Компания Apple объект исследования: организация, продукт

Она привела к определенным положительным результатам — достижению прочных позиций в мире. Вместе с тем, Скалли была упущена проблема, которую можно охарактеризовать как внутреннюю эффективность корпорации. Эта проблема касалась производственной линии и сферы менеджмента компании. Из-за этого в 1990 г. компания A ppleвыпускала очень дорогие модели персональных компьютеров и имела раздутый управленческий штат. Этот же период был ознаменован появлением мощного конкурента Apple — операционной системы MicrosoftWindows, которая улучшала внешность интерфейс компьютеров IBM.

При этом интерфейс был близким по виду к компьютерам компании из Купертино. Также происходит в этот период замедление темпов развития компании в технико-технологическом плане. На Д. Салли была самостоятельно возложена проблема, связанная с поднятием компании на следующую волну НТР. Эту проблему предполагалось решить за счет развития научно-исследовательского направления компании. Результатом деятельности компании в этом направлении стало устройство «NewTon», которое представляло собой электронную записную книжку. Идея была достаточно оригинальна и нова, однако следует отметить, что она оказалась причиной технического и маркетингового провала корпорации в связи с высокой степенью «недоделанности» продукта.

Он был подвергнут целой лавины критических замечаний и как результат — он был отвергнут рынком. Проведенный анализ положения компании в то время, демонстрирует возникновение второго кризиса — автономности. Аппарат управления, созданный Д. Скалли характеризовался чрезвычайно высокой степенью централизации принимаемых решений. Можно сказать, что первое время это было оправданным, но затем в связи с существенным расширением географии деятельности корпорации, и возникновением острой необходимости разработки обновленных технологических целей и идей, верхние уровни стали сдерживать инициативу, которые проявляли средние и нижние уровни корпорации. 1993 год ознаменовался для компании решением о замене Скалли М. Спиндером, который начал работать исполнительным директором компании.

Его первоначальная стратегия управления заключалась в увольнении более 2,5 тысяч сотрудников, что стало первым шагом построения модели бизнеса, которую можно охарактеризовать как «низко-затратную». Впоследствии им был организовано производство недорогой модели Макинтоша, задачей которой стала активизация потребления компьютерной техники в Америке. Кроме того, им планировалось наладить выпуск подготовленных к производству новой перспективной линейки процессоров POWERPC. Как следует отметить, сокращение производственных мощностей и вынесение на рынки новых перспективных моделей ПК, не сопровождалось оценкой существовавших и перспективных запросов на покупку такого компьютера. В этой связи, в середине 90-х годов 20 века Apple попадает в ситуацию когда она неспособна к удовлетворению существующего спроса.

Доля рынка компьютеров для дома (настольные ПК) и доля лэптопов была серьезно сокращена. Топ-менеджеры корпорации приняли решение о завершение работы в компании. Завершение 95-ого года можно охарактеризовать как финансовую катастрофу, так как компания потеряла значительные средства (около 70 млн. долларов). Попыткой спасения ситуации стало очередное сокращение, на этот раз были сокращены примерно 1,3 тыс. сотрудников компании.

Тем не менее это не остановило наступление нового кризиса, выход из которого предполагал скоординированность между всеми уровнями корпорации. Февраль 1996 года стал заключительным месяцем работы М. Спиндлера в корпорации, на смену ему приходит Г. Амелио, который своей основной задачей видит реструктуризацию корпорации для совершенствования механизма взаимодействия между подразделениями компании. Он понимал, что такой процесс является достаточно продолжительным по времени, а также может потребовать существенного сокращения производственных мощностей. В этой связи, для сохранения рыночной доли он решился на небывалый по тем временам для компании метод — продажа лицензии на осуществление производства компьютеров и операционной системы MacOS. Этот шаг приводит к запланированному положительному эффекту, доля Мак-компьютеров не только сохраняется, но и немного увеличивается, хотя и не без различных финансовых проблем. В 1996 году корпорация Apple анонсирует прибыль в 25 млн.

долларов США, но затем компания терпит убытки на сумму более 120 млн. долларов. В дальнейшем имели место различные тренды сокращения убытков и их возрастания в компании, тем не менее, общая финансовая картина на 1997 г. говорит об убытке примерно в 160 млн.

долларов по итогам года. Причинами такого положения дел являются следующие:

резкое сокращение объема реализованной продукции;

— появление на рынках дешевых версия Мак-совместимых компьютеров, компании, которая купила лицензию на их производство у Apple. Для преодолений таких негативных тенденций, корпорацией было принято решение о выкупе проданной лицензии практически за 25 млн долл., при этом общая сумма, потерянная корпорацией при продаже лицензии на компьютеры приближалась к 75 миллионам долларов. Г. Амелио была определена правильная конкурентная стратегия корпорации — концентрация усилий в следующих сферах:

разработка совершенно иного ПК, который превосходил бы линейку моделей фирм-конкурентов;

— создание новейшей программной платформы (ОС).Последствия, которые могли бы возникнуть в случае непринятия подобных мер, вполне могли бы оказать влияние на возможность последующей продажи корпорации. Вместе с тем, стратегия на разработку новой операционной системы, которая была бы продуктом отличным от предложений конкурентов оказалась верной и при Г. Амелио угроза продажи корпорации ее конкурентам отступила. Кроме того, при нем была завершена сделка по приобретению компании С.

Джобса под названием Next, что позволило ускорить процессы разработки нового поколения персональных компьютеров организации, а также создания новой операционной системы 8ого поколения. Кроме того, вместе с компанией произошла передача стратегических контактов вкомпаниями, которыми разрабатывалось программное обеспечение. Подводя итог работе, по результатам анализ изменений, которые произошли после ухода С. Джобса и прихода к руководству корпорацией Т. Кука представляется возможным сделать следующие выводы:

компания стала более внимательной по отношению к собственным акционерам, что выразилось в выкупе акций корпорации и выплате акционеров дивидендов;

— выход на рынок устройства со стилусом, что противоречит неоднократно высказываемой позиции С. Джобса. Данный факт свидетельствует о самостоятельности Т. Кука при принятии решений относительно разработки и вывода на рынок новых устройств;

— увеличение доли сервиса в общей выручки корпорации, что говорит о поиске Т. Куком альтернативных направлений развития корпорации и получения части прибыли не от продажи непосредственно устройств;

— выход корпорации с социальными инициативами, такими как использование экологической чистой электроэнергии при работе штаб-квартиры компании. Очевидно, что все вышеперечисленное является инструментами, которые направлены на обеспечение дальнейшего роста компании и улучшения ее рыночных позиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что компания Apple является представителем патиентной конкурентной стратегии, которая предусматривает организацию выпуска узкоспециализированных высококачественных продуктов. Более мощные конкуренты для компаний, придерживающихся такой стратегии — не представляют особой угрозы, они могут «одолеть» их не применяя силу, а исключительно из-за одного лишь умения. Такие компании часто называют «хитрыми лисами». Данные компании сосредотачивают свои усилия на продуктах, которые пользуются не самым широким спросом, вместе с тем компании либо выявляют существующие ниши либо самостоятельно их формируют. Следует отметить, что патиентная стратегия обладает некоторыми недостатками, которые могут повлечь большие риски. Среди обязательных условий применения патиентной стратегии — наличие радикальной инновации, технологического прорыва. Применение какой-либо инновационной разработки, которая зачастую является сложновоспроизводимой, дает корпорации возможности длительного сохранения устойчивых позиций в узких сегментах рынка.

С другой стороны, иногда возникает опасная ситуация оказаться «в заложниках» тех рыночных ниш, которые были созданы самой компанией. Корпорация Apple располагает незначительным, по сравнению с конкурентами, товарным ассортиментом, который рассчитан на то, чтобы удовлетворить почти все нужны клиента. Располагая тремя-четырьмя моделями продукции, компания делает акцент на выпуске комплекса продукции, которая дает альтернативные варианты продуктам других ведущих компаний рынка информационно-коммуникационных технологий. Следует отметить, что в рамках применяемой конкурентной стратегии, все продукты имеют запоминающиеся брендовые имена, как результат — почти каждый потенциальный клиент компании может назвать от семидесяти до восьмидесяти процентов ассортимента корпорации. Это очень высокий показатель осведомленности потребителя о возможностях и продуктах Apple. Текущие заслуги корпорации являются продолжением политики, начатой С.

Джобсом в период ее становления. В этой связи, сравнивания управленческие подходы Т Кука и его предшественника, можно отметить, что несмотря на их значимые различия, каждый из них применялся оправданно на различных этапах становления и развития компании и оказывал значимое влияние на продукцию корпорации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ronald W. L.

inzmayer Apple Confidential: The Real Story of Apple Computer, Inc. — N o Starch Press, 2007.www.apple.com/ru // Официальный сайт Apple Россия. Горчакова Р. Р. Особенности формирования корпоративного имиджа // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2012.

№ 2. URL:

http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-korporativnogo-imidzha (дата обращения: 04.

11.2016).Первякова С. А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Среднее профессиональное образование. 2009. № 11. URL:

http://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-i-ego-vliyanie-na-effektivnost-upravlencheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 04.

11.2016).