей и задач взаимодействия. Стороны устанавливают цели, которые они хотят достичь при совместной деятельности.
• 3. Обсуждение обязанностей сторон, определение ресурсов, их взаимосвязи.
• 4. Определение областей взаимодействия и функций каждого участника. Здесь для каждого этапа совместной деятельности принимается, кто и какие операции должен выполнять.
• 5. Определение параметров и характеристик необходимой информации. Стороны четко устанавливают, какая информация, в каком формате, с какой частотой обновления и для кого должна быть доступна на каждом этапе.
• 6. Разработка политики обслуживания и стандартов услуг. Эти данные применяются не только по отношению к конечному потребителю, но и к самим сторонам при выполнении транзакций.
• 7. Планирование ресурсов. Для каждого этапа определяется перечень и количество ресурсов, их источники и стоимость.
• 8. Разработка положений по регулированию спорных ситуаций.
• 9. Определение длительности отчетного периода. Сторонам необходимо согласовать длительность цикла, по окончании которого будет производиться анализ результатов.

Шаг 2. Создание общего плана работ. Цель — создание единого общего плана работ на основе интеграции индивидуальных планов и целей участников цепи поставок. В данном документе должны быть четко определены цели совместной деятельности, способы и критерии их достижения, основные показатели результативности и способы их расчета, распределены роли, обязанности сторон и ресурсы.

Шаг 3. Разработка прогноза продаж. Цель — спрогнозировать продажи. Речь идет о прогнозе продаж на месте покупки с так называемых POS-терминалов.

POS-терминал (от англ, point of sale — точка продажи) — это торговый терминал (программно-аппаратный комплекс для торговли или автоматизированное рабочее место кассира), установленный на месте, где кассир осуществляет прием платежей от клиентов.

Весь поступающий в розничный магазин товар заносится в информационную базу данных компьютера, где каждому товару присваивается его штриховой код, такой же штриховой код наносится на упаковку. В базе данных накапливаются все сведения о товаре: наименование, код, цена, текущее количество и прочие необходимые реквизиты. При отпуске товара кассир считывает сканером штриховой код с упаковки, при этом из базы данных автоматически выбирается и высвечивается на экран кассира наименование, цена товара. При печати чека происходит автоматическое списание отпущенного количества товара из базы данных.

Сведения о продажах фиксируются в течение рабочего дня (смены) и по мере необходимости передаются по сети в центральную базу данных. Администратор может в реальном масштабе времени изменять цену товара, пополнять базу новыми товарами, а также, что немаловажно, наблюдать за продажей со своего рабочего места.

Таким образом, использование POS-терминалов позволяет сократить время для передачи данных и обеспечивает оперативную обработку информации и подготовку отчета, на основании которого прогнозируются продажи.

На этом же шаге проводится XYZ-анализ товарных позиций с целью выявления товаров непредсказуемого спроса. Признаком, на основе которого позиции дифференцируют на группы X, Y и Z, является коэффициент вариации объемов реализации. Порядок проведения XYZ-анализа следующий.

1. Определение коэффициента вариации по всем позициям ассортимента по формуле.

где х. — i-e значение объема реализации оцениваемой позиции; х — среднее значение объема реализации по оцениваемой позиции; п — число периодов, за которое произведена оценка.

• 2. Группировка позиций ассортимента в порядке возрастания коэффициента вариации.
• 3. Разделение позиций ассортимента на группы X, Y, Z.

На этом же шаге в ходе анализа продаж выявляются позиции с большим значением коэффициента вариации объемов реализации (группа Z). Эти позиции выносятся в отдельный список, который анализируется на следующем шаге.

Шаг 4. Определение позиций с нестабильным спросом. Цель — выявить позиции, прогноз спроса (реализации) по которым на данный момент является неопределенным.

На данном шаге проводится анализ списка позиций с нестабильным спросом (группа Z), полученным на предыдущем шаге. Основная задача — выделить те позиции, по которым действительно трудно предугадать спрос, и те позиции, по которым это возможно сделать.

Для решения данной задачи требуется введение допустимого отклонения фактического объема продаж от прогнозируемого.

Порядок анализа таков.

• 1. Дифференцируется ассортимент продукции по методу АВС. Критерием отбора является коэффициент оборачиваемости (отношение объема реализации за определенный период к среднему уровню запасов за тот же период).
• 2. Допустимым отклонением объема продаж принимаются коэффициенты вариации ассортимента, входящего в группу А (в эту группу включаются позиции, объем реализации которых составляет 30% и которые приносят прибыль около 70%).
• 3. Анализируются позиции с нестабильным спросом, определенным на шаге 3, с позиции того, попадают ли они в установленное значение допустимого отклонения. В случае попадания позиции ее прогноз продаж включается в общий прогноз, который был определен на этапе 3. В случае непопадания позиции присваивается статус «исключение» и к этой позиции будет применяться ряд дополнительных мер по контролю ее уровня продаж, который будет рассмотрен на следующем шаге.

В результате выполнения данного шага получается список позиций-исключений.

Шаг 5. Анализ позиций-исключений. Цель — найти оптимальную стратегию действий по каждой группе «исключений», чтобы можно было управлять неопределенностью спроса.

Позиции, которым присвоен статус «исключение», требуют особого внимания к их состоянию продаж. Однако не для всех таких позиций целесообразно разрабатывать и реализовывать подобную стратегию, так как это приведет к излишним затратам ресурсов, которые не окупятся. К примеру, для позиций группы CZ следует избегать длительного дефицита и, тем более, излишних запасов.

В процессе анализа приведенный выше список нормативов допустимых отклонений также может модифицироваться в зависимости от группы товаров. Другими факторами, определяющими значение допустимого уровня отклонения фактических продаж от прогнозных, являются сезонность спроса и различные рекламные акции, а также этап календарного плана. Так, если согласно календарном плану планируется выход на новый сегмент покупателей, то степень неопределенности при составлении прогноза продаж будет крайне велика. Соответственно и границы допустимого отклонения должны корректироваться.

Принимая во внимание воздействие всех обозначенных факторов и варьируя величину показателей допустимого отклонения, все позиции «исключения» анализируются повторно. Если позиция удовлетворяет всем критериям на всех этапах, она переводится в список тех позиций, по которым ведется стандартный прогноз продаж. Если же она не удовлетворяет какому-то критерию, тогда для нее разрабатывается ряд мероприятий по управлению продажами. Такими мероприятиями являются: более частый обмен информацией с мест продаж, опрос потребителей, анализ продаж по аналогичным позициям у конкурентов, телефонные переговоры с целью повышения информативности всех участников цепи поставок, организация интернет-платформы, на которой буду опубликованы данные по каждому «исключению».

Шаг 6. Планирование заказов. Цель — разработать план размещения заказов на основе статистики заказов и отгрузок, политики управления запасами, а также общей стратегии выполнения заказа. Таким образом, на планируемый период должно быть определено, что, в каком количестве, кому и когда должно быть отгружено. При правильно разработанном прогнозе спроса на предыдущих шагах совместное планирование заказов позволит снизить у всех партнеров уровень страховых запасов до минимума.

Можно выделить две основные группы планов заказов.

• 1. «Покупатель — производитель». Основываясь на прогнозе продаж, информации о позициях-исключениях, производитель разрабатывает план заказов (по сути, график снабжения) своих клиентов. Таким образом, запасами своих клиентов управляет производитель. Ввиду того что для российских компаний сам факт управления их активами кем-то другим равносилен попаданию в зависимость, следуют попытки от этой зависимости освободиться всеми способами (даже в рамках совместного взаимодействия по методологии CPFR).
• 2. «Поставщик — производитель». Производитель согласовывает со своими поставщиками план поставок продукции на определенный период (изначально согласовывается годовой план, на его основе — помесячный, а по итогам каждого месяца происходит корректировка). При согласовании такого плана поставщики анализируют свои производственные возможности, определяют ограничения по мощностям. Далее они разрабатывают план производства и планируют потребность в материалах. Тем самым планирование заказов распространяется вверх по цепи поставок к поставщикам материалов. Благодаря стабильности заказов такое согласованное планирование позволит поставщикам повысить эффективность использования своих ресурсов и исполнения заказов, что выразится в сокращении длительности цикла заказа, сокращении случаев срыва поставок.

Шаг 7. Определение позиций с неопределенным заказом. Методика действий на этом шаге аналогична методике шага 4. Задача та же — выявить те позиции, по которым имеются резкие колебания продаж. Отличие состоит в том, что под продажами здесь подразумеваются продажи между контрагентами, а не конечному потребителю. Причиной этому могут послужить либо действия поставщиков (не были произведены к нужному сроку требуемые количества), либо действия производителя (остался большой запас с прошлого периода, поэтому он не подтвердил заказ). Поэтому необходимо выявить позиции, по которым имеются значительные отклонения фактических отгрузок от плана заказов.

Для решения этой задачи используют статистику отгрузок, а также определяют допустимое отклонение.

Если позиция имеет отклонение отличное от среднего, ей присваивается статус «исключение», после чего она подвергается дополнительному анализу (шаг 8).

Шаг 8. Разработка мероприятий для позиций-исключений. Цель — найти оптимальную стратегию действий по каждой группе исключений для того, чтобы можно было обеспечить стабильность плана заказов.

Данный шаг аналогичен шагу 5. Задача — дополнительный анализ позиций-исключений, которые были определены на предыдущем шаге. Рассматривается влияние различных факторов.

К таким факторам относятся те, что были определены в шаге 5 (сезонность, рекламные акции, тип товаров, объемы отгрузок, календарный план), и ряд других. На выполнение плана заказов большое влияние оказывают сроки производства поставщиков и выполнение финансовых обязательств между контрагентами. При частых корректировках плана заказов возможно возникновение ситуации, когда поставщики не в состоянии обеспечить отгрузку в требуемые сроки из-за невозможности переналадки линии. Также на этапе планирования нужно спланировать бюджет так, чтобы свести к минимуму возможность появления «кассового» разрыва у какого-либо из контрагентов. Это будет достигаться путем привлечения кредитных средств в требуемом объеме в «пиковые» сезоны и погашения кредита в периоды пониженного спроса, когда темпы роста дебиторской задолженности будут ниже, чем кредиторской.

Шаг 9. Размещение заказов. Цель — производство и отгрузка продукции на основе утвержденного плана заказов. План заказов может быть утвержден только тогда, когда рассмотрена каждая позиция-исключение и разработаны соответствующие меры снижения неопределенности заказов.

Применение методологии CPFR способно повысить эффективность сети контрагентов, а главное — обеспечить стратегическое конкурентное преимущество. Очевидно, что она является одним из эффективных инструментов, который позволяет компаниям за счет интеграции ресурсов выйти на качественно новый уровень, адаптированный под реалии сегодняшнего рынка.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ^[1]

Проект Henkel-Eroski стартовал в 1999 г. в Испании и осуществлялся двумя известными компаниями — Henkel, ведущим европейским производителем бытовой химии и косметики с оборотом более 11 млрд евро в год, в качестве поставщика, и Eroski, лидирующей розничной сети Испании, имеющей в своем составе на момент старта проекта 44 гипермаркета, 800 супермаркетов и более 2000 минимаркетов, в качестве ритейлера.

На начальной стадии проекта предполагалось, что Henkel берет на себя ключевую роль в обеспечении прогнозов продаж, расчете уровня запасов и создании заказов для пополнения запасов розничной сети. Планировалось, что в будущем Eroski также будет участвовать в решении этих задач, как только процесс сотрудничества между компаниями будет полностью реализован.

Ключевыми целями пилотной части проекта, в основе которой лежали задачи синхронизации процедур взаимодействия и повышения на этой базе точности совместных прогнозов продаж, являлись:

• • улучшение уровня качества обслуживания клиентов;
• • снижение процента «потерянных продаж» из-за отсутствия товара;
• • увеличение оборачиваемости запасов;
• • повышение пунктуальности доставок;
• • уменьшение продолжительности цикла заказа.

Для реализации технологий прогнозирования и взаимодействия Henkel использовал два программных продукта: решение для прогнозирования спроса и интеграционную платформу сотрудничества для организации совместного доступа к данным. Обмен данных по пилотной группе продуктов (стиральные порошки и бытовая химия — 1998 наименований) консолидировался на национальном уровне и производился со следующей периодичностью:

• • отгрузки — один раз в сутки;
• • текущие запасы — один раз в сутки;
• • календарь событий — один раз в четыре месяца;
• • прогноз продаж — один раз в 15 дней;
• • прогноз закупок — один раз в неделю;
• • закупки — один раз в день.

В качестве ключевых KPI для мониторинга эффективности цепи поставок были определены:

• • уровень обслуживания клиента (центральный склад поставщика и ритейлера);
• • количество «дефицитов»;
• • уровень запасов для промоакций;
• • оборачиваемость запасов;
• • точность прогнозов (общая и индивидуальная);
• • процент заполнения трейлеров;
• • процент заполнения паллет;
• • количество срочных заказов.

В результате выполнения пилотной части проекта оба участника смогли достичь существенных улучшений в организации цепи поставок. Так, если в начале проекта точность прогноза менее 20% достигалась только для 20% наименований товаров, то через девять недель после завершения проекта уже 75% прогнозов продаж показали точность менее чем 20%.

Кроме того:

• • уровень обслуживания клиента — 98%;
• • количество промоакций — 15—20 продуктов в месяц;
• • процент «дефицитов» — 2%;
• • оборачиваемость запасов — 5 дней;
• • точность прогнозов (общая и индивидуальная) — более 85%;
• • процент заполнения трейлеров — 98%;
• • процент заполнения паллет — 99%;
• • процент срочных заказов — 4%.

Подводя итоги, важно отметить, что CPFR фокусируется на процессе прогнозирования поставок и спроса на основе синхронизации различных планов и проектов со стороны как поставщика, так и клиента.

Следует добавить, в CPFR основное внимание уделяется повышению качества и степени актуальности данных, а не простому информационному обмену. Основными элементами CPFR-модели являются продавец и покупатель, которые вступают в кооперацию в целях качественного удовлетворения потребностей клиентов. Такие кооперационные отношения подразделяют на четыре основные группы (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Основные группы кооперационных отношений.

• [1] Троицкий А. От обмена данных к сотрудничеству. URL: http://www.case.korusconsulting.ru.