Организационно-технические резервы, их выявление и использование (на примере конкретного предприятия…)

Реестры одобренных поставщиков ведутся формально. Управление поставщиками не сформировано5Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Процессный подход не реализован. Под процессами понимаются только основные (технологические) процессы. Отсутствуют инновации в структурах управления процессами. Не дают надлежащей отдачи применение информационных технологий там, где они имеют место6Введите обучение на рабочих местах.

Ряд предприятий уделяют внимание обучению на рабочих местах. Однако программы обучения зачастую носят случайный характер. Они не выстроены под стратегическую цель. Российские лекторы, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежной практики. Зарубежные лекторы не понимают российской действительности. Немногие российские менеджеры уверены, что обучение персонала — это лучшие инвестиции7Учредите лидерство.

Лидерство в целом не поощряется. Генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер — генеральный директор8Изгоняйте страх.

Руководители не направляют усилия на создание корпоративной культуры и корпоративных ценностей, основанных на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе своего персонала9Разрушьте барьеры между подразделениями.

Часто между структурными подразделениями «идут войны местного значения». Конструкторы воюют с технологами и производственными менеджерами, снабженцы — почти со всеми остальными подразделениями и т. д. Конструктивная работа между подразделениями не налажена10Откажитесь от пустых лозунгов, призывов и количественных заданий для рабочих.

Призывы, лозунги, количественные задания имеют место вследствие слабого производственного управления. Преобладает сдельная система оплаты труда. Не делается попыток решать проблемы прогрессивными методами11Устраните количественные нормы для рабочих и для менеджеров.

Менеджеры принудительно и произвольно устанавливают нормы, требования, квоты. Исполнители находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, требований и квот. Они стремятся их расширить12Устраните препятствия, мешающие людям гордиться своим трудом.

Повсеместно персонал воспринимают как статью расходов в бюджете, а не как партнера. Часто со стороны руководства наблюдается чванство и невежество13Поощряйте стремление к образованию.

Стремление к самообразованию и самосовершенствованию наблюдается. Примеры такого поведения менеджеров можно видеть в программах производственного обучения персонала14Действуйте во благо преобразований.

Высшее руководство считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписав политику в области качества, а затем поручить ведение дела менеджерам по качеству. В высшем руководстве существует институт представителя руководства в области качества, который достаточно инертен в инициировании преобразований в области управления.

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства отечественных предприятий. Практика показывает, что современные руководители, особенно в сфере среднего и малого бизнеса, не уделяют работе с кадровым резервом должного внимания. Во многом, это объясняется стратегией выживания большинства российских предприятий, а в ряде случаев — довольно низким уровнем управленческой культуры руководителей предприятий, их потребительским отношением к работникам. Опытные специалисты в области кадрового менеджмента рекомендуют менеджерам по персоналу при формировании кадрового резерва руководствоваться правилом: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. Анализ научных подходов к проблеме формирования и управления кадровым резервом позволил выявить системные ошибки, характерные для предприятий малого и среднего бизнеса.

1.Кандидаты в резерв отбираются субъективно, т.к. на выработку серьезных критериев для отбора своими силами у кадровиков нет времени и ресурсов, а предлагаемые консалтинговыми организациями методики зачастую сложно связывать с системой управления персоналом конкретного предприятия.

2.Программы обучения формируются хаотично исходя из возможностей бюджета либо путем копирования известных мировых практик без учета российского менталитета и особенностей конкретной компании. В данном случае реальная потребность в подготовке резерва не выявляется, компетенции его участников не оцениваются.

3.Нет понятных HR-специалистам и менеджерам критериев готовности резервиста к назначению. К таковым, например, зачастую относят факт прохождения сотрудником программы обучения и выполнения индивидуального плана развития.

4.О подготовленных резервистах после окончания «проекта» и вручения дипломов забывают. Нет обратной связи от руководства компании, не проводятся регулярные встречи, не составляются индивидуальные планы развития.

5.При наличии кадрового резерва допускаются назначения не из числа его участников или вообще привлечение менеджеров со стороны. Это самая глобальная проблема управления кадровым резервом.

6.Отсутствуют реальные, комплексные критерии оценки качества работы с резервом.

7.На финальных этапах подготовки резерва не предусмотрены мероприятия, позволяющие нивелировать допущенные на предыдущих стадиях ошибки. Обозначенные проблемы могут привести к тому, что активные, имеющие высокий потенциал молодые менеджеры, ориентированные на карьеру, уходят из компании в поисках лучшей доли, а индекс кадрового потенциала организации стремительно уменьшается. Для предотвращения этого необходимо управлять кадровым резервом на системной основе, начиная от формирования Положения о кадровом резерве предприятия, планирования численности участников и заканчивая разработкой программы адаптации для тех резервистов, которые будут назначены на новые должности. С позиции науки управления основными составляющими системного подхода в области управления кадровым резервом являются следующие.

1.Службе персонала необходимо ставить актуальные цели на каждом из этапов работы с резервом. Таковыми могут быть: формирование кадрового резерва руководителей для повышения качества управленческого состава компании в будущем; стопроцентное назначение на руководящие должности именно резервистов; а после ее достиженияминимизация периода адаптации каждого резервиста при назначении на управленческую позицию.

2.Определение четких критериев отбора в резерв, критериев успешности его участников и, как следствие, — требований к руководителю. Эта задача решается разработкой и внедрением модели компетенций.

3.Подготовка под конкретные должности, по определенным направлениям (разработка целевых программ). Обязательные составляющие обучения резервиста — исполнение им обязанностей будущей должности, делегирование ему полномочий вышестоящим начальником и предоставление права подписи, участие в совещаниях и проектах. По результатам любых мероприятий, связанных с замещением, резервистам необходимо предоставлять обратную связь с оценкой результатов их работы.

4. Использование системы контроллинга управления кадровым резервом. Очевидно, внедрение лишь отдельных пунктов без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям. При внедрении в практику программы создания кадрового резерва на предприятии необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени их адаптации;

— прогнозирования потребности в персонале задолго до остройнеобходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

— оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, несоответствующего требованиям должности;

— нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их напредприятии. Безусловно, руководители предприятий должны осознавать что работа по формированию и управлению кадровым резервом является долгосрочной инвестицией в развитие персонала и, соответственно, направлена на получение долгосрочных преимуществ. Поэтому на начальных этапах создания кадровый резерв может быть затратным инструментом кадровой политики и не приносить видимой прибыли в краткосрочном периоде. Менеджерам по персоналу и линейным руководителям необходимо регулярно знакомить резервистов с оценками действующей системы управления, разъяснять существующие и перспективные направления деятельности предприятия, его стратегию поведения на рынке, предоставить этим сотрудникам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса, создавая тем самым комплекс корпоративных ценностей.

Заключение

.

Задачи, поставленные в курсовом проекте выполнены. Многие исследователи характеризуют современные экономические условия в промышленности как условия, когда сложно ожидать быстрого и тотального обновления производственной базы промышленных предприятий и притока инвестиций в строительство новых производств. Предприятия не располагают собственными средствами на производственную модернизацию, вследствие чего маловероятны быстрое улучшение качества конечной продукции и рост производительности в промышленности. Остается обратить внимание на многообещающий и более доступный путь повышения продуктивности хозяйственно-экономической деятельности промышленных предприятий, а именно на новые технологии для управленческой деятельности. Многообещающим его можно называть в силу того, что эффекты от вложений в управленческие технологии по отношению к эффектам от вложений в промышленные технологии составляют пропорцию от 80 к 20 по одним оценкам и от 95 к 5 — по другим оценкам. Выявлена необходимость правильно организованной структуры службы менеджмента качества на предприятии с четким и рациональным разделением труда менеджеров по характеру работы, их специализацией. Кроме того, предложено воспринимать резервы качества как череду однотипных явлений, имеющих одинаковый набор признаков и отличающихся друг от друга только параметрами этих признаков, т. е. их свойствами. Выявлено, что, помимо этих признаков, по каждому резерву качества нужно также знать причину их возникновения. Обосновано, что именно причина и является истоком любого резерва качества, следовательно, отправной точкой при его поиске. Мировой промышленный менеджмент накопил достаточно примеров успешного применения современных управленческих технологий, и они более чем доступны для освоения российскими управленцами.

Список литературы

Фатхундинов Р. А. Производственный менеджмент. Краткий курс.

СПб.: Питер, 2004. 283с. Производственный менеджмент: Учебник /Подред. В. А. Козловского.

М.: ИНФРА-М, 2006.-574с.Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родинов.

В.Б. и др. / Под ред. О. Г. Туровца.- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2005. 544с. Фатхутдинов Р. А., Сивкова Л. Н. Организация производства: практикум.

М.: ИНФРА — М., 2001.

Разумов О. С. Благодатских В.А. Анализ и синтез систем: теория и практика. — М.: Атлас, 2003. — 287 с. Падерин И. Д., Романов О. В., Савельев И. В. Виртуальное предприятие как резерв повышения эффективности в новых условиях // Вестник экономической науки Украины. 2014.

№ 3 (27). С. 85−88.Матвеев В. А. Содержание и классификация резервов эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки.

2011. № 9 (101). С. 33−37. Верещагина Л. С. О сущности резервов развития организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика.

2011. № 20. С. 141−145. Зотов Ф. П. Резервы в эффективности управления российским промышленным предприятием // Вестник ИжГТУ им. М. Т. Калашникова.

2012. № 2. С.

77−80.Глоссарий.

Организационные резервы представляют собой потенциальные, не использованные в конкретных условиях возможности развития производства и его интенсификации за счет совершенствования организации производства, труда и управления. [1]Организационные резервы в зависимости от характера их проявления могут быть измерены единицами рабочего времени (нормо-час, человеко-час) при анализе потерь живого труда; единицами календарного времени (минута, час, сутки); единицами времени работы машин, натуральными единицами, в денежном выражении. [2]При анализе организационных резервов роста производительности труда важным является выявление не только явных, но и скрытых внутрисменных потерь рабочего времени и лишних затрат. Эти виды потерь многообразны, методы их расчета различны. В одном случае они могут быть определены по данным учета прямым счетом (потери из-за микротравматизма, преждевременного окончания работы с разрешения администрации, сокращения рабочего дня на работах с неблагоприятными условиями труда), в другом — необходимо применение специальных методов. Так, расчет потерь рабочего времени из-за невыполнения норм отдельными работниками осуществляется поэтапно.