Структура управления проектом

Области знаний по управлению проектами согласно последней 4-ой редакции PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Руководство PMBOK распределяет все процессы управления проектами по 9 областям знаний:

• 1. Управление интеграцией проекта
• 2. Управление содержанием проекта
• 3. Управление сроками проекта
• 4. Управление стоимостью проекта
• 5. Управление качеством проекта
• 6. Управление человеческими ресурсами проекта
• 7. Управление коммуникациями проекта
• 8. Управление рисками проекта
• 9. Управление поставками проекта

PMBOK 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итерактивность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету.

Команда управления проектом

Команда управления проектом (Project Management Team) — члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.

Управление командой проекта (Manage Project Team) — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта.

Признаки команды проекта:

• — По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
• — По содержанию команда проекта должна представлять собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, креативным мышлением, необходимыми для эффективного достижения результатов проекта.
• — Основной стратегический фактор создания и деятельности команды проекта — реализация проекта — длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Состав команды проекта:

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать результатов проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70−80%.

Команда проекта создается руководителем проекта — юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• — соответствие количественного и качественного состава команды ожидаемым результатам и требованиям проекта;
• — эффективную групповую работу по управлению проектом;
• — психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• — развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Руководитель проекта определяет необходимое число специалистов — членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены — разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Стадии жизненного цикла команды проекта:

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

• — При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.
• — Период срабатываемости — это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.
• — Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.
• — При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей.
• — При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, руководитель проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Отбор команды проекта:

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). Также очень важным критерием отбора является мотивация кандидата на его участие в конкретном проекте.

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок ожидаемым результатам и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления. Последний тезис спорный, но, к сожалению, в большинстве случаев это действительно так, хотя бывают и исключения и довольно частые.

Определение функциональных обязанностей участников команды проекта. Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, то есть распределение обязанностей производится укрупненно между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Управление командой проекта можно разделить на два этапа:

Этап 1. Планирование работы проектной команды Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до вложения инвестиций.

После определения структуры команды проекта задачей руководителя проекта является тщательное планирование работы всех членов команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды — определение необходимого количественного и качественного состава команды проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Этап 2. Организация работы команды Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение ожидаемых результатов, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

• а) четкое распределение ролей и обязанностей;
• б) осознание членами команды ожидаемых результатов как для учредителей проекта, так и для себя лично;
• в) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• г) внимание руководителя проекта и других членов команды и к достижению ожидаемого результат проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Для отличника. Также руководителю проекта не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, участвует в подобном проекте впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом руководитель проекта должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если руководителю проекта потребовалось оказать команде больше помощи, чем он ранее предполагал, то написание инструкций к тому же сэкономит ему время и усилия. Миссия инструкции — предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением ожидаемых результатов и координация деятельности отдельных членов команды — важнейшая функция руководителя проекта.

Вся документация, которую руководитель проекта может подготовить, поможет ему следить за осуществлением проекта и вписываться в ориентировочные сроки; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды его видение проекта; объяснить им, чего руководитель проекта от них ожидает, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.