ВТОРОЙ ЭТАП: СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ КОНКУРЕНТОВКонкуренты.
Доля рынка.
Темп роста.
Концерн — Челябинск30%35%Металл Екатеринбург5%33%Евро Металл21%-12%Металл Холдинг Россия3%22%Прибалтика16%-5%Сибирь Металл9%11%АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ2.
7. Системный анализ ожиданий держателей интересов.
Наш предмет исследования — ПАО «Северсталь» работает в соответствии с регламентами головной корпорации и поэтому оценка ожиданий должна быть не только по российскому рынку, но и по всем интересам корпорации во всех странах. Такая оценка представит все риски корпорации, с которыми должны быть ознакомлены держатели интересов:
Оценка ожиданий по рискам корпорации:
страна /рискиполитические рискиэкономические рискиуровень «спроса» качестворесурсы.
Швеция559 010 085США1 510 809 580.
Великобритания2 520 657 075.
Германия 3 035 556 570.
Нидерланды3 540 506 060РОССИЯ8 085 252 530КНР8 590 152 015.
Япония909 051 510.
Рис. 5. Оценка по рискам и ожиданиям держателей интересов2.
8. Анализ Бизнес-стратегии.
Для нашего предмета исследования — ПАО «Северсталь», целесообразно представить бизнес-стратегии в формате методологии"SPACE" - данный анализ заключаетсяв том, что для ПАО «Северсталь"оцениваем 4е группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале: от 0 до 6: Факторы стабильности обстановки (ES): 2,375Потенциал ростамалый123 456большой.
Потенциал прибылималый123 456большой.
Финансовая стабильностьнизкая123 456высокая.
Уровень технологиипростая123 456сложная.
Степень использования ресурсовнеэффективное123 456эффективное.
Капиталоинтенсивностьбольшая123 456малая.
Легкость доступа на рыноклегко123 456сложно.
Производительность, задействование производственных мощностейнизкая123 456высокая.
Факторы промышленного потенциала (IS): 1,714Технологические изменениямало123 456много.
Темпы инфляциинизкие123 456высокие.
Изменчивость спросамалая123 456большая.
Диапазон цен конкурирующих продуктовмалый123 456большой.
Препятствия для доступа на рынокмало123 456много.
Давление конкурентовслабое123 456сильное.
Ценовая эластичность спросанегибкая123 456гибкая.
Факторы конкурентных преимуществ (CA): 4,714Доля рынкабольшая123 456небольшая.
Качество продукциивысокое123 456низкое.
Жизненный цикл продуктаначальный123 456конечный.
Цикл замены продуктафиксированный123 456сменяемый.
Лояльность покупателейсильная123 456слабая.
Использование мощностей конкурентамисильное123 456слабое.
Вертикальная интеграциявысокая123 456низкая.
Факторы финансового потенциала (FS): 4,428Прибыль на вложениянизкая123 456высокая.
Финансовая зависимостьнесбалансированная123 456.
Сбалансированная.
Ликвидностьнесбалансированная123 456.
Необходимый / имеющийся капиталбольшой123 456малый.
Поток средствслабый123 456сильный.
Легкость ухода с рынкамалая123 456большая.
Риск предприятиябольшой123 456малый.
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат: получается оборонительно-консервативная стратегия:
ФИНАНСОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — FSКОНСЕРВАТИВНАЯ БСАГРЕССИВНАЯ БС КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА — CA ПРОМЫШЛЕННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — ISОБОРОНИТЕЛЬНАЯ БСКОНКУРЕНТНАЯ БС СТАБИЛЛЬНОСТЬ ОБСТАНОВКИ — ESРис. 6. Выбор бизнес стратегии ПАО «Северсталь"ЗАКЛЮЧЕНИЕПроведённое исследование дало представление, что ПАО «Северсталь» перешло от стадии «расцвет» в стадию «стабильности» и здесь очень важно понимать аномальные проблемы организационного развития — в основном от нестабильной экономики и контрагентов, поэтому предположим, что для ПАО «Северсталь» актуально на этапе «стабильности» начать строить стратегию партнёрства с ключевыми игроками рынка металлопроката, то есть в рамках стратегического менеджмента, выбираем следующий вектор позиционирования на рынке: конкурентоспособность, потому что именно он может обосновать решение объединения конкурентов в партнёры. Такое объединение можно выявить лишь путем сравнения между собой фирм-аналогов как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка в целом. Таким образом, в оценке конкурентоспособности и целесообразности решения о стратегическом партнёрстве, дляпредприятий всегда в основе лежит сравнительный подход. При этом, в зависимости от выделяемых исследователем аспектов, он может быть представлен в различных вариантахопределение актуальности стратегического партнёрства за счёт результатов анализа, которые могут дать: маркетинговый подход;
факторный подход:
методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции конкурентов — партнёров;методы, основанные на теории эффективной конкуренции; и, комплексный подход. Методы стратегического менеджмента дают функционал и инструментарий анализу иоценке стратегии, котораяопирается на установление таких параметров, как доля рынка, привлекательность отрасли (темп роста) и степень удовлетворенности потребителя. Данный подход активно использует матричные методы анализа, когда как факторный подход основан на выявлении и оценке ключевых факторов успеха по сравнению с конкурентами. Ключевыми факторами успеха считаются качество и базовые характеристики продукции, репутация и имидж предприятия, применяемые технологии, финансовые ресурсы и пр. В основе комплексного подхода лежит комплексная оценка конкурентоспособности предприятий — потенциальных партнёров, производимая не только на основании определения текущей конкурентоспособности, но и оценке ее потенциального значения при выборе партнёрства как ключевого вектора стратегии компаний. Существуют и иные методы оценки целесообразности стратегическое партнёрствахозяйствующих субъектов, основанные на: использовании рейтинговых оценок, расчете рыночной доли, определении операционной эффективности и стратегического позиционирования либо нормы потребительской стоимости и пр. Каждая из методик имеет особенности применения и алгоритм прохождения. Проведение анализа и оценки с целью обоснования актуальности стратегического партнерства предприятия — задача не простая и многоэтапная.
Первый этап: оценка стратегического партнерства и конкурентоспособности предприятия инициируется в виде анализа места и роли компаний — потенциальных партнёров, в конкурентной среде. Важно определить не только рыночную долю и объемы занимаемых предприятиями сегментов, но и отследить динамику происходящих в них изменений. Необходимо четко представлять степень известности предприятий (отношение к ним потребителей, мотивы потребительского выбора того или иного производителя, включая уровень цен, качество продукта, дизайн, упаковку и т. д.).
На основе собранных данных необходимо сопоставить показатели изучаемых предприятия с аналогичными характеристиками фирм-конкурентов и осуществить прогнозные расчеты на будущее. Здесь актуален функционал и инструментарий бенчмаркинга, а в случае обширной номенклатуры изделий весь ассортимент продукции должен быть разбит по товарным группам, в основе которых лежат определенные критерии (вид продукции, упаковка, цена и т. п.). Динамика этого показателя также должна приниматься в расчет. Существенную роль в оценке внутренней среды организационного развития предприятия играет отбор показателей, которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности и впоследствии будут входить в эту систему оценки. В качестве таких показателей выступает широта ассортимента, качество продукции, уровень цен, объем прибыли (убытков), показатели рентабельности, наличие собственного капитала, ликвидность активов, платежеспособность, финансовая устойчивость и кредитоспособность, кадровый потенциал и пр. Всё это формирует обоснование актуальности и выбор потенциальных партнёров в формате стратегического партнерства. В целях проведения сравнительной оценки показателей будущих партнёров с единой стратегией развития и их сопоставления с аналогичными показателями фирм-конкурентов используется SWОТ-анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны субъектов хозяйствования, угрозы и возможности внешнего окружения, а также разработать стратегию партнёрства и тактику совместной работы на рынке. Основным инструментом сравнительной оценки стратегического партнерства предприятий в сравнении с другими игроками рынка выступает построение конкурентного профиля компаний, который представляет собой сумму характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей.
Корпоративный профиль, как образ компании или ее продукции в глазах целевой группы — может стать в основе новой парадигмы стратегического партнерства, потому что он является одним из методов стратегического менеджмента и служит эффективным методом оценки положения предприятия по отношению к его основным конкурентам — потенциальным партнёрам. Он позволяет оценить преимущества данной организации в сравнении с аналогичными предприятиями, а также выявить его слабые места. Наиболее часто конкурентный профиль используется на ранних стадиях разработки и формулировки стратегии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИИАнсофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. /.
И. Ансофф. — Классическое изд. — СПб: Питер, 2015.
— 287 с. Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий — М.: Проспект, 2013. — 220 с. Грушенко В.
И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Идигова Л. М., Юсупова А. Ш., Исмаилов М. Х. Региональные особенности функционирования производственной инфраструктуры// Ежемесячный теоретический и научно-практический журнал АПК: Регионы России, 2012, № 11. С.77−82 Исаева Е.
А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учеб. пособие / Е. А. Исаева. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 241. с Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014. -.
390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. ;
464 с. Ляндау Ю. В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016.
Ляндау Ю. В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике „Теория менеджмента“ / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. -.
321 с. Никулин Л. Ф., Масленников В. В., Бусалов Д. Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Учебное пособие. — М.: Прима-пресс Экспо, 2012.
— 412 с. Сизикин А. Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014.
— 231 с. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А.
Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. -.
12-е изд. — М.: Вильямс, 2014. — 315 с. Чудновская, С.
Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. — М.: Эксмо, 2014.
— 225 с. ПРИЛОЖЕНИЕОценка внутренних ресурсов ПАО «Северсталь"(для СВОТ анализа)№ п/пВНУТРЕННИЙ РЕСУРСОценка, баллов123 451СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ1.1НАЛИЧИЕ СИСТЕМАТИЗИРОВАННЫХ И ФОРМАЛИЗОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ + 1.2НАЛИЧИЕ ЗАДОКУМЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ + 1.3ЧЕТКОЕ И ЗАДОКУМЕНТИРОВАННОЕ ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОДУКТА (ЕГО СВОЙСТВ, ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ И ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ) + 2СОБСТВЕННИКИ И РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ2.1ОБЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ СОБСТВЕННИКОВ +2.2АМБИЦИОЗНОСТЬ УПРАВЛЕНЦЕВ (ЖЕЛАНИЕ РЕАЛИЗОВАТЬ СЕБЯ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ, А НЕ ТОЛЬКО ЗАРАБОТАТЬ) + 2.3ОПЫТ РАБОТЫ В ОТРАСЛИ + 2.4ОПЫТ ЗАПУСКА НОВОГО ДЛЯ КОМПАНИИ БИЗНЕСА* + 3КАДРЫ3.1НАЛИЧИЕ ПОЛНОЦЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НЕ ТОЛЬКО КАДРОВЫЙ УЧЕТ, НО И ПОИСК, АДАПТАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ, АТТЕСТАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И ДР.) + 3.2НАЛИЧИЕ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ (С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕСА И РЕГИОНА ПРИСУТСТВИЯ) + 3.3НАЛИЧИЕ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО МАРКЕТИНГУ + 3.4НАЛИЧИЕ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА (С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕСА) + 3.5НАЛИЧИЕ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА (С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕСА) + 3.6НАЛИЧИЕ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ (НИОКР, С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕСА) + 4МАРКЕТИНГ4.1ЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ РЫНКА + 4.2ЗНАНИЕ ПОСТАВЩИКОВ + 4.3ЗНАНИЕ КОНКУРЕНТОВ + 4.4ЗНАНИЕ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ + 4.5ОТНОШЕНИЕ РЫНКА К ПРОИЗВОДИТЕЛЮ И ПРОДУКЦИИ (ИМИДЖ КОМПАНИИ)+ 4.6ЗНАНИЕ РИСКОВ И НАЛИЧИЕ РЕАКЦИЙ НА РИСКОВЫЕ СОБЫТИЯ+ 5ПРОИЗВОДСТВО5.1ГОТОВНОСТЬ ПРОДУКТА (УСЛУГИ) + 5.2НАЛИЧИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ + 5.3СОСТОЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ + 5.4ВОЗМОЖНОСТЬ МОДЕРНИЗАЦИИ И ПРИОБРЕТЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ + 5.5НАЛИЧИЕ ПАТЕНТОВ, УНИКАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ+ 5.6ФОРМАЛИЗОВАННОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ ОПТИМИЗАЦИЯ+ 5.7ОБСЛУЖИВАНИЕ И СЕРВИС+ 5.8НАЛИЧИЕ ПОСТАВЩИКОВ + 5.9ОРГАНИЗАЦИЯ НИР И НИОКР + 6ЛОГИСТИКА6.1ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА + 6.2СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА + 7ПРОДАЖИ7.1ПОНИМАНИЕ АССОРТИМЕНТА + 7.2НАЛИЧИЕ ОПЫТА ПРОДАЖ ИЗДЕЛИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ + 7.3НАЛИЧИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ + 8ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ8.1АВТОМАТИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА + 8.2АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ + 8.3АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ + 8.4АВТОМАТИЗАЦИЯ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ + 8.5АВТОМАТИЗАЦИЯ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ + 9ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ9.1ВОЗМОЖНОСТИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИЗ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ + 9.2ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ОБОРОТНЫМИ СРЕДСТВАМИ + 9.3ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ СРЕДСТВАМИ НА ЗАРПЛАТУ +9.4НАЛИЧИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ + 9.5ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА+ 10ФИЗИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ10.1МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ + 10.2ЗЕМЛЯ + 10.3ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ + 11ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА11.1КОНФИГУРАЦИЯ: ЗВЕНЬЯ, ДИАПАЗОН И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ, МЕХАНИЗМ КООРДИНАЦИИ + 11.2ФУНКЦИИ: СОСТАВ И КАЧЕСТВО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА + 11.3КАЧЕСТВО ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ВЕРТИКАЛЬНЫХ И ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ, ПРЯМЫХ И ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ + 11.4ОТНОШЕНИЯ: РАЗДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ + 12ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА12.1КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА + 12.2ТРАДИЦИИ, ОПЫТ И ВЕРА В ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ + 12.3КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА + 12.4МОТИВАЦИЯ (ДЕНЕЖНАЯ И НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ) + * ОЦЕНКА ПО ДАННЫМ СТРОКАМ НЕ СДЕЛАНА, Т.К. УКАЗАННЫЕ РЕСУРСЫ НЕ ОТНОСЯТСЯ К ОСНОВНЫМ (ВЛИЯЮЩИМ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ РАССМАТРИВАЕМОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ.
