Стратегия компании, догоняющей лидера в отрасли, как уже было отмечено ранее, имеет в себе несколько составляющих, ведь догнать лидера компания может используя различные варианты направления действий. Далее в проекте необходимо четко определить, какие стратегические альтернативы подойдут именно для «Банка Москвы», в долгосрочной перспективе имеющего целью догнать лидера, своего главного клиента «Сбербанк РФ», используя тактики ведения конкурентной борьбы, характерные для компании, следующей за лидером и пытающейся его догнать. Конкретизация стратегических альтернатив может быть произведена различными методами (цепочка потребления, карта характеристик продукта, цепочка создания ценностей Портера, вопросник СКАМПЕР и другие). В данном курсовом проекте наиболее подходящими методами для конкретизации стратегических альтернатив будут формирование вопросника СКАМПЕР и создание цепочки потребления. Данные методы помогут в последующей разработке стратегии по выводу на рынок нового банковского продукта, так как для того, чтобы понять, что необходимо клиенту, нужно полностью погрузиться в процесс пользования банковскими услугами и выяснить, что требуется от компании на каждом этапе. Вопросник SCAMPER позволяет разработать новые идеи для компании. Таблица 8 — Вопросник СКАМПЕР для «Банка Москвы"Широкая дифференциация.
Оптимальные издержки.
Узкая дифференциацияSSubstitute (Заменить)Дифференциация товара. Замена некоторых ценных для клиентов свойств банковских продуктов, которых нет у конкурентов. Изменение процентных ставок по кредитам, как сокращение затрат потребителя на пользование услугой.
Заменить меры по взысканию просроченной ссудной задолженности, что повысит уровень возвратности кредитов, а соответственно снизит издержки.
Замена принципов работы только с корпоративными клиентами, предоставление больших преимуществCCombine (Комбинировать)Комбинация существующих принципов работы с принципами работы «ВТБ"Комбинация качественного обслуживания и низких издержек.
Комбинировать страхование крупных компаний через посредников и самостоятельное страхование объектов физических лицAAdapt (адаптировать, добавить) Адаптация международных стандартов по работе с клиентами.
Адаптация существующих методов работы с клиентами к вновь открывающимся отделениям.
Адаптация принципов работы с клиентами банка «ВТБ"MModify (модифицировать)Дифференциация процентных ставок по кредитам в разных экономических районах.
Модификация услуг при одновременном снижении цены.
Модифицировать обслуживание клиентов в процессе пользования услугами банка путем формирования полной осведомленности клиентом о состоянии той или иной операцииPPut (Другое применение) Поиск партнеров среди крупных компаний, готовых знакомить своих клиентов с услугами банка, которые в свою очередь получат выгодные условия кредитования, страхования и т. д.Поиск оптимальных вариантов для размещения отделений (с низкой арендной платой) Другое применение сотрудников отдела продаж. Необходимость организации презентаций для привлечений корпоративных клиентовEEliminate (Удалить)Отказ от операций, приносящих мало прибыли. Сосредоточение на операциях, имеющих большую рентабельность.
Тестирование персонала. Сокращение неэффективных сотрудников путем отслеживания их работы.
Отказ от приема к оплате квитанций по услугам ЖКХ, что занимает довольно много времени. Активная пропаганда оплаты через интернет и банкоматыRReverse (Поменять местами, реорганизовать) Переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов.
Реорганизация некоторых процессов работы (автоматизация некоторых бизнес-процессов с целью сокращения персонала) Реорганизация банкоматов с больш.
Им доступом.
Решения, найденные при помощи данного вопросника, помогут в будущем определиться с набором стратегических альтернатив, подходящих именно для реализации стратегии, догоняющей лидера в отрасли. Создание цепочки потребления для банка достаточно сложный процесс, так как банковские услуги по своей сути разные и их цепочки соответственно также разные. Но в нашем примере была рассмотрена общая цепочка «потребления» услуги, например, таких как кредитование и открытие вклада. Рисунок 3 — Цепочка потребления услуг «Банка Москвы"По каждому из звеньев представленной цепочки необходимо привести рекомендации для совершенствования процесса обслуживания клиентов. Результат представлен в Таблице 9. Таблица 9 — Рекомендации по цепочке пользования банковскими услугами.
Звено цепочки потребления.
РекомендацииШирокая дифференциация.
Оптимальные издержки.
Узкая дифференциация.
Осознание потребности в услугах банка.
Активная рекламная деятельность (ТВ, журналы, интернет, вывески); Совершенствование деятельности маркетинговых подразделений.
Поиск эффективных методов рекламы низких по цене (листовки)Активная рекламная деятельность, направленная на некоторые группы клиентов.
Поиск банка.
Активная рекламная деятельность; Увеличение точек обслуживания клиентов.
Использование для рекламы сайт банка.
Увеличение точек доступа в регионах РФВыбор банка Широкая доступность отделений.
Повышение доверия клиентов.
Широкая доступность отделений в регионах.
Оценка альтернатив услуг, предложенных банком.
Качественное консультирование по всем интересующим вопросам; Доброжелательное общение, основанное на профессионализме и внимании к требованиям клиентов; Широкий ассортимент представленных услуг, удовлетворяющих различные группы клиентов.
Качественное консультирование по всем интересующим вопросам; Доброжелательное общение, основанное на профессионализме и внимании к требованиям клиентов.
Качественное консультирование по всем интересующим вопросам; Доброжелательное общение, основанное на профессионализме и внимании к требованиям клиентов; Широкий ассортимент представленных услуг, удовлетворяющих различные группы клиентов.
Выбор услуги.
Подробная информация обо всех продуктах; Индивидуальный подход к каждому клиенту.
В отделенииспециальный человек-консультант.
Подробная информация обо всех продуктах; Индивидуальный подход к каждому клиенту.
Пользование услугой.
Информирование о состоянии счета всеми возможными способами (в личном кабинете на сайте и посредством мобильной связи) Информирование о состоянии счета в личном кабинете на сайте.
Информирование о состоянии счета всеми возможными способами (в личном кабинете на сайте и посредством мобильной связи) Прекращение договорных обязательств.
Предложение дополнительных услуг; информирование о скидках «постоянным клиентам"Предложение дополнительных услуг.
Предложение дополнительных услуг; информирование о скидках «постоянным клиентам"Оценка степени удовлетворенности от оказанных услуг.
Проведение маркетинговых исследований посредством телефонного опроса.
Проявление заинтересованности о позитивных и негативных сторонах пользования услугой при прекращении договорных обязательств.
Проявление заинтересованности о позитивных и негативных сторонах пользования услугой.
Далее конкретизация стратегических альтернатив должна быть доведена до уровня функциональных стратегий, так как все предложенные рекомендации, сформированные посредством различных методов и стратегических тактик, безусловно, необходимо применить к конкретным стратегическим альтернативам. Функциональные стратегии разрабатываются для отдельных служб и подразделений организации. Таблица 10- Функциональные стратегии для АО «Банк Москвы"Широкая дифференциация.
Оптимальные издержки.
Узкая дифференциация.
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯРавномерное рассредоточение выходов рекламы в средствах массовой информации;
Банковская реклама должна быть признана действующим инвентарем для вербования клиентов (сначала физических лиц);Профессиональный подход к проведению рекламных кампаний;
Высокие стандарты обслуживания клиентов;
Развитие бренда банка. Запуск продуктов по низкой цене, более полно отвечающих запросам клиентов, чем продукты конкурентов;
Использование потенциала корпоративной клиентуры банка для привлечения розничных клиентов.
Развитие каналов продаж банковских услуг.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯСовершенствование существующих банковских продуктов и разработка новых;
Активное развитие обслуживания банковских карт как основу для привлечения корпоративных клиентов на зарплатные проекты;
Налаживание эффективности системы контроля над использованием инсайдерской информации.
Обеспечение роста операций, где клиент смог бы самостоятельно пользоваться банковскими услугами без помощи специалистов.
Новая программа для кредитования малого и среднего бизнеса, которая позволит привлечь новые категории заемщиков, и как следствие, повысить доходы.
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМТщательный отбор и подготовка персонала, которому приходится контактировать с клиентами, обусловленные дифференциацией персонала;
Потенциал каждого сотрудника должен быть раскрыт в полной мере;
Эффективная система внутренних коммуникаций. Мотивация сотрудников на достижение целей.
Цель на повышение эффективности работы высшего руководства во взаимодействии с исполнительными менеджерами.
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯДальнейшая диверсификация портфеля ценных бумаг для поддержания достаточного уровня ликвидности, снижения принимаемых рисков и повышения доходности активов; Развитие инструментов снижения рисков. Предложение удобных доходных инструментов размещения денежных средств как основному источнику фондирования активных операций.
Проведение кредитных операций преимущественно среди участников зарплатных проектов, а также клиентов с положительной кредитной историей (развитие розничного кредитования) Проанализировав все мероприятия, выявленные предложенными методами, а также цели, которые преследует «Банк Москвы» при выработке стратегии, мною был сделан вывод о том, что наиболее подходящими стратегическими альтернативами будут стратегия широкой дифференциации и стратегия оптимальных издержек, так как будет сразу виден результат на бизнес в целом, а не на отдельные его составляющие, как было предложено в стратегии узкой дифференциации.
Заключение
.
В работе был проведен стратегический анализ внешней среды, основное назначение которого заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации, а также стратегический анализ внутренней среды, направленный на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон. В результате анализа были выявлены основные угрозы и возможности внешней среды. Одной из ключевых возможностей развития в банковской отрасли является тот факт, что в банковской среде достаточно много фирм-конкурентов, осуществляющих аналогичные услуги, что позволит компании «Банк Москвы» выглядеть более выигрышно, если ей удастся привлечь внимание потребителей чем-то новым. В данном случае следует уделить большое внимание такому аспекту как вывод новых банковских продуктов на рынок, так как для этого у компании есть и возможности и все необходимые ресурсы. Необходимо понимать, что победить своих главных конкурентов можно благодаря своевременному обновлению линии банковских продуктов в тесной взаимосвязи с такими аспектами как качественное обслуживание, поиск надежных партнеров и хорошо разработанная стратегия по выводу новых банковских продуктов на рынок. Далее выбрана стратегия широкой дифференциации, посредством которой на рынок будет выведен новый банковский продукт компанией АО «Банк Москвы». Для этой стратегии были выбраны соответствующие главной цели проекта по выводу на рынок нового банковского продукта функциональные стратегии.
Список использованных источников
.
Нормативно-правовые акты.
Правила охраны конфиденциальности инсайдерской информации и контроля за соблюдением требований Федерального закона от 27.
07.2010 № 224-ФЗ и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов в АО «Банк Москвы"Федеральный закон от 27.
07.2007 № 209 -ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».Учебная литература.
Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.
Бабанова.
Ю.В. Стратегическийменеджмент — М.: Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2007. — 119 с.
Банки и банковские операции: Учебник/ под ред. Е. Ф. Жукова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 2007 — с.597Борисов А. И. Потребительское кредитование, или Жизнь взаймы// Банковское дело 6, 2009. — С. 18 — 22. Виханский О. С.
Стратегическоеуправление.
М.: Экономистъ, 2006. — 293 с. Жуков Н. М. «Банковский Менеджмент и маркетинг». Учебное пособие. Издательство «Олимп». 2003 г. с.246Маркова О.М., Сахарова Л. С., Сидоров В. Н., «Коммерческие банки и их операции». Москва, «Банки и биржи». Издательское объединение «Юнити», 2002 г. 318с.Финансы фирмы: Учебник 3-е издание/ Ковалева А. М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. — М. 2005.
Финансы: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Финансы и кредит"/ Под ред. Г. Б. Полякова — 3 изд., переработано и дополнено — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 504с. Периодическая печать, справочные материалы и интернет-источникиwww.cbr.ru — официальный сайт Центрального Банка РФwww.banki.ru — информационный портал.
Методика определения кредитоспособности заемщика в ОАО «Банке Москвы «за 2003 г. с изменениями и дополнениями с официального сайта www.bm.ruМетодический журнал «Организация продаж банковских продуктов» № 3/2008// Р. А. Исаев, «Бизнес-инжиниринговые технологии (БИТЕК)» (ЗАО), ведущий консультант по корпоративному управлению в банковской сфере Росбизнесконсалтинг — www.top.rbc.ruСправочный материал о ОАО «Банк Москвы с официального сайта.
http://www.bm.ru/Статья «Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы по материалам» .
http://www4.mte.ru/ Автор Романов И. АСтатья «Анализ рисков банковского сектора: Российская Федерация», авторы: аналитики компании «Standard & Poors».
